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1、产品管理 第一章产品管理介绍 第一节概述 本书重点研究产品经理的具体工作。有些营销组织里可能没有这个头衔，但肯定有人在从事这方面的工作，他们的头衔也许是“品牌经理”，也许是“营销经理t ，或别的什么但我们倾向于把产品经理作为它们的统一名称，而企业的具体情况，比如，它采用何种组织结构它提供消费品，还是工业用品，还是服务，这里都不予考虑。 读者会问，如今“营销管理”或“营销策略”方面的著述可谓汗牛充栋，本书和它们又能有什么区别呢了我们将采取这样一位经理的视角，他的主要职责范围是一件产品或一条紧密关联的产品线。大致说来，产品经理有两个职贵第一，负责策划与产品或产品线有关的活动。 所以，产品经理的具体
2、工作包括：分析市场（含消费者，竟争者和外部环境）并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。第二，产品经理必须争取所在组织支持他在计划中提出的营销方案，这时就可能需要企业中其他部门的合作，像产品线扩展的研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。还有可能佑要进行内部游说，以获得高级经理人员的协助与支持图表1 一1 给出了产品经理与企业内外各种相互关系的透视图。 贸易、供应商、侧造与分梢。应”濡，代理机构的媒体部门公司的媒体娜门，研究与开发， 的情售代表濡。 主要供应商筛选商店洲试取样。产品经理。优慈券。法律。钩买。呵霭磷。设计人员调研人。 调查的提供者。贸易 图表1 一l 产品经理的淤在粗
3、互作用 本书中出现的产品一词均指任何产品，包括服务。产品，比“产品服务”更简单。虽然有确凿的证据，表明大规谁制遣的商品与服务在营情方面井不相同，我们还是希望本书的结构会皮为时所有产品都适用的样板。 那么，把重点放在产品经理身上同更宽泛地研究营销管理又有何区别呢？图表1 一2 对二者作了区分。关键区别之一；营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产晶“组合”的管理工作和他所在的业务团体的长期战略方向。而我们所指的产品经理只负责单一产品或一条紧密关联的产品线，他不会关心他们所在的业务领域的日常运行状态 第二个关键区别是二者作出的决策性质不同部门营销经理通常要为下面这些间题作战略决策：增
4、加何种产品？撤出何种产品？怎样管理才能实现整个部门的财务目标？而产品经理只为他们的产品制订营销目标和战略，他们所作的关键决策都是战术性的，还得围着营销组合转：该花多少钱去做广告？怎么应付竟争者的折价促销活动？什么样的分销渠道才合适了诸如此类。最后一点，产品经理和营销经理使用不同的时间尺度。产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把往意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更频繁地从长远角度考虑整个企业的走向。 贵任范围决策性质时间 产品管理窄： 一般营梢管理宽： 单一产品或产品 产品的投资组合以战略为主长期 线以战术为主短 期（常
5、为一年或更短） 图表1 一2 产品管理与一般，梢，理 所以，本书的重点是：产品经理如何进行营销策划，如何制订产品战略以及怎样运用各种营销手段来实现这一战略。本书针对的读者包括那些正在管理单项产品和服务或者对此感兴趣的人，但不包括那些要负责一组产晶的高级管理人员。虽然我们用整个第九章讨论了新产品管理，但本书的大部分内容还是放在已有产品上的 第二节营销组织 我们简要地描述了“典型”产品经理的各项任务，但是对于不同的组织，它们会有很大的变动。产品经理所从事的任务类型与市场营销的组织方式有十分密切的关系 。可以辨别的市场营销组织结构共有三种：分别根据产品、市 在本章后面我们将讨论传统的产品管理结构存在
6、的间题由于过去只狭陇地以产品或品牌为中心，报害了产品大类的整体效益，许多包装产品公司都设立了一个新职位产品大类经理。 供高级营梢经渔阅该的优秀书摘有：大卫，A 亚克之战略市场管理 第四版， 纽约约翰 威利父子公司，1995 年）大卫 w 克雷沮斯【 战略营销 第三版，（伊利诺宜州，盆妈伍德市理查 D 欧文公司，19 蛇年）格兰L 乌尔班和斯带文 ”斯达电高级营销战略 （新泽西州，伊格尔伍抽：西狡衣舒斯特出版公闭，19 夕寸年）。 自注意我们不主张把曹梢称为组织内的一项“职能，因为这意眯粉只有管铂职能部门中的人才执行营悄任务。事实远非如此正如服务业和其他行业诬渐发现的那样，在今天的业务环境中，阳
7、粉对颐客服务的t 视程度趁来越高，营镇逐渐成为了每个人的贵任。菊十四章将详细讨论这个问，。 场和职能来组织 。 以产品为中心的组织 图表1 一3 提供了这种营销组织的概况它是由宝洁在30 年代发展起来的经典“品牌”管理结构。它在成包装产品产业最为常见，但也存在于许多其他产业中。当不同的产品要使用相同的营销渠道时，通常会采用这种结构。 公司分公司的领导 图农l 一3 以产品为中心的组织结构 在这种结构里，产品经理的行为方式很像一个“小首席执行官”，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。随着时间的推移，人们在产品管理系统内部逐步建立了分工明确的等级制度，为一些关键人物指派了助理产品经理或副产
8、品经理。通常，这些职位是给那些想在产品管理方面发展的个人提供的入门工作， 在这个等级制度内，常见的分工如下助理产品经理的工作包括：预测市场及其份额，制订预算，和生产部门协作，发动促销活动，以及负责产品包装。品牌助理的任务往往还包括逐渐熟悉这个品牌所在的产品大类。副产品经理在开发品牌扩展时有更大的自由，甚至有时可以管理一个较小的品牌。当然，产品经理本人对这个品牌负最终责任。图表卜4 显示的是通用食品公司的甜食分公司（General Foods Corporation 5 Desserts 压vision ) （大约成立于1984 生）的组织结构。 如前所述，这种结构并不局限于生产成包装产品的企业
9、。图表1 一5 给出了一家计算机软件公司阿杜比系统公司（Adobo Sys , Inc . ）的组织结构。在产品销售小组里有几位产品经理，他们的职责是把公司的部分产品的营销战略和计划收集到一起。这些产品包括Acrobat , Photoshop , Persuasion 和Page - maker ，在这个组织里，产品营销和“营销是区分开来的，因为后者的性质带 这邵分材料来白于弗兰克，V ，西断匹兹“营销组织的方方面面”，载于哈佛商学院案例研究）9 一589 一062 . 1988 . 当然，自那时起，通用食品公司便与卡夫公司合并，成r 菲力普 莫利斯公司的部分 有更多的战术色彩，即曹梢为产品
10、经理提供的支持表现为设计促销活动，安排产品展示等等。此外还应注意到，销售组织要对所有针对各种渠道的促销计划负责。 总经理营销经理已成名产品营销经理冷冻类新产品销经理新产品产品群产品经理成包装甜食产品群产品经理甜食强化剂和成分产品经理产品经理果冻抱 圈较1 一4 汤用食品公司（l , 84 年）出t 分公司组织结构图 产品开发和营销企业沟通产品营梢营销公共关系 规格文又产品计划定位路边展示定价研讨会发言人内部和第三方促销外部）盆大事件促梢创造性服务广告产品战略产品分析任何跨职能的工作保持通讯流杨梁道促销梁道广告合作广告组织新闻界参观与新闻界沟通报纸等亮相机会贸易展示会贸易展示会困衰1 一弓阿杜比
11、系统公司的，梢组织 产品营理系统有许多优点。对产品的成功负责的人除了产品经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的由于有了这一点，组织也很明白该找谁索要产品的有关信息，产品经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。实际上组织结构以产品为中心的公司往往成了其他一些公司的高级执行官的温床，因为这些公司会高度评价有关人员接受过的培训。但是，产品管理系统也有它的不足之处由于把注意力局限在一种产品上，管理人员无法从头考虑一些更基本的关于顾客需求的间题它还有可能成为一个高度集权的结构，使得产品经理在某种意义上离开了“实际制订决
12、策的地方”我们以后会讨论正在营销组织中发生的一种变化：人们试图使这个组织变得扁平并使产品管理分权化，在各个地区对产品的口味有明显差异的时候更是如此。此外，有些人抱怨说，产品经理在追求一个季度或更短时期内的梢售量和市场份领目标时，表现得过予短视，他们的作法将导致一个后果即使用短期营销手段的次数有了极大的增加，如为成包装消费品所作的促销努力。下面是以产品为中心的组织面临的最后一个风险，即可能有好几个代表同一企业不同产品的推销员去争夺同一个客户，对工业产品更是如此不过，这个问题只是在销售队伍由产品专家组成时才容易出现，并且它不是产品管理组织必备的共同特点。 所有这些以及其他产品经理要面对的间题使得某
13、些人预言产品管理系统将走向灭亡，并在产品经理中引发了大范围的“熄火”。引起“熄火”的原因不一而足既可能是由于某一高级经理的短期计划扼杀了创新，也有可能是由于导致信息过t 的市场营销数据爆炸，或者是由于公司规模正在缩减，还有可能是由于责任和压力增加了，自主权却减少了， 与此同时，在许多消费品和工业用品企业中，产品管理系统依旧欣欣向荣一项研究表明，在以下四个业绩指标中，即床位占用率、每床位患者一收入、平均利润率和资产回报 ，与不使用产品管理系统的医院相比，使用这种系统的医院几乎全面领先，此外，还不断有企业开始采用这种组织结构。近来两个引人注目的例子是福特和通用汽车福特采用的结构中任命了一位品牌经理
14、，由他负责紧密关联的产品“家族”: 年轻人的车（例如，A 印ire ) , “家庭型汽车”（例如，介uros ) , “赛车”（例如，M 。taog ) , “表现力强的车”（例如Exp 更or - er ）和“硬汉型车” 例如F 一系列小吨位运货汽车）。此外，像Int 以t 、SoftK 。y 和Mjcrografx 都雇用了有品牌管理经验的成包装产品经理。 以市场为中心的组织 图表1 一6 描述的是以市场为中心的组织。这种结构根据细分市场来确定营梢权限划分细分市场的依据包括产业、渠道、在某国或全世界所处的地区、或者容户的规模。显然，如果各细分市场的消费者行为方式之间存在显著差异，为迎合不同
15、消费者的口味就必须采用相应的不同的营销战路和战术；这时以市场为中心的结构就非常有用比如，银行一般把自己的活动分为公司业务 O 见乔治 S ，洛和罗纳徽 富勒银“品脾，品肺警理和品牌经理系统，重要的历史评价”，市场调查杂志）l9 , 4 年石月，第173 一l ”页特，西 卡尔森“品牌撤尽，. （品牌周刊）1 , 91 年l 月17 日，第23 夏。 。琳达。M 戈峨尔“传统晶牌曹理的演进刀， 营销新闯 L , , S 年1 月30 日，第4 页 雷谈翻 塞拉芬：福特汽车堆选内部人士担任品你经理， 广告时代 19 年1 月1 日，第3 页， 匆蒂姆 克拉克“包装商品的经理人员大捅入软件业”， 广
16、告时代”, ，斗年5 月巧日，第S 一4 页 6 产品管理 和消费者业务，在公司业务里，他们又往往根据客户的规模来细分市场。 公司分公司的领导生产 厅一一经理，市场A 营销企业沟通经理，市场B 财务一下经理，市场C 困，1 一以市场为中心的组织 图表l 一7 给出T 某个地区贝尔电话运行公司（regional Bell Telephooe operating 。ompanie , ) （一般称为RBOCs ）的营销组织形式。这个结构图把营销分成了三大块：消费者营销、业务营销和跨行业营销（与其他通讯公司的业务来往，比如美国斯普林特公司US Sprint ）。每个业务市场内部都有各自不同的运营职能
17、和产品管理。例如，在消费者分部里，有分管用户呼叫特色服务（如呼叫等待和特殊电话号码簿）的产品经理。在业务分部里，有提供以下各种服务的产品经理，如公用自动收费电话服务，中心办公室电话服务，局域网规如服务，等等。不过，这种类型的组织没有让它的经理们对各人管理的产品和眼务负全部责任产品经理倒更像是一个协调者，去实现由这三个业务经理提出来的营销规划。 副总裁，营销助理副总裁，消费者营销助理副总裁，业务营梢助理剧总裁，产业间营梢产品管理营销计划和产品开发载体营梢结营和销售产品管理接线员服务顾客结算操作收入和市场预侧电话薄产品图衰l 一7 ，梢组织：地区贝尔运行公司 很明显，这种以市场为中心的结构有一个最
18、大的优点，就是它能把注意力集中到消费者身上。像重视资产一样重视消费者，这就使得企业可以考虑消费者口味的变化，并在必要的时候改进或者撤出正在销售的产品。如果正在销售的产品是一种由这家公司多件的产品所组成的系统或者顾客要从这家公司购买许多种不同产品的话，这种结构就显得特别有效产品管理结构很难促使销售人员花费时间去推销某个系统，因为这时从一种特定产品得到的收入是很少的。以市场为中心的结构更易于让产品经理们同舟共济比起以产品为中心的公司里的产品经理来，这些经理们对本公司的各条产品线会有更多的了解。 这种结构也有缺陷，其中之一是它有可能和隐藏在它下面的产品管理系统发生冲突，而且会因此丧失有些传统产品经理
19、所能获得的小首席执行官的培训和工作经验。但有一点很重要，绝大部分优秀的产品经理必备的技巧、必须熟悉的工作流程和行动，对于以市场为中心的管理结构具有同样重要的意义。 以职能为中心的组织 与前面讲到的以产品和市场为中心的组织不同，以职能为中心的组织是按照像广告和促销之类的营销职能来进行内部排列的。对这类结构的一般描述参见图表1 一8 。大部分营销组织具有这种结构的某些特点：比如，把销售和营销调研作为两个独立的职能部门就是一种常见现象。但是，在以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负贵，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。 公司分公司的领导生产财务企业构通然王皓产品营峭梢售促进营
20、销调研圈狡1 一吕以职能为中心的组织 图表1 一9 显示的是一家很有名气的玩具制遣厂的组织结构，这家企业共销售三种不同的产品要对营销副总裁报告的内容有：营铺支持、广告与公共关系、出版（以产品使用者为目标读者的一份杂志）以及商品经销，它负责零售商和销售点的产品展示。在这家公可里，由首席执行官和几位副总裁作营销战略决策，通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略在这家公司只生产两种产品时这种结构很管用。但是，当公司的产品品种增加时，由于需要更多的协作就可能导致混乱并使人怀疑公司能否继续保持成功。 这一情形突出地说明了以职能为中心的结构的缺陷；谁来对产品负责？必须有人对这个组织所销售的每件产品或服务的
21、日常运行负起责任来当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去开会解决。这种结构之下的管理培训也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。 尽管如此，这种结构还是有一些优点的。它易于管理：经过设计各工作小 组将平行于各项常规营销活动。职能培训得到了改善，比如，要是某人只负责策划促销活动，他就会为这个领域带来更为纯熟的技巧，此外，由于营销副总裁在业务方面的眼界更为广阔，让他承担大部分规划工作也是顺理成章的事， 营销支持或一匣巫困 图衰1 一，曹鸽组织；玩具生产商 悄售人员的作用 前面的讨论集中在公司内部的营销管理组织结构上。尽管销售是营销组合的一个要素，大多数公司还是组建了有自己结构的独立销
22、售组织，它们和营销组织之间是协作关系（例子可参考图表1 一5 中的阿杜比公司的营销组织图）. 简单说来，销售组织结构有三种。其一是围绕产品线组织的结构，这种产品产品结构向所有市场销售一种产品或产品线，往往和以产品为中心的组织共生。其二，产品市场结构，有一个产品导向的营销组织，但每个推销员只向一个市场销售某个部门营销的所有产品。最后一种，市场市场结构有一个基于市场的营销组织，它的销售队伍要向某一个市场推错一条完整的产品线这些结构各有其优缺点，而产品产品和市场市场结构是两个极端。产品产品结构经常为人称道的优点包括易于管理，制造部门和营业部门间容易沟通，对产品费用可作有效的成本控制，和产品管理系统相
23、似，它的不足之处在千对顾客需求和重复劳动缺乏关心和沟通，在市场市场结构中，顾客需求可以通过现有产品和新产品得到更好的满足但是，对每一件产品的责任是不明确的。 全球营销的曹销组织意义 所谓全球营销，就是通过对包装、广告、语言和类似其他方面作一些小的战术上的变化，在全球范围内用同一战略来省销一件产品或服务。有些公司，（基本上都是消费品制造商）已经成了成功的全球营销者其中包括可口可乐、麦当劳、英国航空公司、耐克、联合利华、宝洁和坦博兰（Tambrond , ) . 苏一章产品管理介绍 遗憾的是，全球营销会和公司的组织结构发生冲突。绝大多数公司不可能在一夜之间变成全球性公司。通常，它们先要从向国内市场
24、以外的一些国家出口自己的产品起步，一般是利用当地的代理商进行分销这些代理商会演变成相当强大的地方组织，在定价、包装乃至品牌名称的决策方面拥有很大权力因此，这种典型的国际营稍结构限制了全球营销甚至在世界某个特定的地区用一个相似的战略来营销一种产品的能力。能在全球范围内营销一种产品的强大的集权化的产品管理系统是非常罕见的。 仅高（Henkol ）公司曾经面临的处境可以用来说明这个问题。在80 年代中期，它是德国的一家大型制造业企业，产品包括家庭用品、粘合剂、化学药品和化妆品一。汉高的总部设在杜塞尔多夫，其子公司遍布欧洲。传统上，这些子公司是作为地区利润中心来运营的，它们享有相当大的地方自主权；在不
25、同国家里它们甚至还能有不同的品牌名称。这家公司的营销经理们开始成为全球营销观念的拥护者了。但各国的经理们却对全球营销概念采取了抵制态度，因为他们觉得在栓塞尔多夫提出的标准化营销战略恐怕不会适用于他们所在的国家由此我们可以清楚地看到，要想把一个产品管理结构、强有力的各国经理和一个标准化的营销战略在世界的某个区域混合到一起会遇到怎样的困难。显然，由于全球性竟争、全球顾客、全球一体化1 地区贸易壁垒和战略联盟的作用各国经理的传统角色正在发生转变。从前他们在各自的地区里是“国王”或者“王后，现在他们正在逐渐成为由跨国公司雇佣的销售经理，还得向地区经理或集权的产品经理报告。不过，为了让公司和当地的顾客以
26、及政府权力机关保持密切联系，一定程度的地方管理工作永远是必不可少的。 第三节产品管理：事实和传说 此前我们从一般意义上描述了产品经理的工作和能够对产品经理的作用产生影响的组织结构类型正如常言所说，除了规则还有例外。即使在一个给定的组织类型里，产品经理的工作也会因为产业和产晶的差异而各不相同。对在若干家背景差别较大的企业里工作过的25 名产品经理的一项调查会帮助我们了解产品经理的工作 。图表1 一10 给出了这个样本提供的产品经理的各种工作类型为了让大家更好地体会对这次调查的各种回答，本章附录里列出了四次面谈的摘要。尽管这个样本不够大，也不是随机抽取的，我们还是能够从中得到一些一般概念。 0 关
27、于这个话题的更多内容，见约翰 A 奎尔西新型的地区经理，麦肯西季刊）l , 92 年第月期，第155 一165 页，以及艾里克 A 约奇姆斯塔勒”关于组织全球化的意义”, IEsE 案例第肚一。4 卫一G 号，纳瓦拉大学，巴塞罗那一马德里。 这一部分取材于特莱沃 特雷那的硕士论文“踌行业的产品营销昔理比较”，加州大学伯克利分杖哈斯商学院，199 弓年 消费品 成包装商品服装零售金融服务产业用品计算机硬件计算机软件工业品服务咨询 图裹1 一10 产品经理调查的样本构成任取资格。作出回答的人们告诉我们，有各种各样的道路可以通向产品经理的职位。有些企业喜欢有MBA 学位的人，另一些则无所谓，有意思的
28、是，有一家企业希望申请人没有MBA 学位，原因是这家企业有自己的内部培训计划，而且完全由使用案例教学法的教授来讲课。大约半数的产品经理确实有MBA 学位，在这一点。不同产业之间没有大的差别。人们普遍认为，产业或一般业务的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，一半产品经理有在该公司工作的经验而旦是一步步爬上来的，另一半则有在其他大型消费品公司工作的经验在小一些的企业里，大多数产品经理曾经在大型企业里工作过，这种现象应该在情理之中。在工业产品部分中，参加面谈的产品经理多数有相关技术领域的背景或者相关学科的学位（比如，一家化工公司的产品经理会有化工工程的本科学位）。样本中的计算机公司倾向于雇用
29、专业技术比较过硬的产品经理，或者一些有不平凡的创造性背景的人，比如音乐家和建筑师。责任，大多数产晶经理负有一般经理该负的责任，即监督他们产品的日常运营情况。他们通常要对盈亏负责，还有必须达到或超过的利润目标，但也会有例外这是大型消费品公司中最典型的情形他们的经理还要负责在一个较长时期里树立并维护品牌形象。消费品的品牌经理们比他们的工业品同行们更重视数据分析工作，所以他们带有更多的分析色彩。这些经理还会把更多的时间花在销售量目标上，非消费品的经理们则更关注利润或其他指标。在实现自己目标的同时，高技术产品的营销者们要花费大量时间来跟踪他们的竞争者许多这类公司的组织方式和图表l 一7 的地区贝尔电话
30、运行公司相似，既有关注品牌日常运营的产品经理，又有操心各个市场细分及其需求的市场经理。 苦铭计划。几乎是众口一词，回答调查的人认为营销计划是营销职能不可缺少的组成部分。尽管计划中的具体参数会随公司的不同而有所差别，但所有产品经理都为制订计划花费了相当多的时间。大型消费品公司已经掌握正式的营销计划过程。小一些的捎费品公司只有比较松散的计划，这些计划易于对不断变化的市场情况作出快速反应（当然，这一点是小型企业相对于大型竞争者所拥有的战略优势之一）。工业品公司，尤其是基于技术的企业，倾向于制 订非常详细的计划。样本中的一家工业品公司正在采用“滚动式”营销计划，这种计划要不断改进而不是像在传统方式之下
31、每年修订一次，该公司希望借此能够像较小的企业一样，更多地关注市场变化并作出快速反应。 所熏关键技能。本书作者经常会碰到这样的间题：成功的产品经理是什么样的人？对于这个产品经理的样本，也有此一问，成功的产品经理一般具有以下素质： 1 他们富子组织能力。人们希望产品经理成为“车轮的轴心”，并对其他业务职能部门有广泛的了解。因此，为了和生产、财务、销售、人力资慷以及其他职能部门协作。他们要在各种会议上花费大量时问。如果一个人不能应付大量存在的部门间相互作用他就无法成为一个成功的产品经理。 2 他们办事效率高。一个，l 典型”的工作日（尽管所有接受调查的人都表示没有这回事）是这样的：上午回答电子邮件，
32、下午开会，同时平息此起彼伏的麻烦事。而且，在所有这些活动的空隙中，必须圆满完成工作 规划并实施产晶的营销活动。 3 他们掌握了出色的人际关系技巧。还是因为作为“轴心”，产品经理得整夭和各种人打交道。成功的产品经理是合格的团队成员，能够在多职能交叉小组里作出优异成绩。 4 他们有说服力。产品经理常常要同其他部11 或品牌争夺资源和关注。如果不能赢得周围人的支持，他们就无法完成自己的工作。 5 他们对业务环境有清醒的认识。称职的产品经理能够拼明趋势并收集相关数据，然后把它们转化为在市场上的正确行动。 产品管理的变化趋势。调查者要求接受调查的产品经理对他们所认定的产品管理的变化趋势作一评论，特别地，
33、要说明他们的工作正在发生什么样的变化最常提及的变化有； 公司对利润的重视程度开始超过销售量或市场份额目标。 针对具体对象的促销和一对一营销。 企业内的通讯通常通过电子邮件（e 一mail ）进行。 用因特网从事各种活动，包括市场调研、竞争者分析、通讯联络、数据传输甚至物色雇员。 更多的数据。 工业品公司更加重视最终用户 企业开始更多地用全球观念来思考何题。 市场营销的重要性在逐步增长， 我们将在下一节里进一步讨论其中的某些趋势。 第四节影响产品管理的一些变化 人们常说，唯一不变的就是变化。为了适应营销环境中的变化，像我们在 上一节的报告里谈到的那样，这些产品经理正面临一系列挑战其中一些主要变化
34、是： 1 和顾客联系的新方式。在90 年代中期，因特网上的万维网正在取代交互式电视而成为这十年里的热门媒介，任何一家公司，如果到了1996 年还没有网址的话，就会被人认为是不可救药地落后于时代了。 但困难的不是创建一个网址。有许多大大小小的企业就是于这个的。关键间题是这个网能否真正地对营销者有所帮助，现阶段网址的主要用途是信息发布和产品定位，实际上在网上销售的东西是很少的。对产品经理来说，这个网的主要好处是可以让进人网址的人熟悉信息、服务和产品（第六章将进一步讨论微观营销这个概念）。除了因特网以外，还要更多地使用直销，远程营销和光缆卫星电视，这一切使得产品经理挑选通讯模式的工作变得比以前复杂多
35、了。 2 数据爆炸正如为了这本书接受访谈的产品经理所指出的那样，如今行之有效的营销要求复杂的信息管理。由于在超级市场中迅速推广了扫描仪，成包装消费品公司就可以更及时地获得质量更好的、与市场份额、销售额以及分销有关的信息。通过更多地使用信息技术，零售商和制造商都能更加有效地跟踪几乎所有通过零售系统售出的商品。使用膝上电脑和传真机意味着可以从现场更加迅速地传回竞争者的信息以及销售呼叫报告。数据库营销 从计算机化的顾客名单中生成营销计划 正在成为争取和挽留顾客的一个重要方法， 3 更加重视品牌价值。显然，80 年代是促销和折价的时代。也许这些活动可以在短期内增加销售，但它们对这个品牌在顾客中的评价会
36、产生负面影响从前令人联想到优质的品牌开始和低价以及折扣搅和到一起了90 年代的一个主要趋势是，人们认识到一家公司所拥有的最可宝贵的资产之一就是它的各种品牌和形象以及顾客们对它们的信任。例如，索尼公司的主席兼首席执行官，指出新总裁有一项很重要的工作，应该给予优先考虑： “我们最大的资产是四个字母：SONY 。重要的不是我们的大楼，不是我们的工程师，不是我们的工厂，而是我们的名称。当然，总裁先生有他自己的行事方式，但是一个新总裁必须首先去维护井树立我们的名誉，因为那将决定本公司在21 世纪的价值”他停顿了一下，然后咯咯地笑着说，“要是他作不到，我就只好炒他的鱿鱼了。” 结果，产品经理们使用的一个关
37、健词是品牌“权益”，即品牌名称的价值。像可口可乐（Coke ) , IBM ，康柏（Compaq ）以及联邦捷运（Pederal Express ）这些品牌名称不仅仅是说明标签，更是需要通过不断投资来维护并改进的产品属性。我们将在第八章中展开这个话题， 4 产品生命周期正在缩短在基于技术的产业和另外一些产业中，有一个重要现象就是产品生命周期正在缩短。 由于数目更多的竟争者们争相加快产品的革新过程，大多数产品大类到达成熟期的时间已经被压缩了。这就迫使产品经理们不断想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌可以产生利润的时间。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一
38、个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐渐缩短，因而现在比过去任何时候都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品并发小组与市场营销之间的相互作月变得更加重要。 5 销售商的权力增加。在80 年代中期以前，由于信息不对称，制造商在和零售商讨价还价时占据着优势地位：制造商有更好的数据收集方法，所以比零瞥商更了解销售中的商品，而现在，信息技术有了改进，制造商和销售商建立了共同并发计量系统的合作关系，这一切使双方在获取销售和市场份额数据时处于平等地位。结果，分销渠道中的权力余额从制造商那里转给了零售商。这让制造商们清楚地看到，必须把零售商作为关健顾客来对待
39、而且要和同最终用户一样同他们保持密切联系。 6 与广告相比，促销的费用变得更多。这个趋势主要表现在消费品上花在促销，尤其是交易促销上的高额费用，加上价格下滑的压力（主要归咎于成功的私有品牌产品），大大压低了利润率。对品牌价值的投资和一些经理关于hlJ 减交易促销开销的呼吁，都试图扭转这一趋势，但它们没有受到广泛欢迎由此产生的不幸后果是对市场份额愈演愈烈的争夺使产品管理变得更加追求短期效应。 7 定价与价值。这两个术语常常被混为一谈。顾客评价就是顾客赋予产品的经济价值，各家公司对于把自己的产品价格定在与顾客评价相称的水平上的做法越来越感兴趣。但是，在90 年代初的衰退期里，价值定价却意味着向顾客
40、提供比价格所能证明的更多的价值。于是，产品经理们必须想方设法，要在削减产品价格的同时提供更多的价值，即造出便宜货来。 8 更加重视顾客保留计划各家公司越来越熟悉顾客终身价值这个概念，即通过计算一位顾客今后所有购买额的折扣收入流来衡量他的价值。要用更多的力量来挽留现有顾客，而不是吸引品牌更换者，因为后者总的说来最终更有可能跑到别人那里去于是产品经理们更加注意以下各项工作诸如顾客服务和满意计划、数据库营悄以及目的在于让现有顾客满意和使他们购买更多产品的广告和促销计划。 9 全球竞争更加激烈。毫无疑问，产品经理必须作好准备迎接世界范围内的竟争，他们不但需要合理的组织结构（如本章前面所述），还应该掌握
41、在多种文化背景下开展业务的经验和知识。 成康 克沃尔斯理查 欧尔沙夫斯赶和罗纳德 迈克斯“产品生命咫期（川。C ）的缩短一一次经脸主义的侧试”， 营翎学杂志）( 1 , 81 年枚季号），第76 一80 页 第五节环境变化对组织结构的影响：产品大类管理 正如前面指出的那样，各家公司为自己的营销职能部门采用的组织形式各不相同，我们从前提到过环境中的许多变化，它们中的大多数明显地改变了企业内部的资源分配但没有导致组织结构的重大变化。导致组织结构变化的包括与顾客接触的新型交互式方式、数据处理能力等等。 前面提到的曾对营销组织产生过重大影响的一个变化是分销系统渠道中零售商的权力扩大，对梢费品更是如此。
42、制造商和零售商的立场相去甚远。零售商的稀缺资源是他们的销售空间，比起某个特定品牌的销售形势来，他们更关心一个产品大类，或分部乃至整个商店的整体销售形势。换句话说，零售商夏喜欢采用产品大类视角而不是品牌视惫。当然，对于制造商情况则正相反。数据爆炸给了零售商、制造商和数据供应商一架显微镜使他们能够分析出在这个国家的不同部分，在一个州的不同部分或者一个城市的不同地区各个产品大类表现如何，所以不妨认为这个产品大类视角是和数据爆炸共生的为了优化产品组合，零售商们不会只想到在某个产品大类里提供合适的品牌；他们还希望每家商店的品牌组合及产品的花色品种都能适合于所在购买地区的种族和社会经济构成状况， 因此，在
43、叻年代早期，产品经理的字典里出现了所谓“产品大类管理”的概念。产品大类管理的定义可以是：指一个把产品大类作为业务单元对待的过程，它应该以满足顾客需求的方式逐个商店调整产品大类与产品经理和他们的品牌一样，零售商的产品大类经理有权以独立业务的方式来经营他们的产品大类。 从产品经理和销售队伍的责任的角度来看，产品大类管理现象对产品管理组织产生了重要影响图表1 一n 清楚地表明了这一点。在传统方式下（即制造商们可以知道哪些产品正在销售，哪些不在销售），销售队伍的注意力巢中在获取分错渠道，争取让零售商们宣传他们的品牌，以及促使产品经理们发起旨在推动购买以增加短期销售量的促销活动。正如本章早些时候指出的那
44、样，产品经理的工作在传统上就是为他或她自己的产品制订营销战略和计划，不过，最近的情况表明，营销组织已经开始把零售商看作合伙人，双方的目标是提供能最好地满足顾客需求的一种产品组合，在产品大类管理系统下，制造商们不仅要设法实现自己的目标，还得兼顾零售商们的要求。这就意味着，在制造商内部产品管理、销售和营销研究组织必须在一个小组里共同工作，因为典型的情况是一个推销员所销售的一家公司的众多产品是由同等数目的产品经理来管理的。推销员和产品经理紧密合作，而营销调研Mls 部门的人们要同时向产品经理和推销员提供信息，前者对消费者的品牌行为方式感兴趣，后者关心与整个产晶大类有关的消费者行为方式。有趣的是，由于
45、产品经理主要关心自己的品牌，零售商主要关心自己的产品大类，而推梢员是连接二者的纽带，所以在产品大类管理时代，推销员成了真正的关健人物，推销员的工作是要十分熟悉零售商和顾客的需求，以便为某家特定的商店合理她安排公司所能提供的产品。 有些公司，比如宝沽和克罗洛克斯公司（clor 。二）采用了和零售商的产品大类平行的产品大类经理，产品经理们要向他们汇报可口可乐食品公讨根据商标定义了自己的产品大类，比如Minut 。Maid ，并设立一名商标经理负责监督所有使用这个商标的品牌的营销活动。并非每家公司都对管理层中多出来的这一级感到满意；坎贝尔汤品公司（Gamb 山S 。红妙起先建立了产品大类管理结构，后
46、来为了节省开支和加快决策进程又将其撤除了。 传统生产企业营销销售组织的责任分工 营销销售副总裁演进中的生产企业组织结构营悄调研入虹销售戴可单柬中中一、中决策支持决策，产品管理 综合狡据，巧 优化分销销促者装价费告销包定消广分t ，产品开发，包装 广告 消费者促销，贸易促销定价 分悄 综合调研，消费者调查 系统发送 ，旅得分铺获得店内出现机会 获得商品推箱 内那稗舞。消费者润查 系统发送 ，优化商品推悄优化空间管理 贸易营梢（贸易促梢） 消费者答复 俏费者人口统什特征。集体客户推梢, “产品大类管理” 利润责任销瞥量责任座画匹到圈农卜11 组奴给构的交化小结 ; ; ; ：叮产“经理”介”可“用下面三种各不相雨活动如喊明沁 并分析产品大类背景数据；( 2 ）利用背景分析结果制订市场营营销组合与相关决策实现这个市场营镇战略然而，即使这些 ！也不熊爆证一定可以成为一名成功的产品经理：领导才熊、协作能力、组建工作小组的能力以及沟通能力对于完成工 色巧要的意义 它们往往能决定一个人在公司里的晋升速弈作过说明，本章旱些时候提到的对产品经理的调查的结法不过，我们在本书里不会试图去描述一位在任的或雄心勃勃的产品经理怎样才能成功地完成他的各项活动；别的书和课程会讲到它们的。我们要讲的是，密切注视营销环境以及
