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1、密级：内部(3年)中山市人民医院发展战略研究Research on the Strategy of zhongshan city peoples hospital院（系、所）：经济管理学院专 业：MBA申 请 人 ：芦岩指 导 教 师：吴贵生2003年3月i独 创 性 声 明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得清华大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签 名： 日
2、期：2003年3月30日关于论文使用授权的说明本人完全了解清华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。(保密论文在解密后应遵守此规定)签 名： 导师签名： 日 期：2003年 月 日88中文摘要中文摘要由于传统计划经济的影响和政府对医疗资源的严格控制，我国医院行业的整体管理水平面临入世后市场竞争愈加激烈的局面。强化战略管理是医院在新的竞争格局下建立长期竞争优势的首要举措。本文以中山市人民医院发展战略的规划案例为核心，论述医院发展战略的制订方法。首先通过对我国30多家大型
3、医院和医疗管理部门的调研，论述了我国医院行业的管理现状、发展趋势、竞争环境、竞争机会和面临的威胁。然后，对作为三级甲等国有医院的中山市人民医院进行了内部评估，论述了其发展的规律，近几年快速成长的客观动因和主观动因，其运作现状和优势、存在问题及劣势。在内外环境调研基础上，研究了中山市人民医院的发展战略，包括总体战略（愿景、使命、核心价值观、目标体系、战略实施策略等）、业务战略（目标、发展类别、发展策略、竞争策略）、职能战略（人力资源、技术发展、质量管理、信息化管理、财务管理、市场营销管理6大职能的现状剖析、分期目标、职能定位与发展策略）、以及发展战略的实施策略。本文还将中山市人民医院发展战略的研
4、究与我国医疗行业调研结合起来，对我国医院今后发展提出了5项建议；结合管理咨询等过程，论述了发展战略的研究方法。本文研究的发展战略是在和中山市人民医院充分沟通基础上展开的，其研究结果可以直接应用于医院今后发展和管理中，同时也对其它大型医院的战略管理有较高参考价值。本文探讨的战略管理方法，可以供今后医院强化战略管理过程中进一步丰富和完善。因此，本文具有较强的实际应用价值和理论借鉴价值。关键词： 医院 战略 中山市 研究AbstractAbstractKey words: 目 录目 录第一章 引言811本文的研究内容812本文的研究方法913本文的实用价值与理论意义9第二章 我国医院行业发展状况研究
5、1021医院行业的发展现状10211医疗卫生服务的特点10212世界医疗卫生体系改革趋势10213我国医疗卫生改革的回顾与展望11214我国医疗卫生资源现状1322医院行业的竞争环境15221政策与法律环境分析15222人口环境分析15222经济环境分析15224技术环境分析16225竞争环境分析16226不同类别医院竞争力比较1723我国医院行业的发展趋势18231医院经营目标18232医院经营理念18233医院经营方式1924我国医院行业存在的发展机会2025我国国有医院面临的威胁2126 医院行业调研的结论21第三章 中山市人民医院状况调研2231发展历史2232运作现状与优势分析243
6、3存在问题与劣势剖析27第四章 中山市人民医院发展战略方案研究3241总体战略32411愿景32412使命34413核心价值观35414目标体系36415发展关键策略3942业务战略39421业务战略目标39422业务的发展类别分析40423业务的发展策略42424主要业务的竞争策略研究4443职能战略46431人力资源管理46432技术发展管理49433质量管理53434信息化管理54435财务管理56435市场营销管理5744发展战略实施策略59441组织结构的调整建议59442组织文化建设59第五章 对我国医院今后发展的思考与建议6151抓好体制改革的关键6152职业化管理机制形成与完善
7、极其重要6253确定适合医院自身特点的经营模式和战略重点6354强化人力资源管理6455强化市场营销管理64第六章 发展战略研究方法的思考6561发展战略的研究方法6562发展战略形成机制与管理咨询66621发展战略形成机制66622发展战略咨询的阶段67623发展战略的外部调研67624发展战略的内部调研68625发展战略的咨询流程69第七章 结论70参考文献72致谢73附录1：医院行业研究调研问题74附录2：中山市人民医院内部调研问卷（员工部分）75附录3：中山市人民医院内部调研问卷（中高层领导部分）78附录4：中山市人民医院组织结构调查表81附录5：搜集的相关文献资料清单83below第
8、一章 引言从经营目的来划分，我国医院有营利性医院和非营利性医院两大类。作为非盈利性的国有大中型医院，长期以来受传统经济影响，院长大多是同时兼有临床医疗业务的专家型；同时，国家拥有医院所有权和重大经营决策控制权。这两个基本特征，使我国国有医院在进入21世纪以后的国际化市场竞争中正面临着来自于经营者激励、发展策略的灵活性、内部管理的规范性等方面的严峻挑战。如何未雨绸缪及早应对挑战？一些有远见的医院领导者们开始思考和探索。本人所领导的九略管理顾问公司，有幸在去年底和今年初对中山市人民医院开展了发展战略的管理咨询项目，期间深刻感悟到我国医院行业和国有医院发展的问题和形势要求。思路决定出路，目前医院最重
9、要的是理清自己的发展思路，形成明确的发展战略。有了正确的发展战略并积极有效地去实施，医院管理就会逐渐规范，核心竞争力就会被自觉地培育，医院在市场竞争中才可能保持长久的竞争优势。11本文的研究内容本文研究的核心是中山市人民医院发展战略。围绕该核心，本文将重点研究以下内容：l 我国医院行业发展状况研究。这是确定中山市人民医院战略的外部环境基础。论文对我国有代表性的30多家的大型知名医院和行业状况进行了深入的调查和分析。l 中山市人民医院发展状况研究。这是确定中山市人民医院战略的内部环境基础。我们对中山市人民医院的高层领导、中层领导、基层员工进行了调研，搜集了大量医院内部相关资料。l 中山市人民医院
10、发展战略方案研究。这是本论文的核心。重点论述了该医院未来发展的方向和目标，并从企业整体管理的系统观出发研究了医院的业务战略、职能战略，还对实施发展战略方案进行了分析。l 对我国医院发展的建议。通过行业调研和中山市人民医院个案的深入研究，对我国医院今后如何适应全球化市场竞争需要制定自己的发展战略提出了建议。l 对发展战略研究的思考。这是本人对如何制订发展战略和开展发展战略咨询项目进行的理论思考核探索。12本文的研究方法本文的研究基础是本文领导的管理咨询团队对中山市人民医院进行的发展战略咨询实践。在本论文的成果形成过程中，聚集了咨询顾问、医院有识之士的大量智慧，也有机使用了多种研究方法和管理手段。
11、下面是我们主要采用的四类研究方法。l 文献资料研究法。搜集了300多篇国内外医院管理的期刊论文，200多篇行业研究报告、网络文献，我国部分著名医院内部资料，中山市人民医院比较完整的内部资料。对这些资料进行了科学的消化、归纳、提炼，这是快速形成对医院问题的战略判断的重要信息基础，也是我们发现问题、解决问题的重要依据。l 实地调查研究法。我们走访了30多家北京、上海、武汉、西安、广州等地有代表性的医院，实地考察了它们的管理现状和经营谋略。走访了政府机关、管理研究机构、大学。在中山市人民医院驻点了3个半月。这些是对文献资料的极其重要的补充和完善。l 问卷调研法。我们对中山市人民医院分别进行了中高层领
12、导、全体员工的问卷调查，主要是为了掌握医院总体情况和战略认识水平。还针对组织架构运作状况进行了专题问卷调研。l 面对面互动沟通法。我们对医院领导、医院员工、大学老师、政府官员、访谈了200多人次。尤其是对中山市人民医院内部领导和员工的多层次正式和非正式沟通。这种沟通对形成发展战略假设和对假设的演绎、论证很有价值。l 头脑风暴法。在管理咨询团队内部，我们对搜集到的各种信息、每个顾问的各种观点、问题判断和方案形成都进行了专业的头脑风暴讨论。这种脑力激荡，对分析的完整性和判断的深刻性都非常有用。13本文的实用价值与理论意义本文的实用价值，在于作为研究成果使中山市人民医院拥有了一套基于充分行业研究和内
13、部调研的、经过科学论证和充分沟通的发展战略方案，也在于为我国医院未来发展提供了案例性资料、提供了一些建议。本文的理论意义，在于通过一个完整案例揭示了医院发展战略的框架组成和形成过程；同时，本文也对发展战略形成机制、研究方法、发展战略的管理咨询方法进行了探讨。这些，对今后医院以及企业组织进行发展战略设计、实施控制具有一定的借鉴价值。below 第二章 我国医院行业发展状况研究中山市人民医院发展战略的制定，必须建立在对其外部环境的全面和透彻的分析基础上。要通过行业研究，掌握我国医院发展的历史背景和必然趋势，了解在我国加入WTO后国有医院面临的竞争环境的特征、机遇与风险。这种研究，是从外部来评价中山
14、市人民医院战略资源的配置水平和战略能力的发挥途径的社会背景和历史参照。21医院行业的发展现状211医疗卫生服务的特点经济学家、诺贝尔奖获得者ARROW曾经对医疗卫生服务不同于一般商品市场的特点进行了以下论述：l 医疗卫生服务作为一个市场或商品，供需双方存在着严重的信息不对称；l 医疗卫生服务的技术垄断和不完全竞争特点弱化了市场机制的作用；l 医疗卫生服务是商品还是人类基本人权尚未在理论上得到根本解决。医院与患者之间的信息不对称是绝对的，这在二者之间价格和服务质量的博弈中造成了患者总体上看往往是弱势群体。医疗技术的高知识、高技术性质和服务方式，决定了医院之间处于竞争需要对知识和技术的垄断性；而且
15、，对我国情况而言，长期以来的计划经济作用，大中型国有医院并没有引入市场竞争机制。病人生存权力和健康权力是一种人道主义的基本要求，但医疗机构为了自身生存和发展又是一种商业行为，如何从理念上认识、从社会保障管理上协调二者之间的矛盾，现在并没有很好的解决。这三个特点，是我们用发展眼光探索医院发展思路所应该考虑的；它将影响到医院的经营业务性质、运作方式、营销手段以及知识库建立和人才培养等多个方面。212世界医疗卫生体系改革趋势从世界范围看，医疗卫生体系呈现6大趋势：1) 医院管理要增进成本效率（improving cost efficiency)。医院要通过优化内部业务运作流程、批量或招标采购药品器材
16、和设备来降低服务成本，提高服务效率。2) 确保医疗服务质量(assuring quality)。医院必须通过技术、服务水平来不断满足消费者不断增长的健康医疗需求。这种需求，来自于一些新的病症的产生，如爱滋病等，也来自于人们对疗效、医疗副作用、医疗速度、医疗的心理感受所增长的期望。3) 促进竞争。组织发展的根本动力是竞争(promoting competition)。在垄断竞争的医疗卫生行业中引入市场竞争机制，是加快医疗组织健康发展的重要保证。4) 公平的可近性(equitably access)。这是指对降低医院和患者之间信息不对称程度、以及提高患者参与水平的努力。5) 分权化管理(decen
17、tralizing administration)。医院要引入现代企业管理机制，从组织结构优化切入提高分权管理水平，激励中层管理人员的能动性。6) 回应人口老年化 (responding the aging)。21世纪全球进入了老龄化社会，医院要针对老年人和离退休人员的健康需求重新审视和重组自己的业务组合。213我国医疗卫生改革的回顾与展望我国医疗卫生改革经过了以下三个阶段。第一阶段，计划经济时期（从20世纪的80年代初到90年代中期）。这个阶段存在的主要问题是：国家包揽过多，大锅饭、铁饭碗，医疗机构活力不足，效率低下，卫生服务供给不满足群众需求。国家采取的主要改革措施有：扩大供给能力，多渠道
18、、多形式办医，搞活卫生机构内部运行机制。这个阶段的主要成果是大幅增加了医疗服务供给能力，见图21。图21 我国计划经济阶段医疗改革成果图解 （单位：万张）（单位：万人）第二个阶段，经济转轨时期（从90年代中期到目前框架形成）该阶段我国医疗卫生事业面临的主要问题有：l 经济快速增长引起收入差距加大，从而医疗卫生服务需求呈多样化趋势。既有高端健康服务水平的需求，也有生活贫困人员的最基本的生命保障要求。l 经济结构调整促使国有企业转制，从而产生了部分职工下岗，因此职工医疗保险覆盖率下降。对医院创收带来不利影响。l 人口结构老龄化，引起疾病的服务模式发生转变。有利之处在于卫生服务需要量增加了，客观不利
19、是城乡居民支付能力有限。l 医疗费用上涨抑制了医疗需求。弱势人群基本卫生服务缺乏，健康不公平状况加剧。从1991年到2000年，全国卫生总费用从888.6亿元增加到4764亿元，增幅436；人均卫生总费用从76.7元增加到376.4元，增幅391；县以上医院每一门诊费用从11元增加到86元，增幅682；县以上医院每一出院者费用从473元增加到3083元，增幅552。这个阶段的主要改革措施有：（1）加快国有医院产权制度改革；（2）医院管理引入职业化管理；（3）完善相关配套制度，例如社会医疗保险制度，药品集中采购制度，医疗设备招标采购制度等等。第三个阶段，市场经济时期（从目前到2010年市场经济体
20、制初步建立）这个阶段的基本特征是：l 产权明晰化。国有医院表面上看产权是明晰的，即就是国家的；但到底哪级政府来真正负责却是含糊的。国有医院不是真正的法人公司，它具有自然人特征，没有明确的资本金，债权债务关系不清。l 交易自由化。市场经济，就要求商业交易是双方自愿的、对双方有价值的。在严重供不应求的垄断市场，不可能有真正的交易自由化，处于弱势的病人在选择医院、选择医生、选择医疗方式上往往在资源、知识方面是被动的。l 市场主体平等化。病人对自己病情、医疗方案利弊、医疗价格等要有知情权、意见权，这样才能更好行使自己的消费选择权力。市场交易主体的平等化，不仅仅有利于保护患者利益，也有利于促使医院加强自
21、身管理和技术提升，有利于完善市场竞争秩序。l 政府干预适度化。目前国有医院的部门设置、财务运作、人事变动、投资选择都必须受到卫生管理部门的管理，这种局面很不利于医院根据自身特性和竞争需要来制定和实施经营策略。政府要在宏观上指导医疗资源分布、培育健康的市场竞争机制、完善相应地法律法规；避免对医院的经营管理具体干涉。l 管理法制化。国有医院是人制的，院长负责制既没有激励机制，也没有约束机制，既负责也不负责。要通过产权改革，建立法人治理结构。214我国医疗卫生资源现状根据2001年国民经济和社会发展统计公报，我国卫生资源情况见表21表24。表21 我国2001年卫生资源统计：卫生机构与人员，全国与广
22、东省的比较表22 我国2001年卫生资源统计：诊疗人次数，以及不同类别医院比较表23 我国2001年卫生资源统计：每次诊疗费用，不同类别医院比较表24 我国2001年卫生资源统计：各地区平均每千人口医院及卫生院床位、医生、护士数我们可以分析看出，（1）从每家卫生机构平均总床数看，全国水平是9.67个；广东省是19.9个，远远高于全国水平。这说明，广东省卫生医疗机构的床位平均规模远远高于全国水平，广东地区在医院投资方面在全国比较有实力。但，就人均床位和人均医护量来看，广东省在全国还比较少。（2）部属综合医院和医学院属综合医院的病床周转率高于省属综合医院。（3）随着从县属医院、地辖属医院、省辖属医
23、院、部属医院这些医院级别的提高，每诊疗人次花费的门诊费用和住院费用都有较大增加；级别高的医院门诊药费费用在病人总费用的比例较高，而级别低的医院在住院部药品费用在病人总费用的比例较高。（4）统计另外表明，目前我国民营医院和洋医院占医疗机构的总数不到，床位数只有。22医院行业的竞争环境221政策与法律环境分析我国的医疗机构配套改革政策不完善。医院产权制度改革不到位，医院激励和分配制度不到位，对医院的财务和职能管理还停留在计划经济时代。医患双方的权利义务关系重新确立。患者的知情权没有得到充分重视，医护人员应尽的义务没有完全尽到。患者在供不应求的医院市场中还是处于劣势，消费权益不能得到正当保护。医疗保
24、险制度改革打破原有供求格局。我国实行医疗保险制度以后，收费高、医疗水平差的医院面临门前患者稀少的趋势，医院经营不得不重视质量和价格。另外，国有医院有承担医疗保险业务的垄断优势，一些民营医院面对不一样的起点，只能更加提高自己的经营管理水平来吸引患者。医疗市场对外开放加剧竞争。随着我国加入WTO，国家允许外资与我国医院进行合资经营。一些国外有实力、管理水平高的企业集团，或者资本力量，纷纷抢滩国内医院市场。一些民营医院以职业化管理、准确市场定位，也与国有医院开始叫板。医院行业竞争空前剧烈，国有医院传统管理模式和经营理念受到严峻挑战。222人口环境分析从人口总量上看，第五次人口普查的数据表明，我国现有
25、人口12.953亿，相当于欧洲和北美洲人口的总和。中国已被视为全球最大的医疗潜在市场。从人口年龄结构来看，目前我国65岁以上人口占总人口数的比重为6.96%，60岁以上的比重约为20%，预计到2050年比重大约为30%。医疗保健市场潜力巨大。从人口地理分布看，东部地区人口密度较西部地区大，人口流动加剧了人口分布的不均匀性，并进一步影响医疗需求的不均衡性222经济环境分析我国医疗费用占国内生产总值4。该数据对于美国是14，对于香港、日本和韩国是68。世界著名经济学家罗伯特福特尔预测：中国医疗消费占GDP的比重的提高将使中国医疗保健市场放大数倍。我国人均医疗消费是131美元，而韩国、日本、德国和美
26、国分别是587美元、1741美元、2339美元和4090美元。世界银行调查显示，中国沿海14个开放城市的人均收入是全国年人均收入的3.5倍，达到11700元，其中家庭消费所占比例与发达国家没有差别。从人均消费水平和医疗费用占国内生产总值两方面来看，中国随着经济增长，人们医疗消费的空间还很大。从广东尤其是珠江三角洲地区经济发达远高于我国全国水平的情况看，广东地区可能是全国医疗消费增长较快的区域。这些对于医疗产业的发展、对于中山市人民医院的发展，都是重大利好。224技术环境分析技术环境提供了强力的技术支撑。科学技术的发展使医疗项目增加、设备更新换代的速度加快。技术环境拉动和拓宽了人们健康医疗需求。
27、科学技术的发展改变了人们的健康观念、生活方式，使生活节奏加快，各类医疗保健应运而生。技术环境促进了医疗机构的管理水平。科学技术的发展装备着医院技术设备，有利于提高医院经营管理水平，增强医院的应变能力，提高医院经济效益。225竞争环境分析医院的竞争策略按照波特的经典理论，可以划分为低成本战略、差异化战略和专业化战略。不同类别、规模、资产性质的医院，要根据自己的目标市场定位，选择合适的竞争战略来经营自己的医疗业务。医院竞争可以利用的资源分为人才、资金、技术、设备和病源。人才的争夺将愈加激烈，高端人才对医院技术、医疗环境、规模、经营机制要求是高的。资金问题由于国家实行药品和医疗两条线机制，和国家逐渐
28、减少对医院投资，以及国有产权的规范管理化，医院对资金的需求是普遍的。广东地区由于华侨资源优势，可以得到华侨捐款在一定程度上可以缓解资金需求压力。医院富有竞争力的技术主要集中在专家身上，所以还是体现在人才方面。设备受医院资金能力影响，但设备对患者选择医院起到基础决定作用。病源更多是取决于医院所在地的人口数量和经济水平；一些专科医院和大型医院可以吸引外地患者。这五种资源之外还有一项软性资源就是管理。只有优良的管理，才能整合这五种资源，发挥其应有的价值。医院竞争的关键指标分为医疗质量、服务水平、价格档次和人文环境。患者希望以合理的、比较低廉的价格，获取能保证期望医疗效果的医疗技术和服务水平，享受到优
29、雅的医疗环境、体验到人性化的医疗待遇。226不同类别医院竞争力比较根据我们对北京、上海、广州等地区的大型医院考察，按照医疗设备硬件装备水平、医疗技术能力、综合服务质量，可以对北京、上海和广州三地医院的经营特色进行比较，见表25。总体衡量，北京地区的医院技术是领先的，上海地区的医院在服务水平上比较好，广东地区医院在硬件投资上比较先进。这对理解中山市人民医院周边环境和行业环境、从而定位中山市人民医院发展策略有指导意义。表25 北京、上海和广州主要国有医院经营特色比较按所有制形态分类，我国医院可以分为国有医院、中外合资医院和民营医院三大类。每类医院的优势和劣势是不同的，可以按照医院经营规模、所享受到
30、政府政策、拥有人才的数量和水平、经营与管理水平、医院医疗护理环境建设状况、医护服务质量、医疗价格水平以及所掌握核心技术的先进性和成数性，对这三类医院进行比较，见图22。国有医院在人才、规模、政策和技术方面有比较优势，外资医院在管理、环境和服务方面有比较优势，民营医院在低廉价格和环境、管理、服务方面有比较优势。图22 我国三类医院竞争优劣势的比较按医院纵向的规模和等级，我们可以分为一级医院、二级和三级普通医院、三级甲等医院划分。每类别的医院由于技术水平、服务质量、医疗收费水平、医疗环境、医疗项目等诸多因素的影响，其对病人的影响力是不一样的。图23是这三个类别医院对消费者的影响力比较。医院级别越高
31、，对消费者吸引力越大。323我国医院行业的发展趋势231医院经营目标我们在调查过程中，通过对多家医院领导访谈的整理，将不同规模医院对未来经营目标的重要性排序列于表26中。尽管不同规模医院理解自己发展目标重点有一定差异，但总体趋势来看，都把强调医疗质量和社会效益列为首要目标，对扩大病源、扩大医院规模放后考虑。医院对技术创新和管理提升的愿望和期望比较高，对市场化运作扩大经营规模还在等待时机或者做积累。表26 不同规模医院经营目标重点排序的比较232医院经营理念医院的经营理念也历经了多次核心转移，见表27。早期，为了适应人民群众得不到医疗条件的供不应求需求，以生产观念为主，增加住院床位是医院重点考虑
32、到内容。随着医疗机构的增多、人们对健康质量的意识增强，医院开始重视医疗技术和服务水平的提升。随着医疗机构之间竞争的日益激烈，病人选择医院的水平不断提高，医院不得不改变“坐商”，需要进行定位策划、广告宣传、形象营销。面向未来，我国加入WTO后传统医院管理将面临与国外资本、国内资本、国外高管理水平的医疗机构的激烈竞争。这就要求一切经营战略、营销策略、内部管理要围绕客户需要、围绕市场竞争需要，所以市场观念、人性化医护模式就成为发展趋势。表27 医院经营理念的演变233医院经营方式我国医院主要的经营方式有：（1）医院间合并与重组。医院合并和重组是一种有效利用外部资源，取得协同效益，并提高整体绩效的医院
33、战略举措。北京协和医院和北京邮电医院都是三甲医院，分属卫生部和信息产业部管理。协和医院有1208张床位是全国著名的疑难杂症诊疗中心，代表着我国医学水平，但存在发展空间瓶颈；邮电医院有600张床位，有空间但很需要资金和技术发展自身。在2002年9？月，两家医院合并重组为北京协和医院，三个月来原邮电医院部分门诊量从800人次/天增加到1200人次，病床使用率从50增加到90。（2）医院集团化经营。通过集团化运作，统一管理，优化资源配置，快速扩大规模，从而提升品牌、提高竞争力。如上海瑞金医院集团吸收了卢湾区中心、医院上海市政医院和闵行区中心医院，使集团分院的病床使用率从80%上升到93%，集团分部病
34、床使用率从50%上升到130%。还比如，凤凰医院集团集成了北京健宫医院、无锡市新区医院、大连新世纪医院、吉林创伤医院深圳凤凰医院、北京菲尼克医院管理有限公司和加拿大凤凰医院管理有限公司，通过独资经营、股份制经营资本运营和连锁经营等方式逐渐形成了自己独有的医院管理模式。（3）医院连锁经营。连锁经营的核心是特许权的转让。其主要特征是：所有权分散、经营权集中，实现低成本扩张；统一商标、服务及技术标准，保障品牌形象；统一采购设备和原料，保证质量及低成本运营。如创办于1968年的美国医院连锁集团，创始人中有心脏科医师、退役军医及肯德鸡连锁店店主。公司创立当年即收购10家医院，股票也公开上市。目前它是全世
35、界最大的营利性医院公司，本身拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数为7.5万。在我国，中美合资的佳美口腔在全国开设了百余家门诊店。（4）医院资本运营。利用资本市场实现融资和品牌提升。如万杰医院，由万杰实业控股，是世界上唯一一家同时拥有两台伽玛刀，也是世界上唯一一家同时拥有伽玛刀、光子刀、诺力刀、X刀的医疗机构，是世界立体放射医疗中心。万杰医院总资产仅占集团的总资产1.4%,总收入占比20%,但主营业务利润却占到集团的40。医院经营业绩的稳定性和现金流入的稳定性决定了万杰医院必然成为整个集团的优质资产。（5）产权制度改革。建立规范的公司治理结构，形成现代企业管理机制，为医院长足健
36、康发展奠定基础。如酒泉地区医院创办了股份制医院，建立了董事会领导下的院长负责机制，人事管理采用全员合同制和逐级聘任制。经过4年发展，固定资产增长2.48倍，累计分红达815万元；在总结过去经验的基础上，于第5年开办了第二家股份制分院。（6）专业化经营。根据自身资源和竞争需要，确定细分市场进行专业经营。如武汉亚洲心脏病医院定位于建设全国一流动心脏专科医院；广州寿星大厦定位于集托养、渡假、娱乐、康复等为一体的养老机构。二者的发展势头强劲，与其明确的专业经营策略密不可分。（7）职业化管理。在我国医院传统医疗专家担任院长的历史背景下，逐步引入MBA或者有医疗技术背景的专业管理人才进行医院决策和管理。如
37、北京同仁医院、北京天坛医院、武汉亚洲心脏病医院、凤凰医院集团等，都非常重视职业化管理。一段时间来，这种努力也呈现出良好的管理效果。24我国医院行业存在的发展机会从我国医院行业发展看，主要存在以下发展机会。l 人口老龄化。养老保健市场巨大。重视老年人健康产品设计，如康复、养老、保健等，将会给医院带来较大发展空间。l 生活水平提高，医疗支出增加，健康需求多元化。美容、整形、口腔、体检、特需、康复等新兴业务层出不穷。l 医疗机构体制改革。多种经营模式不断涌现。及时掌握政策动向，适时进行产权改革，积极利用资本市场，将会为医院抓住机遇快速发展发挥重要作用。l 信息技术发展。网络化管理、虚拟经营、远程诊断
38、成为可能。信息技术对拓宽病源渠道、提升医院品牌、提高客户满意度、优化医院内部管理流程降低运作成本都具有基础推动作用。25我国国有医院面临的威胁我国国有医院面临的挑战，或者说发展风险和威胁，主要有：l 民营医院的快速发展。一些国内资本和企业实体，纷纷看好医院行业的发展空间和盈利潜力，它们以雄厚的资本实力、先进的企业管理水平积极进入医疗行业，将对国有医院的生存和发展构成竞争威胁。l 国外资本蓄势待发。国外资本和企业，还有台湾、香港地区的有远见有胆魄的商界精英，也纷纷看上国内医疗市场的大蛋糕。它们的管理水平高，大手笔运作，资本实力非同一般，是未来国有医院市场竞争中的最强有力的对手。l 医疗保险制度改
39、革。我国社会医疗保险体制度日益普及和完善，这就对医院降低药费、医疗费用、提高服务质量、提高服务透明度、消除收受“红包”现象、打击变相创收行为等提出了更严格的要求。l 体制问题短期内较难解决。国有企业产权改革严重制约了企业的激励和发展进程。这个瓶颈作用尽管大家都形成共识，但短期内很难有大的改观，这就限制了医院发展的步伐，也不能充分激活医院改革的能动性。l 改革配套措施跟进不足。医疗市场政策和法规的健全、有效贯彻落实，行业管理的规范性，政府对医院管理由指令性向指导性的职能转换，都由于巨大惯性难以短期配套。26 医院行业调研的结论从全国行业发展的宏观来看，我国医疗卫生市场潜力巨大；医疗格局面临重新洗
40、牌；体制改革是国有医院改革的关健因素。从医院之间竞争态势的中观角度来看，规模化经营成为获取市场份额的主要手段；差异化经营成为获取竞争优势的关键途径；我国医院正面临专家型管理向职业化经营转变。从医院内部管理的微观角度来看，医院面临新的业务增长点的选择；技术、质量、环境、价格是医院竞争的KPI指标；资源的获取与利用是竞争的重要基础。第三章 中山市人民医院状况调研第三章 中山市人民医院状况调研31发展历史中山市人民医院经历了三个主要发展阶段。第一阶段：初创与发展（1952年1982年）中山市人民医院始建于1950年3月16日。初创时期，乃一所仅有病床14张，产床20张，医务人员18人，并无任何设备的
41、简陋小型医院。第二阶段：励精图治（1982年1994年）以1982年杨颖滨大楼的建成为转折，医院面貌和住院条件发生了根本性转变，各项高难度的诊疗技术得以开展和提高，进入了向现代化医院迈进的全新历史时期，并由此奠定了综合性大型医院的坚实基础。期间，心血管内科于1986年开展首例体内起搏器埋藏式技术；1985年，首例连体婴分离成功；顺利接生三胞胎；建立了内科重症监护室（CCU）；1982年，在中山市率先开展血液透析业务；肿瘤研究所作为广东省鼻咽癌研究基地；1983年，体外反搏治疗技术应用于临床。第三阶段：铸造辉煌（1995年现在）1995年三级甲等医院的评定，尤使医院综合实力更为强大，1999年杨
42、志云17层住院部大楼的落成，使医院整个架构更为合理，从而促进了医疗业务发展的再次飞跃。期间，在1998年与美国夏威夷皇后医疗中心缔结为姐妹医院；1993年，首例肾移植获得成功；1995年开展首例经皮腔内冠状动脉成形术（PTCA）；1995年5月开展的首例冠状动脉搭桥术；1995年，我市引进磁共振（MRI）成像技术；在全国领先购入多螺旋高速CT机；开展微创手术；大力开展信息化建设。目前，医院占地3.29万平方米，建筑面积6.4万平方米，病床700张，工作人员1351多人，其中高级专业技术职称135人，年门诊量120多万人次，年收治病人2万人次，年住院手术7000例次，成为中山市最大型的集医疗、教
43、学、科研和预防保健为一体的综合性医院，先后被授予国家“三级甲等医院”、“爱婴医院”、“广东省高等医学院校教学医院”、广东省“百家文明医院”等称号，与中山医科大学联合成立了临床医学博士后流动工作站，并成为该校的研究生教学基地。投资2亿元人民币的新急门诊大楼项目也已经完成方案论证和选址，正在积极准备建设过程中。表31是中山市人民医院1999年到2002年的财务经营数据。人民医院的固定资产、收入增幅显著。表31 中山市人民医院近4年财务报表比较（2002年数据截至到第三季度末）图31是中山市人民医院从成立开始形成的发展轨迹。从1996年开始，也就是通过国家三级甲等评审之后一年，人民医院开始步入快速增
44、长的通道，从2000年起，收入增长率平均17。预计2003年将实现收入3.3亿元。被评为国家三甲医院、有华侨捐款支助的杨颖滨大楼（医疗综合用楼）和杨志云大楼（住院部）是人民医院快速发展的三个里程碑。图31 中山市人民医院成长与发展轨迹32运作现状与优势分析中山市人民医院现有临床科室24个，专科门诊55个。组织结构见图32。图32 中山市人民医院组织结构中山市人民医院的品牌、医疗技术、服务质量以及管理水平在中山市是一流的；近几年发展迅速，用医院负责人的话说就是“我们医院像脱缰的野马，自己就腾飞了”。为什么能取得比较高的增长速度、呈现出良性的发展态势？经过调研分析，笔者认为可以从医院外部和内部两方
45、面来总结。医院快速发展的外部动因有：l 社会经济发展带来医疗行业的增长。人民生活水平的提高增强了人们对健康的重视，也提高了健康医疗开支占各种消费开支的比重。消费能力和愿望的提升是医疗行业快速发展的根本动力。医疗行业的增长，由于水涨船高的效应自然就带动了中山市人民医院的快速发展。l 珠江三角洲特殊环境使该地区医院整体经营水平较高。该地区的经济发展在全国居于领先水平，从而也使该地区的医院整体发展比较快。l 华侨捐款提升人民医院硬件档次。中山市人民医院的杨颖滨和杨志云两座大楼都是由杨氏家族捐巨款赞助建设成功的，另外还有在医疗设备等方面接受到华侨赞助。有这种雄厚的财力支持，是中山市人民医院能够快于一般
46、医院发展步伐的原因之一。l 人民医院品牌使人民医院获得中山市消费群体和市政府的支持。中山市人民医院是中山市唯一的三级甲等综合医院，在人才、政策等方面得到了政府更多的指导和支持。医院快速发展的内部动因有：l 医院领导团队的进取精神和战略思维能力。没有好的领导团队，再好的外部资源也不能转化为发展的能力。l 关键设备、重点技术突破、重大技术交流、人才政策的出色决策。这也是在重大决策和管理水平上有比较好的基础，是发挥内外部资源优势的平台。l 比较健全的管理基础和员工敬业精神。能够形成上下同欲众志成城的发展机制和管理体系，是把良好愿望、正确决策化为实际效果的桥梁。在一个组织的发展过程中，曾经有的成功动因（资源或能力）不一定在未来经营环境下还是可以凭借的优势。因此，从战略发展高度识别出组织的核心优势，是确定组织发展战略的重要基础。经过概括，我们认为，中山市人民医院的战略核心优势为：l 优秀的高层管理团队。这可以从四个方面来论证。第一，医院近几年的高速增长
