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1、从核心创新作者：美彼得斯卡辛斯基 罗恩吉布森/著 陈劲/译 前言我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司-策士咨询公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司-成立公司只是我们达到目标的一种手段-而且是为了验证我们的假设：通过坚持不懈的努力，大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真，我们知道有可能需要花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系统，创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当中去。我们知道需要找到一个合作的公司，这家公司必须要有冒险的意愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们
2、也知道必须考虑更深层次的问题：为什么一些人能事先发现一些新的非传统的机会而其他大多数人却看不到？另一方面，我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者和学者正致力于解放人类在工作中的创造力，我们能从这些管理者和学者身上学到很多有用的东西。首先，我们关注一下戴明和全面质量管理（TQM）倡导者的着作，以期获得灵感。在他们提出质量管理之前，大部分公司对质量的认识都是很狭隘的，认为只有质量检测员才对产品的质量负责，这些质量检测员受雇在生产线的末端剔除不合格的产品。因此，如果在全面质量管理被提出前的10年去访问一家传统的制造公司，你会发现质量从一开始就没有被严格衡量和设计到产品中去，没有成为制造体系和制造
3、协议的一部分，也没有成为决定管理薪酬的一个重要因素，而且我们可以断定，质量决不是“普通”一线员工的责任。在一些公司，例如百达翡丽（Patek Philippe）和爱马仕（Herms），技能娴熟的技工承担着生产高质量产品的任务，然而在其他许多公司，产品质量仅仅依赖于质量部门的工作。到20世纪后期，质量已经变成许多世界领先公司的一种常规能力。今天，在进取型组织中一般都有一群精通六西格玛的专家，这些经过特殊培训的专家能够使用统计过程分析，能够使用戴明和他的同辈们所发明的持续的流程改进等方法。如果我们能使诸如质量这类无形的、不可捉摸的事物发挥出无限的潜力，那么为什么不能对创新做同样的事情呢？创新的处境
4、如果同当年的质量一样，常常被认为是某些专家的工作-这些“创新者”被组织雇来坐在研发中心或者新产品开发部门专门从事创新工作；或者被认为是某些创新“技工”的工作-虽然没有正式的创新头衔，但是他们偶尔会促使一个激进的理念顺利跨越保守的、善于推卸责任的中层管理者的阻碍，成功地推向市场。这些“准企业家”通常是反传统和勇敢的，但在大部分企业中，这种人却非常罕见。如果正如我们坚信的那样，从长久来说，创新是避免被同行击败的唯一方法，那么，我们就不能满足于此种管理模型：在这个模型当中，创新区（innovation ghettos）的创新理念是稀少的，或者只是那些具有工作耐性和类似于狮子王理查德的勇气的员工偶然的
5、、英雄般的行为。创新是如此的重要以至于它不能仅仅是一种职能，或者只是一个部门的工作，或者只是一时的兴趣，又或者只是一次出色的行为。总而言之，在未来的几年当中，创新将会变得越来越重要。我们正处于一个加速变革的社会中，创新是我们跟随时代潮流的保障；在一个产业进入门槛逐步降低的竞争环境中，创新是唯一能保证在竞争中取胜的良药；在一个知识优势迅速消逝的全球化经济体系中，创新是减慢知识优势消逝的唯一方法。然而，正如斯卡辛斯基和吉布森将在下面的文章中讨论的那样，在100家公司中很难有一家公司能成功使得创新成为一种普遍的、从上到下的能力。虽然我承认这反映出缺少一条明确的道路来让创新成为每一个员工的工作，但这并
6、不意味着组织高层缺少对创新需要的认识。让我们再回头看看前面质量管理的例子。如果你在1970年问通用汽车公司的总裁他是否对提高通用公司产品的质量感兴趣，得到的回答很可能是“是的”。高质量的产品能减少质量保证的开销并带来更高的顾客满意率。但不幸的是，30年前的通用汽车公司的高层团队并没有一个实际可行的方法去提高产品质量。然而通用汽车的日本竞争对手却在质量管理制度化方面迈出了很大一步，他们的许多措施都没有被底特律的汽车高管们注意到。通用汽车的老板也许也想去提高他们产品的质量，只是他不知道如何提高而已。我想今天的许多高级管理人员在创新问题上也处于相似的处境。我们该从何入手使得创新成为组织的一种系统能力
7、？如何确定建立创新能力的各个过程的顺序？我们首先要做什么才能使接下来的努力获得有利结果？如何确定会对创新造成致命破坏的“毒素”，如何中和这些“毒素”？如何在一个长期关注效率和短期绩效的公司中植入创新的基因？如何使一个普通的员工变成一个优秀的创新者？如何扩大创新的范围，使创新不仅包含于整个业务模型，还包含在每一个产品和服务当中？如何调和“百花齐放”和关注企业有限资源这两种需要之间的矛盾？如何在创造创新所需的宽松、自由的环境同时，防止员工偏离组织的目标？如何追求规则颠覆性创新同时又不必太冒险？作为一个高级管理者，如何管理、衡量和引导创新？简而言之，你怎么实现创新？以上列出的是我的同事们在过去十多年
8、里所研究问题的一部分。你手里的这本书是他们研究结果的一个浓缩。在这些章节里，你会发现能给你的业务、组织和企业文化带来创新的实用案例、工具和方法。-加里哈默伍德赛德，加州2007年11月第一章 创新的挑战（1）把语言转换成为实践导读既然已经很清楚创新对公司的重要意义，为什么创新还仅仅是个时髦的口号？或者只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞？看看通用电气、宝洁公司、惠尔浦这些着名的成功企业，哪一家不是将创新始终置于公司发展的头等议题-不仅仅是议题，而且是首要的行动。你能描述一下你公司的创新话题吗？你愿意为创新支付有可能一无所获的最低资金吗？你鼓励公司员工毫无保留地说出他们各自
9、的想法吗？简单地说，你公司中是否存在一种叫做创新的文化？当然，最糟糕的是，公司出现创新的建议或苗头时，公司的主管却视而不见或者干脆将其扼杀在襁褓中。作为公司主管，你应当鼓励创新，并极力促使创新落到实处。你可以羡慕史蒂夫乔布斯、理查德布兰森、比尔盖茨、詹姆斯戴森、迈克尔戴尔，这些都是创新的顶尖人物，但是，创新如果仅仅依赖少数英雄，则是大错特错。想象一下你公司的员工每天都带着这样一种想法上班：我们的理念能对公司的命运产生重大的影响。想象一下你的组织每一个角落时时刻刻都充满了活力-通过对新产品、服务、战略和业务大胆的、打破成规的观念，给你提供持续不断的创新，借助于这些创新增加顾客满意度、限制竞争对手
10、的发展并提高股东的收益。想象一下你能一周7天、一天24小时在线，并且能通过一个综合化的电脑窗口实时了解你公司的全球创新活动-一个控制面板就能告诉你公司产生了多少新理念，这些理念来自公司哪一个部分，这些创新理念在整个公司运作中的推进速度，什么时候能被商业化以及预期的收益是多少。想象一下你的每一个雇员，不管处于组织的哪一个层次、什么职位，都受过培养创新原理、技能和工具方面的训练-这能极大地提高他们的洞察力，以及捕获新机会和产生奇特商业理念的能力。再想象一下你的公司有一个全球范围内的创新体系，借助于这个体系，公司的员工能很快找到将他们的理念变成成功事实所需的资金、人才和管理支持。需要指出的是，在你的
11、组织内部建立并且保持一种深度的、广泛合作的创新能力不能仅仅是一个模糊的愿望，而应该是一种日常的现实。现在停止遐想。一些全球领先企业-通用电气、宝洁公司、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、西迈克斯、百思买、戈尔公司以及其他一些大公司-都已经将上文所提到的大部分想法实现了。在这本书里，你将学会如何调动你的员工、顾客和商业伙伴的想象力，从而达到提升你组织创新能力的目的。在接下来的章节里，我们将分享那些我们在过去的10年里使用过的，帮助企业将创新变成企业的核心能力并因此使绩效超过同行业竞争对手的工具、技术和方法。让创新成为事实从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注
12、创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新-今天的管理主题-只是一个时髦的口号或者一个保险标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞。第一章 创新的挑战（2）许多组织面对的挑战是如何将这种口号转变成一种能增加组织收入的现实-不是对原有产品或者服务的断断续续的调整，也不是追求几乎不可能实现的大轰动，而是产生一系列持续的创新大突破，从而使公司建立起一种持久的竞争优势。很少有企业能实现这个目标。在大多数案例中，企业在创新上投入的资金和精力
13、往往只创造了少量的新财富。例如，一家咨询公司在调查研究了全球研发投入排名前1 000位的企业后，该公司的一位咨询专家布兹艾伦汉密尔顿得出了这样的结论：在20052006年，没有任何统计数据表明大部分公司的研发投入和业绩水平指标存在着联系，包括销售增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场占有率或股票收益。为了阐述这种观点，猜猜看在过去的25年里，是否存在这么一家公司，其研发投入大大超过其他公司？答案就是美国通用汽车公司。当然，在商业史上成功创新的例子也不少。在过去一段时期，许多公司能主宰一个产业-甚至开辟出一个新的产业-通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模型
14、。但是在后续的案例研究中，那些公司最终将自己的主导地位让位于它们的竞争对手-常常是一个新进入者，但却后来居上。到目前为止，没有什么组织成功建立了深度且持久的创新能力-使组织能持久获利和保持竞争优势的能力。现在，系统使用创新管理方法的企业数量正在急剧增加，并且一些走在前列的企业的做法给其他商业团体提供了希望和鼓舞。这些前沿的企业证明即使是行业内的大企业，通过广泛而系统的方法也可以成功处理创新所带来的挑战。我们来看看通用电气和宝洁公司为使创新成为它们各自的核心能力所做的努力-两家都是全球知名企业。通用电气：从成本削减者到创新能人自从2001年从杰克韦尔奇手中接管通用电气公司后，通用电气公司新的主席
15、兼CEO杰夫伊梅尔特一直致力于公司企业文化的变革，将公司策略的关注点从持续改进和营收成果转移到了大胆而富有想象力的观点的创造。他的目的是“拓展公司的边界”，并且这次是有系统地加强而不是通过收购-把通用电气公司带入到新的商业模式、新的地理区域和新的顾客群体。伊梅尔特知道这是达到公司盈利目标的唯一途径。最近他又处于每年公司必须实现8%增长的压力之下。对于像通用电气这样的大公司来说，这意味着每年的财政收入必须新增150亿美元左右-相当于耐克公司的营收。为了达到这个目标，伊梅尔特必须努力使创新成为一项深度、系统的公司能力-一台能推动和保持公司持续增长的“发动机”。宝洁公司：从“没有创新”到开放式创新同
16、样的，当艾伦G拉弗莱2000年成为宝洁公司的总裁时，他很清楚他的目标是使公司的各个方面都能创新-在研发、市场、制造和分配产品上都有创新。原因很简单，像杰夫伊梅尔特一样，拉弗莱也肩负着公司每年利润必须大幅度增长的严峻使命-所以他必须找到富有想象力的方法去实现这个目标。在他的主要变革行动当中，最重要的一个就是在辛辛那提市实施的变革，这项变革成功地打破了产品种类、商业单位、部门和品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。更重要的是，在2001年的时候，拉弗莱将宝洁公司的大门向创新敞开，为他的组织设置了一个至少从外部获得50%的创新理念的目标。由于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁公司每年
17、至少能向市场推出数以百计的新产品，这些产品的最初理念全部或者部分来自宝洁公司的外部。第一章 创新的挑战（3）显然，当伊梅尔特和拉弗莱谈论到必须创新的时候，并没有仅仅停留在口头，而是采取了一些措施改变了组织的行动。在这之前，创新对一些公司来说往往只是一种修饰词，没有真正被关注。杰夫科尔文在财富杂志上写道：“伊梅尔特和拉弗莱为公司的每一个员工都架设了一条他们必须尝试、观察和学习的创新之路。”新的创新领导者一些公司-像苹果、谷歌或者戈尔公司-看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新
18、的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。惠而浦：把外部当做是“白盒子”1999年惠而浦的前CEO戴夫惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大
19、型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。下面列出了惠而浦公司的部分变化：在全球和区域公司中任命创新副总裁。创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。在各个区域和主要
20、的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用
21、电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工-他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。第一章 创新的挑战（4）通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入-从2003年的7 ?800万美元到2006年的16亿美元（翻了20倍还要多）。今天，在惠而浦公司的创新体系中，500多个项目的预期财政收入可能达到35亿美元，并且公司的创新势头丝毫没有减弱的趋势。正如公司现任CEO杰夫费蒂格告诉商业周刊的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长
22、。”这并不奇怪，现在惠而浦的总收入和利润很高-而且在一个竞争对手艰难度日的不景气的产业中还保持着高速增长。西迈克斯公司：重新塑造水泥业务最近几年全球规模发展最快和投资回报率最高的公司首推一家墨西哥的建筑材料提供商-西迈克斯公司。商业周刊将西迈克斯公司列为一个新出现的“可怕的产业竞争者”，它的发展速度如此之快，以至于现在开始挑战美国的公司了。今天，这家公司在全球水泥市场上排名第三。水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，也不是一种能吸引创新者、好奇心和逆向投资者的类型。然而西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，这给所有其他想创新的企业注入了一剂“强心剂”。让我们回到20世纪90年代，
23、当时西迈克斯公司的CEO洛伦佐赞布拉诺认为能促进公司增长并拥有一个美好未来的关键就是创新。他通过投资培训基层员工解决问题的技能，改变了公司传统的基础。这种先见之明使得公司获得了一种创新能力，帮助公司实现了销售和利润目标，并且在过去的10年里实现了每年20%的增长，营业毛利也达到了同样的增长速率，这个速率两倍于它的两家竞争对手-法国的拉法基和瑞士的豪西蒙，这也使得西迈克斯公司成为墨西哥最受员工尊敬的公司之一。下面是西迈克斯公司创新系统的一些情况：成立了一个专项创新小组，由创新指导者领导，成员由全职的且在年度预算中负责上百万美元项目的员工组成。公司成立了多功能团队，每一个团队由来自公司各个领域的1
24、2名员工组成，这个团队担当着围绕公司平台和主要议题提供独创想法和突破性建议的任务。成立了创新委员会，其目的是筛选并在资金上支持这些创新理念，支持资金从数十万到数百万美元不等。在公司的每一个部分都有许多的“创新推动者”，他们引导员工产生创新的想法。公司还定期举行虚拟“乒乓球”比赛-裁判由公司的资深创新专家担当-在这场比赛中，员工在反复“击打”对方的创新想法的同时也改善了这些想法。建立了一个计算机网络平台以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显着特征就是能让员工更好地同其他同事分享自己的想法。每年都设有“创新节”，这是创新者的工作得到认可的节日，也是他们狂欢的节日，是他们的“奥斯卡”。在西
25、迈克斯公司中，没有人会独享创新，创新作为一种集体行为产生于解决商业问题的集思广益中。通过尽量综合不同专家的看法，让员工之间交换想法，共同创新，让员工觉得每个人都对组织的成功负责，从而使西迈克斯公司率先采用了一些新颖的商业模式-一些在这个产业中从来没有被使用过的模式。通过这些商业模式的创新-产生了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程（例如物流）改进的新想法。有时候，这些想法甚至在几个月之内就为公司节约了上亿的运营成本。第一章 创新的挑战（5）惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新能成为任何组织内的一种系统化的能力-像六西
26、格玛、生产周期、快速服务顾客以及任何其他最近30年来大多数公司推行的复杂流程一样普遍。这些公司的案例说明：你能将虚无缥缈的、碰巧才能实现的创新变成公司的一种深层核心能力，甚至将它融入到公司的“血液”中去。那为什么在当代大多数组织内部-甚至是那些增长快速且把创新设为优先战略目标的公司-没有找到一个系统化的、公司层面的途径去实现创新呢？当创新是口号而不是核心能力随便拿起一家公司的年度报告，翻到公司CEO对股东的陈述，寻找一下“创新”这个单词。一般情况下，你会在陈述的前几行发现这样的语句-“我们依靠创新获得了成长”，“我们公司业绩增长的原因就是创新”，“我们将一如既往地坚持创新”等。那我们就来进行这
27、样一个小试验：访问该公司并且和公司的中层对话，提出如下的一些问题：你能描述一下公司的创新系统吗？你相信高层把公司的每一个员工都当做是一个创新者，或者是有改变公司战略方向潜能的人吗？你接受过成为商业创新者的训练吗？在公司的业绩考核和奖赏中，创新的地位重要吗？当你有一个新想法的时候，得到资金去验证新想#有多难？当你有一个新想法的时候，你知道去哪里寻找创新指导者来推进你的新想法吗？你的公司在哪些管理流程上-战略计划、财政预算等-支持你作为一个创新者？当你问他们这些问题的时候，你常常会发现他们回敬你的是茫然的眼神。很显然，在大多数公司里创新还只是一个口号，而不是真正的核心能力。为什么会发生这种情况呢？
28、我们当然不会把原因归结于部分公司高级管理者对公司不忠诚。现在公司的许多高层已经明白只有一个办法能实现公司投资者所提出的年复一年的好业绩要求-这个目标是不可能通过老的管理实践（如成本削减、流程再造、回购或者兼并和收购）来实现的。他们意识到，从长远来看，如果想使公司的业绩增长率高于市场平均或者总体经济增长率，他们除了在产品、商业模式和管理体系上创新之外别无选择。他们也知道，在当今日益激烈的竞争和高度动荡的市场环境下，战略的生命周期正变得越来越短。因此，许多高层管理者意识到他们需要的不再是一个简单提高产品生产效率的计划，而是一个根本意义上的战略思想-根本性创新是他们创造新财富的唯一出路。创新口号和实
29、际创新行动存在巨大落差的原因是现在的许多组织至今没有一个清晰的模型，反映在管理实践中-即没有阐述创新是什么以及传递创新是“任何时候，任何地点”的一种能力。系统化地理解创新打个比方，想想20世纪70年代的质量运动。虽然西方管理人员到日本的企业内部做了深入的考察，但他们并没有意识到质量控制是这些组织内部一种深刻而又系统化的能力，因此许多人带着肤浅的理解回到了他们的国家。“提高质量并不是一件很难的事情，”这是一个典型的观点，“这和质量圈有关。这些质量专家每周五的下午坐到一起，他们一起讨论如何提高产品质量质量一下子就上去了。因此，我们也实行质量圈吧。”许多西方公司对质量控制措施的认识仅仅到这一步就停止
30、了，但他们发现这并没有使他们像日本企业那样在产品的质量方面有显着的提高。第一章 创新的挑战（6）这个时候，很多组织往往会说：“我们已经尝试了可是这并没有任何的作用。”大多数的组织会选择结束才刚开始不久的质量圈，并且要等很多年以后他们才会有再次尝试质量控制的勇气。然而，等这些企业再回头去研究日本企业在提高质量方面所做的事情时，他们才意识到质量控制这门学问比他们最初的认识要高深得多。这次的观点可能是：“哎呀，他们正在训练数以千计的员工，他们让这些员工掌握了工作中会用到的工具，他们完全改变了以往的考核标准，他们对普通员工进行了授权，他们甚至给予了一个生产现场的员工停止价值百万美元生产线生产的权力。”
31、这些西方管理者这个时候才意识到，原来质量控制也可以是一种复杂而又普遍存在的能力，而不是一项特别的职能，它也能被深深嵌入到组织基因当中去。换句话说，对质量控制最初探索的失败并不能反映出部分高层管理者缺乏对质量控制的信念和重视，而是反映了他们对质量控制的过程、工具和机制的了解甚少，而这些却是实施质量控制必不可少的，这些管理者不明白如何使质量控制系统化。当代公司的前沿技术不再是质量控制，而是创新，但是创新所处的境地或多或少和20世纪60年代质量控制所处的境地相同。今天创新所面临的问题，不是高层管理者的自满和伪善，而是在组织内部实现创新所要面临的挑战和复杂程度要比大多数人预想的大得多。这个问题没有灵丹
32、妙药，也不是简单贴一块“创可贴”就可以解决的。我们可以把创新同俄罗斯的一种叫套娃的玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃简单直观，没有什么特别之处。但是，这个玩具娃娃实际上比我们第一眼的感觉要复杂得多。如果我们拆开这个玩具，会发现这个娃娃是由许多层组成的，一层叠着一层，而每一层又都是一个完整的娃娃。同样地，如果我们克服对创新的肤浅理解，深入发掘创新，我们会发现创新是一个深层次的、系统化的挑战（要考虑到其中互相依赖的所有因素）。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向和新管理流程等，并且这些都得紧密整合起来-或者说是“嵌套”起来，形成一个有效的系统。许多高
33、层管理者也许从来没从这些方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破，或者是一个超酷的产品设计，又或是个人的创造性行为。他们也可能知道，从事创新的特殊单位被称为“研发中心”，或者“新产品开发部门”，又或是“企业投资计划”。但是他们从来没有想过通过重构他们的核心管理系统和流程来使创新变成组织每天工作的一部分-有时候甚至是每一个员工自发的行为。直到现在，在这一点上，有关创新的管理文化并没有起到什么作用。许多管理文化依然强调关注创造性思维，或者是提高头脑风暴的技术。一些书籍和文章对公司理解“创新是一个组织过程”作出了很大的贡献，但是到目前为止，没有任何一本书或者一篇文章对管理思维产生过
34、深远影响。正如创新战略专家拉里基利所说：“创新这个领域已经发展到在医学上使用水蛭、搽剂和神秘药剂作为治疗方法的时代的水平。”第一章 创新的挑战（7）因此，创新在许多组织中正经历着可信度的考验也就不足为奇了，正如质量运动在早些年的经历一样。由于缺少有效的指导，公司往往会在创新举措上浪费大量的时间和金钱。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2 500名高级管理者，结果发现大约有50%的高级管理者对创新的收益回报不满意。这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题-拥有很高兴，谈论起来也很高
35、兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。”而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是
36、刻不容缓了-正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物-一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。从核心创新在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过35年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯安德鲁和哈罗德西尔金在他们的书籍投资回报（Payback）中指出，规范化管理和操作
37、性创新可以使组织获得显着的资金回报。当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践？在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同质量控制一样有效率，而且会一样普遍。“创新运动”已经在积聚能量，
38、如何建立一种系统化的创新能力正引起商业和学术界越来越多的重视。现在各地的组织都在问自己：需要做什么才能使创新变成一种核心能力，在组织内部实现“时时创新、处处创新”？这就是我们觉得是时候写这本书的缘故。我们花费超过10年的时间帮助组织去处理创新的挑战（获得了哪些措施有用、哪些无用的第一手资料），我们相信我们有能力运用实际的方法去帮助你的公司将创新嵌入到公司的核心能力里-为你的组织找到合适的嵌入方法。第一章 创新的挑战（8）但这并不是说我们已经完全掌握了创新的核心，我们也还有很多需要学习的地方。我们拥有关于创新的大量知识和经验，还拥有许多实用性的工具和技术，我们相信这些对你的组织是有很大帮助的，本
39、书就是尝试和你们一同分享这些成果。本书的目的是告诉你和你的组织采取什么样的行动可以创造一个适宜的组织环境，在这个环境中，突破性创新是层出不穷的。我们希望不仅仅提出一个令人信服的创新嵌入方案，而且帮助更多的组织使创新成为组织的一种生存方式。长久以来，创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。在本书中，我们将详细描述成功的创新者和创新型组织所具有的基本法则、技术和方法。无论你是一个领导创新的高级管理者还是一个关注顾客未被满足的需求的前沿创新者，你都能通过这些基本法则和技术获得创新，进而获得更大的利润。你拿起这本书的目的可能是你想找到提高公司管理体系中创新理念的数量和质量的途径，想建立战略发展的投资组
40、合，想减少实施创新理念的风险，想提高创新的效率，想克服创新过程中产生的困难，或者是你和公司的其他人意识到是深刻改变公司创新途径的时候了。不管你阅读本书的目的是什么，我们建议你继续阅读以获得问题的答案。下面介绍一下本书后续章节的主要内容。在这本书的第一部分，我们将验证组织内部创新发生的3种先决条件。我们同时也会展示如何系统建立组织的创新战略，这是实现规则颠覆性创新的“原材料”。在第二部分，我们会提供扩大和加强组织创新体系的一系列规则。我们会和你一起分享经过市场检验的方法，这些方法能从各个方面提高公司的思维能力和创新能力。在第三部分，我们评价了在合适的时间提出合适的问题所能带来的潜在增长机会。然后
41、，我们将具体描述如何在一个公司中建立一个创新的体系结构，这个结构能够使你在公司的战略背景下创造成功的机会。在第四部分，你会发现如何管理公司资源以实现创新的有用指引-包括资金和人才两个方面-还有如何投资和降低投资风险。最后，在第五部分我们就如何衡量创新绩效提供了一些意见。我们会列出将创新变成组织自身能力所需要的4种主要组织因素，并且为组织决策提供一些实际指引。我们同时也会和你分享我们和其他人认为对创新来说最重要的那些东西。在写作本书的过程中，我们尽力使书中的内容满足实践的需要。在本书的结尾，我们从现实世界中引用了大量不同的案例，列举了许多公司-也许和你的公司类似-在创新挑战中所碰到的问题以及这些
42、问题是如何被克服的，这些问题也许以后你也会遭遇。我们会尽可能融入实践因素，帮助你将创新从口号变成现实。这包括一些诊断性问题和每章结尾处的“创新挑战和领导者的责任”这个专题。这些因素可以帮助你评估公司处境，启动公司创新的“引擎”和促使创新成为公司核心能力的流程。所以，如果你想将创新变成组织内部的一种核心能力，那就不要再浪费时间了，接下来的章节将告诉你如何开启创新的旅程。第二章 创造创新的先决条件（1）创新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念-以至于它能从根本上改变顾客的期望，或是重构产业的成本结构，又或是以竞争对手不擅长的方式重新定义竞争的基础？虽然经历了这么多年的实践，但无论是有意识
43、的创新还是潜意识的创新它们所产生的重大突破都还没有被很好地理解。毫无疑问，我们有很多的方法去评估一个理念或者一个商业战略。我们有一整套的标准去估计某项投资是否值得-例如，我们可以知道是否会获得高于平均水平的收益，或是否会产生可持续的竞争优势，是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。虽然这些衡量标准很有用，但它只能帮助我们评估某个创新想法能否达到某一要求，却不能从一开始就告诉我们创新想法源自哪里。虽然现在许多组织的领导者都认为实行创新已经刻不容缓，但在如何创造和培养突破性创新所需要的文化和组织环境上存在着困境。当你询问公司的高级管理者质量来自何方时，他们通常能从培训、工具、标准、价值观、计算
44、机系统和管理流程方面说很多-他们知道全面质量管理系统是如何运作的。然而当被问及创新的来源时，他们的回答仍然缺乏可信度。现在存在的一种观点是：创新仍然是虚无缥缈和不可捉摸的。在当今这个其他商业流程都已经趋于完美的时代中，这种情况毫无疑问是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力-供应链管理、顾客响应、质量管理-是偶然事件、个体智慧和灵机一动的神秘组合吗？这一章的开始我们会提出突破性创新发生的3种标准的先决条件，以此来减少这种神秘感：1. 在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间。2. 最大化创新所需的各种思想。3. 鼓励员工多联系和交流-这种“复合反应”是培养突破性想法的基础。这三个先决条
45、件是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的组织文化的起始点。创造时空频宽当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界-我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限
46、制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间-如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，
47、如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。第二章 创造创新的先决条件（2）虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希斯奈德-惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立
48、一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆阿伦特-创新战略计划小组成员之一-是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区-北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进
