中钢公司生产管理的关键成功因素.docx

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1、中鋼公司生產管理的關鍵成功因素之探討企業經營專題第十組分組報告指導教授：黃俊英 博士 陳得發 博士 研究學生：孫國祥（8941314）許清耀（8941310）胡聖生（8941326）郝志成（8941317）徐昌榮（9041657）張智信（9041653）楊昌齊（8741003）張清和（8941329）國立中山大學企業管理研究所西元2002年 1 月 05 日46摘要本文係為企業經營專題第十組的分組報告，本組被指定探討有關中鋼集團生產管理的課題。首先本組在學期開始即召集分組討論，決定將研究的對象從中鋼集團縮小為中鋼公司；並且希望能找出素有【國營企業模範生】中鋼公司在生產管理方面的關鍵成功因素，以

2、作為其他企業的參考；最後本組定出報告的主題為中鋼公司生產管理的關鍵成功因素之探討。接著本組成員分頭蒐集資料，包括中鋼公司網站上的公開資訊、相關的書籍及學術報告、與及部分來自任職於中鋼公司同學的訪談結果。根據這些資料經過數次的分組討論，本組初步認為中鋼公司在成本、研發、原料、品質、設備、自動化及物料等方面具有優異的表現。為了求證我們初步的結論，並進一步取得第一手的資料，本組透過管道將彙整的二十幾道問題，事先向主講人提問，也為本課程開啟另一種學習互動的形式。在聽完主講人中鋼公司助理副總經理陳玉松先生的專題報告：中鋼公司生產管理實務經驗分享後，本組成員對中鋼公司生產管理的成功關鍵因素，有了更清晰的輪

3、廓落實全面品質管理（TQM）。過去二十幾年來TQM的推動，在中鋼公司隱然形成一種企業文化，呈現在品質、設備、人員、成本及研發等五個方面，獲得國內外相當高的評價。本文主要重點即在闡明這五個構面如何成為中鋼公司生產管理不可或缺的成功關鍵因素，以作為其他國營或民營企業在生產管理改善的參考。本文進一步探討發現，現階段中鋼公司面臨有史以來最大的危機：整個鋼鐵產業供需失衡。過去中鋼公司成功的關鍵因素，已經無法完全、充分地來因應解決如此的問題。本文提出在TQM的架構下，將生產與行銷的課題一併規劃，形成一種學術上所謂的製造策略，另外本文也提出一些未來努力的方向的建議，或許可以作為中鋼公司下個階段企業經營管理的

4、參考。目錄第一章 前言：落實全面品質管理1.1以TQM為核心的生產管理系統1.2中鋼TQM的架構1.3中鋼全面品質經營的運作第二章 關鍵因素之一：自主管理活動2.1推動自主管理活動2.2 推行5S運動2.3自主管理活動的檢討第三章 關鍵因素之二：設備方面3.1適度的設備維護保養3.2實施全面生產保養【TPM】3.3優異的維護技術3.4明確的維護任務3.5維護系統與組織3.6給設備方面的建議第四章 關鍵因素之三：人員方面4.1積極培育訓練員工4.2注重員工工作安全4.3實施員工輔導計劃【EAP】4.4給人員方面的建議第五章 關鍵因素之四：研發方面5.1研發的理念與目標5.2重視研發、投入大量資源

5、5.3技術領先，不斷開發高品質新產品5.4掌握最終用戶需求，開發適合客戶製程需要之產品5.5增設新產線、擴充新產能、研發新技術5.6新產品開發成功及失敗的案例及原因5.7未來研發的策略及挑戰第六章 關鍵因素之五：成本方面6.1低成本競爭策略6.2策略性的成本控制6.3超產能生產6.4標準成本制度6.5整體資訊系統第七章 建議：未來努力的方向7.1鐵水、鋼胚增產，提昇生產力7.2積極進行組織人力合理化7.3高競爭力產品開發7.4流程再造，延伸供應鏈第八章 結論：規劃整體製造策略8.1滿足QCDS的生產管理制度8.2維持、改善及創新並重8.3視經營重方針管理8.4規劃整體製造策略附錄 參考書目第一

6、章前言：落實全面品質管理2.1以TQM為核心的生產管理系統（一）生產典範及品質的歷史演進 時代生 產品 質典範重點導向系統負責部門重點1800Craft Production多樣少量檢驗品質QI檢驗部門品質的均一性1930Mass Production少量多樣低成本Economic of Scale控制品質QCSPC製造部門減少檢驗1960Lean ProductionJIT、MRP、多樣少量、大量個人化、Economic of Scope建立品質QATQA各部門預防品質失敗1990Lean ChannelQutsourcing 、Dis integrotion、SCM、CRM、Economi

7、c of Speed管理品質ISO9000CWQCTQM全員內、外部客戶滿意及企業競爭力1996New Business Model服務時代來臨Dot Com管理品質TQM全員內、外部客戶滿意及企業競爭力時至今日生產典範移轉至New Business Model，強調服務的品質，藉由以快速（Speed）的方式發覺並提供令客戶驚奇（Surprise）的潛在需求，達到客戶滿意（Satisfaction）程度，以增強企業的競爭力；而在生產典範移轉的過程中，品質一直都居於根本的地位，因此，以品質為中心的經營理念儼然成為新時代的經營寶典；中鋼的生產管理就是架構在TQM的體系之下。（二）全面品質經營（TQ

8、M）TQM是一種理性的思考方式與一組指導原則，作為持續改進組織的基礎，它利用數量方法與人力資源，以改進所獲得的產品與服務的品質及組織內的所有作業過程，以符合顧客現在與未來的需要。它是以規劃的方法，整合基本的管理技術、現有的改進努力以及技術與工具，集中全力於品質改進的工作上。（三）全面品質經營的理念 TQM的理念包含四個軟體（領導、溝通、承諾、文化）與四個硬體（訓練、團隊、工具、系統）如上圖所示。其係以顧客為中心，領導者應建立企業的理念、願景並以有效的領導模式，承諾提供資源（人力、物力、財力等）善用各種機會與員工進行雙向溝通，使企業的願景、策略、目標傳達給全體員工，以塑造TQM文化；透過訓練方式

9、使員工有能力運用各種工具（QFD、SPC、FMEA.），並組成跨部門團隊及部門內團隊，進行現有系統改善，以達到持續的目的。（四）全面品質經營的中心思想1. 以顧客為中心。2. 追求組織績效。3. 進行永無止盡的過程改善。2.2中鋼TQM的架構2.3中鋼全面品質經營的運作(一)運作方法 方針管理：1. 設定具有前瞻性、突破性的方針，並依據所設定的方針集合全公司的有限資源來經營管理整個公司的企業活動。2. 方針管理綜合了公司使命、經營理念、公司價值、遠景、方針、目標策略、方策、方案、執行計劃及公司資源的全面性管理系統。3. 方針就是企業經營的基本方向或策略方向，以及各階段所欲達成的目標及為了達成這

10、些目標所採取的方策或執行計劃。4. 方針就是以方針來帶動P-D-C-A之管理循環的轉動，達成公司各階段目標及經營的目的。5. 方針管理除了改善現有活動或業務外，尚包含創新的、變革性活動。 方針管理：公司內各部門在職務與權責範圍，為達成其日常工作任務所作的一般性活動，此活動是以S.D.C.A之管理循環作為系統性的管理活動，此管理活動是以現有作業、流程零缺點為中心，必要時得做局部性的小改善，所以日常管理之目的是維持企業目前之水準的管理，並提供改善之參考資訊。 (二)運作團隊高階主管：參與方針管理，也就是創新及變革性活動，其目的係未追求公司突破性成長，使公司在各方面能遙遙領先同業，並能滿足顧客潛在需

11、求。中階主管：主要參與方針及日常管理中有關改善性活動。基層員工：參與日常管理活動，也就是維持現有作業與活動的水準並加以改善，以達到零缺點為目標。(三)生產管理的角色 生產管理即在IPO(Input、Process、Output)過程中建立一套制度、滿足Q、C、D、M、S的要求，並在此5角色上配合改善團隊的組成，進行方針管理及日常管理，企業運用本身優勢之資源以P、D、C、A的管理原則及創新的手法追求企業突破性，成長後，接下來應輔以S、D、C、A的原則，將績效予以維持，同時在此標準化的原則下，進行改善以追求日常作業流程品質的零缺點。Q (Quality)例如：過度的變異、首批製程能力低於100%、

12、製程平均值未集中於目標範圍內，不良品質的成本。C (Cost)例如：庫存/生產過程的浪費所以中鋼採用拉式(Pull system)生產系統，依照客戶訂單需求排定生產計劃，以減低庫存成本。 非計劃性停機使設備除了排定之計劃性停機保養外，其餘時間完全用於生產，亦即提高設備稼動率，所以中鋼設備維護採用CBM(Condition-Base Maintenance)，藉由資訊科技(JT)監控設備狀況，可在故障風險與停機維護成本間取得平衡。機器設定或換模時間藉由防呆或定位裝置減少更換產品停機時間。D (Delivery)-減少生產循環時間並提升單位時間產量，所以需不斷隨著時代進步、技術突破、製程改變、設備

13、更新。M (Morale)-藉由5S、QCC活動(CAD)，讓員工在遵守標準作業規定外，透過活動的推行，由員工自發性地對本身工作提出改善方案，並藉由成果展現，使員工有成就感。S (Safety)-藉由EAP(Employee Assistant Program)消除職場公安事件，據調查公安事件有96%是由不安全行為所引起，只有4%是由不安全的環境所引起，所以如何使員工於工作職場心胸更開放，以避免不安全行為的發生。第二章關鍵成功因素之一：自主管理活動2.1推動自主管理活動品管圈（Quality Control Circle）是全面品質管理（Total Quality Management）重要的

14、一環，係由日本品管大師石川馨博士於1962年（民國51年）創始推動，主要是提倡以現場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現場工作成為品質管制的核心，國內企業由順風工業在中國生產力中心協助下，於民國56年組成我國第一個品管圈。中鋼於民國68年6月由執行副總經理率團訪問日本鋼鐵界回來後，正式確立推動方針，並明訂列入公司中程計劃管理革新項目之一，經一年半之準備、宣導、訓練後，於69年12月16日公司開工三週年紀念日正式全面推行，取名自主管理活動，英文名稱Creative Development Activities，簡稱CDA。70年4月舉辦第一屆成果發表會，以後每年分別於4月、8月、12月

15、舉辦三屆發表會，而優秀圈代表公司參加外界舉辦之全國性競賽，均能獲致優異的成績。（一） 推動理念：1. 充分發揮員工腦力資源，激發員工潛能：企業經營成功靠人，企業經營失敗也在人；因此，具備高品質的人力資源是國力強盛的關鍵，也是企業經營成敗的決定性因素。推動CDA，可讓員工經由活動過程，培養問題意識，提昇解決問題的能力；並藉著圈會運作、腦力激盪、團隊學習的方式，來充分發揮員工腦力資源，員工潛能。2. 防止員工老化，培養企業永續經營的人才：一個員工自學校畢業進入企業任職，當習慣養成後，對於週遭事物無論合不合理，均會視為理所當然，腦筋也在不知不覺中逐漸老化，防止之道，就是要保持動腦的習慣，正如同持續運

16、動可防止身體機能老化一般，藉著思考改善對策，研究改善生產效率的方法，可使腦筋保持持續運動的狀態，以防止老化，CDA即提共了此項功能。3. 滿足員工的成就感，進而產生歸屬感：推動CDA是期望員工能在完成每天例行性的工作以外，亦能透過參與CDA來發覺現場潛在的問題，並進行改良改善，藉著突破困難、解決問題來滿足員工的成就感，讓員工日常工作不再只是聽命行事，亦能自主行事。此外，更由於圈員間持續的互動，增進彼此的友誼與互信，可滿足員工的參與感，進一步認同公司而有歸屬感。4. 由員工改善自己的問題，強化企業體質：員工透過CDA，自行解決自己工作場所週遭的問題，創造一個光明愉快的工作現場，不僅能使工作更有效

17、率、更輕鬆、更安全，工作也會更有意義。而相關主管則可因而有較多時間去思考更高層次的問題。如此，可全面提升員工解決問題的能力，強化企業體質。5. 與目標管理、提案制度結合，達到全員改善，全員管理的境界：自主管理著重人性的尊嚴，以員工為中心，由下而上，自動自發；而目標管理偏向以管理者為中心，由上而下，稍帶強制意謂。二者皆屬團隊性質的管理活動，設定的目標必須經由團隊的努力，共同來達成。基層單位配合上級單位重點方針所訂定的目標，部份項目可透過基層同仁組成自主管理活動圈進行改善，再配合公司傾向個人性質，全員參與的提案制度，三者相輔相成，使公司設定的目標順利達成。（二） 推行組織：（三） 發表會體系：成果

18、發表會採三級制：1. 二級單位成果發表會：活動圈完成2. 一級單位成果發表會：二級單位發表成績列前二分之一之活動圈（甲等圈）3. 公司級發表會：一級單位發表成績列前二分之一之活動圈（優等圈）公司級發表會成績列前二分之一之活動圈為特等獎，得經公司推薦參加外界舉辦之競賽。（四） 激勵措施：1. 主題完成獎勵2. 優秀圈代表公司參加全國性競賽獎勵標準3. 優秀圈國內交流觀摩4. 優秀圈表揚5. 推行績優單位表揚6. 提案獎勵7. 專利申請獎勵2.2推行5S運動一個企業的成功與失敗，端賴掌舵者（經營決策者）的睿智與決斷，除了必須要時時存有經營危機意識外，另外必須運用各種管理手法來強化企業體質。惟有高階

19、經營管理者在正確的經營理念引導下，結合其經營策略與內部人、制度、方法、設備、資金等資源，將各種經營上或管理上的各項問題予以合理化。面對著日日與我們為伍的工作環境，成本過高、效率欠佳、品質不良、勞力不足.等問題，若不冷靜的加以分析與檢討，我們實在很難突破現狀，而5S就是突破現狀與解決這些問題的左右手。而透過5S的活動中，可以將這些問題透明化並加以徹底的解決。在5S的活動中，所運用的各種方法與技巧，其實就是一種合理化的工具，也是一種培養制度與人才最佳的途徑，藉著5S活動的推動，也讓工廠或企業持續不斷的合理化，進一步奠定管理的根基。（一） 涵義：所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、

20、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）及修養（Shitsuke）等之簡稱。l 整理（Seiri）(1) 意義：所謂整理，就是將事物理出一個條理來，使事物的處理簡單化，也就是說對我們的工作場所中（或負責的部門範圍內）的物品、機器設備清楚的區分為需要品與不需要品，對於需要品加以妥善的保管，不需要品則處理或報廢。(2) 實施觀念：雖留之無用，但棄之可惜的觀念須予以突破。所有的東西都是要用的說法應存疑。(3) 執行要點：整理並不是把物品放好或排好就可以，而是要根據各部門的管理內容先加以列出，再根據物品的使用目的加以分門別類，如此就可以判斷出部門內的物品何者為需要，何者為不需要，並進一步加以處理。

21、(4) 目標：使物盡其用，節約浪費。（找不到的工具或物品紛紛出籠）騰出寶貴的空間。創造出清爽、舒適、有效率的工作場所。l 整頓（Seiton）(1) 意義：所謂整頓，就是將整理後所留下的需要品或騰出的空間作一整體性的規劃（定位、標示），一方面防止意外事故的發生，另一方面則是消除無謂的尋找，縮短前置作業時間（生產前的準備工作），使文件、物品或工具隨時保持在立即可取的狀態。整頓的目的就是將所需要的東西找一個固定的位置，當你需要它時，能不遐思所的在最短時間內取出來用。(2) 作法：區域規劃：一般而言，使用黃線（也有人黃、黑交叉）來劃分通道，代表著警示作用，希望能暢其流，不要在通道區工作或置放物品，至

22、於作業區內的半成品、機器設備、材料存放，可使用白線來作劃分。標示：區域標示-對於所規劃出之區域，應逐一予以標示，務使所有人員均能一目了然，瞭解它的用途。物件標示-1.整理出物件放置場所。2.設計放置場所。3.標示放置場所。4.物件上應有明顯的標示。(3) 目標：減少換線（模）時間，做好生產前的準備工作。提高生產線的作業效率。創造出一目瞭然的工作場所。l 清掃（Seiso）(1) 意義：所謂清掃，就是澈底將自己的工作環境四周打掃乾淨，這其中也包括自己所保管的物品、治工具、模具、機器設備.等在內。其主要目的在於藉著清掃的動作，一方面作四周的檢查，另一方面則是消除因污垢、髒亂所引起的產品變質、機器設

23、備故障或災害。(2) 實施觀念：工欲善其事，必先利其器。清掃是一種防患未然的工作。清掃的用意在於減少機器設備的故障，及維護產品的品質。清掃不是部門主管或幹部的責任，而是要大家一起來。(3) 實施方法：劃分責任區域。機器、設備要有專人保管，並建立責任保養制度。定期點檢。建立機器設備操作標準書，並要求所屬按規定執行。(4) 目標：清除髒亂與污染源。降低機器設備的故障率。實施操作人員自主保養制度。保護品質。l 清潔（Seiketsu）(1) 意義：清潔應該是維持清掃的成果，使自己所負責的工作區域、機器設備保持在乾淨、無污垢的狀態。改善容易發生污垢、灰塵、.等的機器設備、物品，設法撲滅污染源。(2)

24、實施觀念：高效率、高品質的產品必定是在“清潔”的工作場所才能產生出來的。清潔是一種用心的行為，而不在它的表面功夫。清潔是一種隨時隨地的工作，而不是下班前後的工作。(3) 實施方法：隨時保持責任區域內的整潔。1.標示責任者。2.明示清潔內容-時間、地點、物品或機器設備。3.每日作必要的點檢並予以記錄。4.持續的檢討直到符合清潔的要求。為了維持必要的清潔，有無改善的方法。不要放過任何“死角”。(4) 目標：防止品質的慢性不良。提高產品及公司的形象。杜絕各種浪費的源頭。提升作業效率，進行現場的改善活動。l 修養（Shitsuke）(1) 意義：所謂修養就是以“人性”為出發點，透過整理、整頓、清掃、清

25、潔等合理化的改善活動，培養上下一體的共同管理語言，使全體人員養成守標準、守規定的習慣，進而促成全面管理水準的提升。(2) 實施觀念： 惟有修養的養成，才能奠定管理的根基。修養是要在工作場上，建立起共同的管理語言。(3) 實施方法： 不斷的教育訓練，使整理、整頓、清掃、清潔的管理關練深入管 理幹部與一般員工。應依照各工作場所的作業特性，建立起整理、整頓、清掃、清潔、修養的各項點檢表，並將好的部分顯示出來，讓大家瞭解它的改善成效，而能群起效法，有缺點的部分，透過大家的參與來共同改善。(4) 目標：修養的目標即是希望從教育訓練著手而以完成習慣化為依歸，亦即教 實 建管 自遵 習育 施 立理 動守 慣

26、訓 5S 自觀 自規 化練 過 主念 發定 程（二） 的實施方法l 目視管理(1) 意義：看得到的管理才是最好的管理，也就是說目視管理是工廠內部最佳的管理工具，也是5S活動中不可或缺的方法。(2) 方式：形跡-若物品、工具、台車、等，於使用完畢後，不易歸位，為使整頓工作易於進行，可使用形跡管理，故形跡管理可說是目視整頓的第一步。顏色-顏色易於識別及表現優劣，透過顏色管理表現其優劣程度，達成自主管理的效果。燈號-使用燈號來顯示一些管理的異常事項或重點，即使在很遠的的地方也可以看到那些已經發生的異常現象，而能立刻到達出事地點加以處理，縮短處理的時效，減少損失。對齊標誌-使用對齊標誌對於不易察覺到的

27、一些異常現象來加以管制，避免故障發生後才採取對策。照片錄影帶-利用照片、錄影帶來作為比較、分析、研究之用，激發改善的創意及構想，使5S的實施過程及結果繼續維持。l 看板管理(1) 意義：所謂看板管理，凡是對於欲加以管理的人、事、時、地、物，以明顯的方式加以標示出來，使大家很清楚的可以看出，進而達到管理功能，我們都可以稱為看板管理。因此，看板管理可以說是整頓的最佳工具，以達到一目瞭然、易於歸位的效果。(2) 實施步驟：放置場所的決定。放置場所的整備。放置場所的標示。標示品名、數量。習慣化。l 紅標作戰(1) 意義：所謂紅標作戰，是使用醒目的紅色標籤，對企業內部急需要加以整理的地方顯示出來，並凝聚

28、所有員工的共識，共同來加以改善。故紅標作戰，是做好整理工作最主要的工具。(2) 實施步驟：成立紅標作戰委員會（或小組）。紅標作戰對象的決定。訂定基準。製作紅色標籤。貼紅色標籤。紅色標籤物品之處理。物品處理作業後之制度化。l 顏色管理(1) 意義：為使5S活動能持續在各部門推動，可利用色旗來評核各部門的實施成效，並將成績公佈於工廠的公告欄，各色旗則插於各部門明顯之處。階 段顏 色實施程度對 策一黑 色5S尚未實施整 理二紅 色整理完成整 頓三黃 色整頓清 掃四藍 色清掃清 潔五綠 色清潔修 養利用各階段實施的狀況，逐步誘導各部門進行下一個階段，循序漸進達到5S全面實施的目標。l 攝影作戰(1)

29、意義：所謂攝影作戰（或稱為定點攝影法）就是使用同一部相機（或錄影機）站在同一地點、同一方向將工廠的死角不安全之處不符合5S原則之處拍攝下來並張貼在大家都看得到的地方，激起大家改善的意願，並將改善的結果再予以拍攝下來張貼公佈，使大家瞭解改善的成果。2.3自主管理活動的檢討推動自主管理活動主要目的是期望藉著這個活動來培養同仁問題意識及改善意識，透過Plan、Do、Check、Action管理循環的運作，來增進同仁邏輯思考、解決問題的能力，級培養良好的工作習慣，使同仁在工作能力不段提升及問題持續解決中，滿足其成就感與參與感，進而改善中鋼企業體質。（一） 內部有部份活動圈活動正陷入低潮，甚至質疑公司推

30、動CDA之成效與必要性，或懷疑源自日本之品管圈活動，國人是否因民族性不同，不適合推動。亦即中鋼推動CDA16年來，雖有不錯的表現，但距離全面落實到各基層單位，仍有甚多待檢討改進之處。（二） 自82年度開始採行參賽資格限制，同一活動圈參加外界同一競賽，以隔年參加為原則。對於受資格限制而無法參加外界競賽之優秀活動圈，相關主管須給予適時的關心，使其仍能保持一貫的活動熱誠，並俟機再為公司貢獻心力，為公司爭取最高榮譽，使不違背當初制定參賽資格限制之本意。（三） 經過長時間推動後，部份同仁或許因為已習以為常，活動熱誠度大不如前，加上近年來社會環境快速變遷，公司相關推行制度，必需配合各種客觀環境的改變，不斷

31、檢討改進，持續塑造一個良好的推動環境，使中鋼集團的所有成員，均樂於參與CDA。第三章關鍵成功因素之二：設備方面3.1適度的設備維護保養其實整個設備維護保養的發展史都可以在中鋼身上看到，其劃分如下；(一)損壞維修(Breakdown Maintenance；BM)：一般即是等設備所壞後再進行檢修，此時修護部門注重技術，其機會風險高但成本低，每次檢修皆有其時間壓力，生產品質和技術及運氣息息相關。(二)定期維修(Time-Based Maintenance；TBM)：將每種設備根據經驗訂定依各維修週期，時間一到，不管設備好壞，皆須檢修。此時維護部門追求的是零故障，雖然風險小但成本高，容易造成過度維修

32、，設備並不是運轉損壞而是拆壞的。(三)情境維修(Condition-base Maintenance；CBM)：將每個設備運轉狀況數據化，利用設備診斷技術，在設備尚未損壞前進行修護，此時對設備而言是適度的維修並可達風險與成本平衡。3.2實施全面生產保養【TPM】中鋼公司也進入所謂的全面生產保養(Total Production Maintenance；TPM)，其維護理念為：(一) 維護成本越來越高，已成為企業成功關鍵因素。(二) 設備越來越貴、精密、自動，一有故障將造成公司巨大損失。(三) 生產設備複雜化後，勢必無法做到百分之百檢驗，因此必須開發設備診斷、製程診斷技術，以隨時提供品質資訊。(

33、四) 從60年代品質為核心的TQC到80 年代後半以硬體設備為中心的TPM。(五) 強調全面提昇設備的使用率，才能改善企業體質。而中鋼實際之做法為：(一) 以硬體設備為中心的專業技術管理模式(如CBM、FMS)，取代傳統的以管理技術為中心的改善方法(如QC、IE)(二) 以三個改善層次去執行：減少設備故障包括製造不良品時的停機。提升設備性能增加產品的質與量。改善工廠環境安全與房污。(三) 軟體改善(如系統、標準化)與硬體改善(現場實務)並重的管理模式。(四) 結合5S、QCC並以硬體改善為中心的現場管理。3.3優異的維護技術就維護技術上我們將分三方面討論：(一) 修理技術(Trouble Sh

34、ooting) 以最快及最正確的方法去搶修設備、吊具的選用、由油壓輔助機械的應用、拆卸技術、鉗工技巧、工作方法研究等均將影響修理績效。(二) 檢點/診斷技術(PM)預防保養、預知故障、偵測設備、震動、溫度、油質，五種感官分析故障原因，採取改善對策，並防止故障再發，準備備品，安排定修工作，規劃定修人力、機具，PM做的好，可產生良性循環。(三) 設備改良改善材質更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告裝置增設。3.4明確的維護任務中鋼公司自1977年投入國內一貫作業鋼產後，產能不斷的提升，其所憑藉的不僅是優秀的人才，其背後所支撐他們的必是強而有利的設備保養維護制度。 其維護單位的任務為：(一) 維

35、持設備運轉、產品品質、成本、安全、效率功能。(二) 改良善備，提升功能與效率，改善產品品質，期減少運轉人力。(三) 開發新技術能力，以符合高品質產品之需求。(四) 維護技術專業化，提升維護人員技術水準。(五) 降低維護成本，並進而追求對公司總成本之降低。而其作業策略為：(一) 強化維護管理，提升自有能力專業技術。(二) 扶持協力廠商技術及管理能力。(三) 維護技術之研發與發展。(四) 維護組織合理化、活力化。(五) 有效運用人力，提昇維護作業生產力。(六) 維護作業資訊化。3.5彈性的維護系統與組織其維護單位系統採行中央維護(Centralized Maintenance)與地區維護(Fiel

36、d Maintenance)雙軌並行制：(一) 中央維護：於鋼鐵生產部門下設置設備處(W6，一級單位)專司中央維護及支援地區維護之責。(二) 地區維護：於鋼鐵生產部門及鋁品生產部門所轄各生產工廠、生產支援單位下設立設備檢修室(Wx6，二級單位)，專司該廠、處設備檢修、維護及與中央維護之協調聯繫事宜。其組織編組織方式：(一) 功能性編組(Functional Org.)：依本單位所提供服務之功能別編組，例如電機修理、機械修理、天車修理、一電修護、程控電腦維護等。(二) 地區性編組(Area Org.)：依本單位所提供維護服務之對象別編組，例如鋼板設備檢修、條鋼設備檢修、線材設備檢修等。(三) 功

37、能性與地區性混合編組：以上兩中方式之混合型，兼具兼具二者之特性及需要而為之。3.6給設備方面的建議從以上看來，本組有些建議提出：(一) 由於中鋼是一生產性公司，設備檢修時間之長短直接影響產能，是否可於每次檢修後做一討論如何做能再將檢修時間減短，一直到檢修時間無法可減為止。(二) 檢修時間之長短端視備品準備之充分與否，是否有足夠之協力廠商可做一強力支援？且備品量之多寡直接影響的即是成本之積壓，如何再兩者之間取捨？(三) 如何管理外包商之品質將成為精簡人力後重要之課題，對外包商如何訓練、審核及員工如何盡責監工？維修人員皆學有專精，但是分工太細，如電氣、儀器、儀表三種工作之重疊性越來越高，是否考慮進

38、行人員輪調以培養其次專門技術，以利爾後維修之便。第四章關鍵成功因素之三：人員方面4.1積極培育訓練員工公司於依人事規定的選用過程步驟，如履歷表的篩選、晤談等，至完成選用決策成為公司員工後，新員工的始業訓練以及長期員工為因應科技技術的快速成長、必須學習新的技術以及環境激烈變動所需的多能員工等因素，訓練是極其重要且不可或缺的。(一)、公司的教育訓練政策為：1.訓練從業人員勝任其現職工作，並培育公司經營發展所需要之人才以確保公司之生存與發展。2.人力資源處人力發展組負責依教育訓練手冊推動並執行教育訓練。3.各廠處標準教育訓練課程依教育訓練手冊實施。4.有關非破壞性檢驗人員依照其所受之教育訓練及經驗審

39、定其資格。5.訓練記錄由人力資源處人力發展組依據品質記錄管理規定保存。此目標即是為使員工發揮潛能，故相對地重視訓練與記律。 (二)、員工的教育訓練有：自我管理self-management）如個性、耐力等，天生的很難訓練。可攜帶的技術（transferable skill）如語言、理念、人際等，可帶著走的技術，不會因工作的更換而消失。與工作有關之技術（job-content skill）如電機、機械、車床等，是可以訓練的，但工作或職位更動後使用機率可能大為降低。以上是以本身與工作相關的教育訓練分類。4.2注重員工工作安全在處於傳統製造業的高溫、高噪音的環境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所謂

40、安全第一。外界環境激烈的變動，產生因激烈競爭產生的工作壓力，若不加以舒緩，長期會造成身體、心理的過度負荷，因而產生不安全的行為，造成工安事故。工安事故的發生經統計結果大部分由不安全的行為所造成，不安全環境所造成的比例甚低。影響工安最主要的因素有安全的環境與安全的行為。要有安全的環境5s是極其重要的，每位員工皆須隨時保持安全環境的習慣。如將必要物與不要物分開之整理，整頓使必要物可馬上取出，為使異常現象易發現須作清掃之工作，以上改善之工作完成後尚須全體員工加以維持之修養。安全的行為最可靠的是養成安全的習慣，如至工作場所一定要帶安全的護具等。亦要注意混沌-蝴蝶效應（butterfly effect）

41、與骨牌效應。如操作員微小的疏失可能造成公司的大損失及因個人缺點，引起不安全的環境與不安全的行為的事件（event），致使產生意外事件之事變（incident），因而引起虛驚或傷害之事故（accident）。亦即要有沒有絕對的安全，但大多數的危險是可以預防的，沒有絕對百分之一百都是好的員工，但透過安全管理活動，可以作到絕對的零事故的觀念與作為。工安是靠預防的，絕不能累積事故的經驗來改善工安。4.3實施員工輔導計劃【EAP】為能使員工有良好的技術及員工的生涯規劃，使員工對公司更有有向心力，於是成立人力資源處人力發展組，負責教育訓練系統之建立及實施等業務。員工輔導規劃：我們沒有問題的員工，但有員工問

42、題。為能使員工在競爭激烈的浪潮中，持續成長。所以除了自身努力外，尚須自我管理以解除壓力，公司為了使員工能安心工作，使員工能更有效的解除壓力、並解決員工問題。使員工過著更有意義的人生，特別與大學的心理教授合作，前來輔導員工，目前的成效良好。4.4給人員方面的建議本組針對方面也提出一些參考建議如下：（一） 協助員工了解自己的事業生涯規劃：許多公司的專業員工的事業生涯並非以直線進行，而是有不同、不連續的發展階段。必須讓員工清楚某些行動或態度有助於某階段的成功，確有助於進入下一階段。有學者將員工的事業生涯分成四階段：1.學徒。2.同事。3.師父。4.支持者。當然必非每個員工都適合、有機會完成所有的四階

43、段，但讓員工知道自己的角色的階段性任務及明瞭必須適度改變工作態度，對員工與公司都有好處。（二） 員工的進用應該更具彈性及多元：中鋼員工的平均年齡已接近五十歲，可算是相當老化的公司。人老了，企圖心比較不足，對於開拓新事業信心不夠；加上科技、技術及產業都有快速的變化，中鋼如何努力適應呢？另一方面，本組建議應該採取更彈性及多元的方式來進用員工。第五章關鍵成功因素之四：研發方面5.1研發的理念與目標中鋼集團研究發展在整個集團的組織架構上是屬於母公司技術部門的專責研究單位。透過研究發展單位的努力，以延續現有產品生命週期、開發高附加價值新產品、降低生產成本、簡化生產製程，以得到實質效益，為集團創造利潤。透

44、過鋼鐵工業技術能力的提昇，可帶動國內工業技術的升級，使我國能早日躋身於世界經濟強國之林。【理念】 使公司有合理之盈餘，使公司萬年長青 產品研究落實市場，製程研究落實現場 【目標】 改善現有製程及開發新製程 改善現有產品品質及開發新產品 多角化經營產品及技術開發 【策略】 長短程研究計畫交互運用 加強國內外合作研究 由Know-How之提供進而掌握Know-Why 5.2重視研發、投入大量資源趙耀東先生於創辦中鋼之初即極重視研究發展，於民國66年9月即成立了研究發展處，並於民國76年1月擴編成為鋼鐵鋁品以及新材料兩個研究發展處，目前共有258人，其中具有博士學位的共有54人。中鋼一年於R&D的花

45、費約8.5億元，佔營業額0.9%，在中鋼的研發強調應用導向，製程的研究要能應用到現場，產品的研究要能落實到市場，屬理論性基礎性的研究工作，則委託學校及其他研究機構進行。中鋼研發費用占營收比率維持1%左右199219931994199519961997199819992000研發費(百萬NT$)746679766774744853777843856占營收比率(%)1.31.11.21.10.90.90.80.90.85新產品開發程序研究人員就選訂之開發項目，提出開發計劃並舉行提案說明邀集品管、生產、行銷等單位同仁參加，計劃書含說明會會議記錄。技術副總核示，核可後之計劃則於研發單位進行培育開發，開發過程尚需舉行期中及期末報告，以查核進度及內容。於實驗室培育開發完成的項目，於移轉上線進行線上試製前，尚需經過新產品開發審核小組之審議核可，此審核會議由冶金技術處副長召集研發、品管、生產、銷售等單位二級主管擔任委員，於線上試製過程之進度追蹤與因應於條線、鋼板、熱軋及冷軋各產品別之新產品推動小組中定期檢討，推動小組召集人為各產品別之品管組