企业人力资源管理师(一级)(第三版)六章内容分析资料.docx

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1、第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述l 战略性人力资源管理的基本概念1、 战略VS策略：战略是策略的上位概念 战略 决定企业要去哪：全局计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。 策略 决定企业怎么去：按形势发展而制定的行动方针和斗争方式。 2、人力资源战略VS战略性人力资源管理（1）什么是人力资源战略：是企业总体战略的下属概念人力资源六大模块人力资源战略企业战略 爷爷： l 是企业在对内外环境及相关因素全面系统分析的基础上 爸爸： l 从企业全局利益和发展目标出发 孙子： l 对企业人力资源开发与管理做出的总体规划（2）什么是战略性人力资源管理代表了

2、企业一种全新的管理理念：人力资源放首要位置，将其置于企业发展的战略层面之上，不能与资金、技术、其他要素同等对待。是对人力资源战略进行系统化管理的过程。是现代人力资源管理发展的更高阶段。对企业专职HR和直线主管提出更高更新的要求。是现代人力资源管理发展到的高级阶段，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（前世今生）经科现后时期特点经验管理时期（摩登时代）l 现代人事管理之父罗伯特.欧文l 创建“工作绩效评价系统”科学管理时期l 科学管理之父泰勒l 倡导“动作与时间研究理论”l 开创“现代劳动定额学”及“工业工程学”l 泰勒的观点（多选）：

3、训练工人掌握标准化操作方法 工具、设备、材料、作业环境的标准化 为“工业心理学、劳动心理学”学科建立创造条件 构建激励性工资报酬制度、职能制 坚持例外原则，有效监督控制 劳资双方建立融洽的协作关系现代管理时期 前期的行为科学梅奥l 人际关系学说：员工是社会人，企业中有非正式的组织 后期的行为科学百家争鸣l 马斯洛的需要层次理论：生理、安全（保健因子）；社交、尊重、自我实现（激励因子）l 赫茨伯格的保健双因素理论l 麦格雷戈的XY理论等后现代管理时期互联网时代下的管理科学的变革l 在系统论、控制论、信息论的基础上，出现耗散结构论、协同论、突变论3门新的系统理论分支科学三、现代企业人力资源管理各个

4、历史发展阶段的特点1、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段“选育用出“慢慢形成一定的规模，美国出版了“人事管理学”的专门著作。这一阶段的特点有：（1） 人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。（2） 管理工作的范围不断扩大和深入（3） 企业雇主的认知发生了重大变化（以工作效率为中心）（4） 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段特点：（1） 人事管理范围继续扩大（2） 各级直线主管参与人力资源管理活动（3） 不仅对内部员工负责，也对外部社会负责（4） 企业雇主接受人力资源开发的新观念传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：传统人事管理现代人力资源管理计

5、划性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预见性、整合性、战略性管理制度强调外部控制，要求员工严格遵守制度倡导自我控制，注重自我约束员工关系信任度低，采用统一、机械、无差别态度信息度高，采用积极、灵活、承认个别差异性的态度管理目标追求成本最不上化效用最大化管理人员的功能定位强调专家实现专案性管理要求专业人员与直线管理层的整合3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（1）人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位（从职能管理到战略合作伙伴）（2）从初级阶段走向更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段四、战略性人力资源管理的特征1、使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。l 在

6、规划方面从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划-侧重于“选人”，提升到广义的人力资源规划-6大模块2、集多种理论研究的最新成果于一身：（多选、简答）（一行人资交-一行人自交）理论名称提要一般系统理论（如定薪时用）员工的知识技能是“投入”，行为是“转换”，满意度和绩效是“产出”行为角色理论（如招聘时用）一个员工的行为与其他员工相联系，产生可预测的结果人力资本理论企业重视员工培训，投资越多，获利机会越高交易成本理论对有形或无形契约进行有效管理，组织效益会提高资源基础理论组织的3种基本资源：物质、人力、组织3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变。l 早期人事部门：受直线部门

7、集中指挥，承担人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。l 初期人力资源部门：除受到直线部门的指挥外，还直接隶属于上一层级的领导，具有半独立地位，即具一定的参谋性又上人一定的决策性。l 战略性人力资源管理部门：不再是服务性、咨询性的参谋部门，转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。长期战略性（2）管理角色的转变。管理作业程序 l 战略伙伴 l 战略结合 l 战略实施 变革的代理人 l组织的变革 l培训与开发的推动者 管理作业程序管理对象：人员员工的领跑者 l了解员工需求 l员工的贡献率 行政管理的专家 l构建人力资源基础 l员工薪酬与绩效评估 短期战略性l 从作业程序与短期的战术性操作

8、维度：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作进行员工薪酬与绩效评估的行政管理专家。l 从短期的战术性操作与管理对象（员工）维度：人事经理是了解员工需求，增加员工贡献率的领跑者。l 从员工与企业长期发展战略维度：人事经理是企业员工培训与开发的推动者、组织变革的设计师。l 从长期发展战略与管理作业运作维度：人事经理是企业经营战略的合作伙伴，不但要把人力资源与企业发展战略有机结合，而且要保障战略目标的实施。（3）管理职能的转变。l 人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。l 现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。A、 经营性：支撑企业日常生产经营活动正常进行

9、，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现B、 战略性：从企业总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。（战略性职能的重要性正日益增强）l 战略性人力资源管理职能的纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、全局性职能；横向扩展：由过去强调提升员工生活质量，注重劳动安全卫生和身体保健，发展到企业社会职能。（4）管理模式的转变。A、实现从交是铁民生实务管理到方向性实务管理的转变：n 交易性实务管理：只强调“用正确的方式方法做好事情“n 方向性实务管理：强调“运用正确的方式方法做正确的事情“。B、战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上

10、的特点：n 管理的开放性和适应性。n 管理的系统性和动态性。n 管理的针对性和灵活性。五、战略性人力资源管理衡量标准的确立（简答）1、基础工作的健全程度。如规章制度、人力资源管理信息管理水平等。2、组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制机制是否确立。3、领导观念的更新程度。是否将人力资源管理部门提升到决策层面，将人事经理角色转变为战略合作伙伴。4、综合管理的创新程度。如企业文化、管理理念、组织结构、制度规范等。5、管理活动的精确程度。如人力资源规划的正确性和可行性、基础性管理的精细化程度等。第二单元人力资源战略规划的设计一、战略规划的基本概念和特点1、什么是战略：是指

11、导战争全局的计划和方略，是一系列或整套的决策或行动方式。2、特点：（长计全竟目风纲应-长记全境，目封钢印）（1）目标性（开公司是为了什么）：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性（动态的）。二、人力资源战略规划的基本概念1、人力资源战略指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务2、人力资源战略规划依据企业发展方向和目标定位，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（特点：精神性；可变性、可调性）三、制定人力资源战略规划的意义1、有利于明确人力资源管理重点2、有利于界定

12、人力资源的生存环境和活动空间3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5、有利于增强领导者的战略意识6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标四、企业发展战略体系的构成1、企业战略的三层次：总体战略：也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 公司总体战略部门战略C部门战略B部门战略A事业战略C事业战略B事业战略A 业务战略：也称经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。2

13、、两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略：按规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，自上而下推动。（重视硬件，如固定资产的投入获得利润增加。）（2）人力资源型的中短期发展战略：注重人的潜能开发，充分调动积极性、主动性、创造性，是自下而上推动的。3、企业战略分为两类：（1）外部导向战略：侧重适应企业外部环境的压力。（2）内部导向战略：是成功企业的核心战略。侧重于内部资源开发，以企业自身的动态资源（人）而不是以静态资源（财、物）为基础。有2个特点：A、建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；B、建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料

14、）的基础上。五、企业人力资源战略规划的分类1、从时限上分为：长期战略（5年以上）和中短期战略（3-5年）。2、从层级和内容上分为：（人力6大模块）人力资源规划战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3、从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略。六、企业经营策略与人力资源策略的选择（一）企业经营策略：1、廉价型竞争策略（如7天酒店）企业力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或

15、在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能实现。适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。）2、独特型竞争策略（1）创新竞争策略。力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。（人无我有，如渠道创新、产品创新等）（2）优质竞争策略。生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽然产品与竞争对手是同类的，但以其高品质赢得市场。（人有我优）（二）企业人力资源策略： 吸投参1、吸引策略对应企业“廉价型竞争策略”l 在企业采取廉价型竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工积极性

16、。（如富士康）l 采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工细协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地生产，并对员工进行严格的监督和控制。l 在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格控制，员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收录用方面都投入很少的资金，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。2、投资策略对应企业“创新竞争策略”l 在企业采取创新竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略的模式。其特点是重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建

17、立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。l 采取投资策略的企业，企业内在环境是：竞争策略通常是创新性产品取胜；生产技术复杂，对人员的要求很高；企业始终处于一个不断成长发展创新的环境中。l 采用人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将员工作为投资的主要对象，以求得技术与产品创新的竞争优势。3、参与策略对应企业“优质竞争策略”l 在企业采取参与竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；以发挥员工积极性、创造性、主

18、动性。l 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，帮此企业将决策权下放到最基层，让每个员工都有参与决策的机会。例如日本企业中的小组自管制。重点：解读企业人力资源策略模式：l 企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性的指导作用，而且它与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。l 企业竞争策略的制定与实施是以发展提高自身核心竞争力为导向，这有赖于企业人力资源的状况。l 企业文化是企业集体的价值观、经营理念、行为的集中体现和代表，反映企业整体的行为倾向和偏好，它的方向应当与企业总体发展战略和经营策略保持一致。l 总之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就

19、表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念与行为。七、企业人力资源管理主要影响因素的分析（一）企业外部环境的分析1、本行业发展状况与趋势2、劳动力市场的完善程度企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：（选择）l 劳动力参与率l 人口平均寿命与工作时间长度l 人员的素质和技能水平提高的程度l 国家经济发展水平l 产业结构的调整3、国家劳动人事法律规章4、工会组织健全完善程度（二）企业内在条件的分析1、企业竞争策略的定位2、企业文化建设（市官发家）家人管规市市发创l 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此爱护关心，忠心敬业。l 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织较

20、松散，非正规化，一切注重发展与创新。l 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。l 官僚式企业文化：规章至上，强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。l 内核（精神层）：企业在长期实践中形成的全员认同的价值观（也称企业软文化）；l 中间层（制度文化层）：企业经营管理制度、领导体制、人际关系，是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；l 最外层（物质文化层）：厂容厂貌、产品造型外观质量等（也称企业硬文化）。企业文化的层级：竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式

21、+市场式吸引策略优质产品策略家庭式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略3、生产技术条件与装备4、企业资本与财务实力八、企业人力资源战略规划设计的要求应当体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素：1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴，对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括（经营宗旨）。如摩托罗拉公司“始终如一以礼待人，恪守公正诚信不渝”。2、远景：是企业发展的宏伟蓝图，即企业将成为一家什么样的企业。如Acer“我们要成为广受各地赞誉的企业”。3、任务：是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。如施乐“我们要帮助您提高办公效率。”4、目标：对企业发展的长期

22、、中期和短期目标的定位。5、策略：是实现战略的具体措施和办法。九、企业人力资源内外部环境的分析在制定企业人力资源战略规划时，需要从企业战略的基本概念体系（信念、愿景、任务、目标、策略）出发，对企业人力资源环境进行总体的分析研究。环境分析的模型如图：（一）人力资源外部环境分析（机会VS威胁）分析的内容：社会环境分析 劳动市场环境分析 对劳动市场功能的分析 通过劳动力市场进入本企业的劳动供给来源的分析 劳动法律环境分析 产业结构调整变化的影响 同行劳动力供给与需求 竞争对手的分析（二）人力资源内部环境分析（优势VS劣势）分析的内容：企业人力资源的现状分析 企业组织结构的分析 人力资源管理的规章制度

23、以及相关的劳动人事政策的分析 企业文化的分析十、企业人力资源发展战略模式的选择 （多防扭进）扭转型战略：外部有机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时使用。进攻型战略：外部有机遇，企业人力资源也具有较强优势时使用。防御型战略：外部环境有威胁，企业内部能力与竞争对手相比处于劣势时使用。多样型战略：当企业人力资源具有较强的优势时使用。十一、企业人力资源发展规划的实施与评价（一）企业人力资源发展规划的实施1、认真组织落实。组建团队落实。2、内部资源的合理配置。将主要资源集中在全局的重点上，确保战略目标的实现。3、完善内部战略管理的支持系统。对原有制度进行优化；建立畅通的信息沟通渠道；优化

24、业务流程。4、有效调动全员的积极因素。5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。注：在战略实施过程中，有2种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移（选择）l 将分目标替代了总目标，以局部利益牺牲全局利益l 以工作方法或手段作为目标来追求以上是基本3方面原因：l 管理层对战略意图的认知与实际的要求不对称l 管理者所掌握的数据资料和相关信息与实际的要求不对称l 评价的指标和标准与战略实施的要求不对称（二）企业人力资源发展规划的评价1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计一、企业集团的概念是在

25、现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团的发展历程：自由竞争垄断卡特尔（销售联合体）辛迪加（供销联合体）托拉斯（大公司-分公司）康采恩（现代企业集团雏形）企业集团二、企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合

26、，单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本质上说不能称为企业集团。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主，企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛迪加这些企业联合体是以契约为联结纽带，它们与企业集团有本质区别。3、企业集团以母子公司为主体企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上具有控制公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事

27、资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。l 第一层次企业是集团公司（也称核心企业），实质是控股公司、母公司性质。l 第二层次企业包括控股层企业、参股层企业、协作层企业。（控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成）。l 第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。（母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股）。子公司可以分为：l 全资子公司：全资子公司不同于分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。l

28、 绝对控股子公司：若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。l 相对控股子公司：若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。企业集团核心层企业：集团公司；紧密层企业：控股子公司；半紧密层企业：参股企业；松散层企业：关联协作企业，四个层级。（核集、紧控、半参、松关）三、企业集团的作用与优势（一）作用：1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、是国家技术创新体系的支撑主体3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够很快形成在国

29、际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（二）优势：1、规模经济 2、分工协作 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势5、无形资产资源共享 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模 8、技术创新四、企业集团的产权结构产权：是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。可以分为两个层次：l 第一层次：法人股东和个人股东之间的结构l 第二层次：法人股东内部的结构公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。五、企业集团的治理结构（一）企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制

30、度安排2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法4、企业出现危机时，法人股东的行为方式3会1经理：（1）股东大会（非常设机构）l 股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机制股东大会来表达。l 股东大会是对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构。l 股东大会保留重大方针、政策制定权（2）董事会（常设机构）l 是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。l 董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力

31、象征，对内是公司的决策者和指挥者。l 董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。（3）经理班子（日常执行机构）l 经理班子由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。l 经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。l 董事会与经理人员是一种委托代理关系。l 现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。（4）监事会l 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。l 一般由股东大会选举产生，不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。l 有财务上的检查审核权，对董事会或经理人

32、员的业务执行情况也有检察权。l 虽然不参与公司经营决策的具体活动，但有权对董事会成员和经理人员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。六、企业集团的治理结构（一）企业集团管理体制的特点1、管理活动的协商性（非隶属关系）2、管理体制的新型性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制如何正确处理集团利益关系的基本原则：1、 坚持等价交换原则。2、 坚持共同协商、适当让步原则。3、 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4、 坚持平等互利的原则。（三）国外企业集团管理体制的类型类型体制欧美型l

33、 母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂l 集团本部-事业部-工厂。（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。因此实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义的“企业集团”。日本型经理会-公司-工厂（四）国外企业集团的管理体制1、组织严密性集团的组织结构包括；（1）职能化系统（2）权力系统（3）决策系统2、因地制宜性（本土化）3、重视人的作用（五）国外企业集团内部集权与分权1、母子公司型企业集团内部集权与分权集权：（1）集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。（2）母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动。（3）母公司承担的经营责任

34、主要分3种情况：l 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则l 对有控制协议的子公司的盈亏负责l 对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位分权：子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。2、母子公司型企业集团内部集权与分权（单体企业）集团本部控制事业部的措施：（集权）（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理

35、兼任事业部长。事业部分权：事业部具有较大的自主权。有自己的职能部门，不一定与集团本部统一，也集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，也保证了事业部作为集团利润中心的地位。七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义1、企业集团管控的含义集团管控企业集团的管理控制。（与分权密不可分）就实质而言，集团管控即集团公司管理。集团公司管理既包括对集团自身的管理，也包括集团公司对子公司的管理。集团公司自身管理与单体企业的管理没有质的差异，都是法人自身的管理。集团公司管理与单体公司管理的差别主要体现在集团公司对子公司的管理（母子公司管理）。2、管控模式的

36、含义（选择）l 狭义：总部对下属企业的管控模式。l 广义：不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。（二）企业集团管控的内容（简答、选择）1、管控基础。是公司治理体系，指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础。2、管控体系。包括集团战略、组织结构和管控模式。3、职能与业务管控。包括战略

37、管控、财务管控、人力资源管控等。4、管制机制。是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理。5、管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。（三）集团管控的三种基本模式1、财务管控型（眼里只有钱）指集团总部主要负责集团的资本运营，下属企业只要达成财务目标就可以，一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。财务投资者倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。2、战略管控型（上有头脑，下也有头脑）指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体

38、的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业战略并提出意见、进行修改，再交由下属企业执行。集团的目标是保证集团整体利益最大化，总部职能集中在综合平衡、提高集团的综合效益。3、运营管控型（上是头脑，下是手脚）企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。总部规模庞大，权力集中，下属公司只是按照集团既定战略和规则具体执行。八、企业集团组织结构的概念和类型（一）概念和内容1、企业组织结构的基本含义是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。l 从静态看：主

39、要指企业的组织框架体系l 从动态看：组织的权、责、利的分配关系，主要通过企业内部的分工协作来实现2、企业集团组织结构的含义指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。（集团部门与下属公司的部门设置，责权利关系等）。3、企业集团组织结构体系的组成（1）职能结构：为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系。（2）层次结构（纵向结构）：集团内各管理层级的构成（3）部门结构（横向结构）：指集团中管理部门的设置（4）职权结构：集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。（二）企业组织结构的基本类型类型特点U型组织结构l 是一元结构（串联），是最基本的组织结构。l

40、 特点是管理层级的集中控制。l 是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财务等部门。l 主要有3种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。H型组织结构l 控股公司结构（通常是财务管控型），严格地说并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。l 优点：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，降低母公司经营风险，迫使子公司拥有较强责任感与经营积极性。l 缺点：母公司不能对子公司行驶行政指挥权，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位。M型组织结构l 当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的结构，通常分为

41、事业部制组织结构和矩阵式组织结构。（三）企业集团组织结构的基本类型类型适用范围特点优缺点直线职能制对下属机构的控制能力较强，权力较集中，适用于业务种类较单一集团公司l 将公司的计划管理职能与执行职能分开，职能部门没有直接的指挥权力。l 职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调l 对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权优点：确保高层管理者维护企业基本活动的权力；职能专业化减轻主管部门经理被日常事务缠绕的负担。缺点：职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；由于缺乏更多位置，使经理人

42、才的培养受限制。事业部制实用性和集权程度适中l 按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式l 按企业产出或产品类型将业务活动组合，成立专业化的生产经营单位l 纵向关系上按照“集中政策，分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系。l 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营l 优点：集中指导、分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题；以产品为基础，有自己的客户群，对市场反应快l 缺点：事业部之间相互独立，容易产生本位主义；且事业部内部设置职能机构会造成与集团总部在机构上的重叠，使管理成本上升；事业部拥有较大权力，增加集团总部对

43、其的控制难度控股子公司制对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司l 在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任。l 该组织结构就是母子公司的管理体制。l 母公司控股子公司，可以是相对控股（25-30%股权），也可以是绝对控股（超过50%股权）。l 母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来控制。l 通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；通过控股子公司可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。l 对一般控股企业，母公司董事会成员

44、必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司亏损时由母公司来平衡亏损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。（四）企业集团组织结构的层次层次特点形式核心企业企业集团的核心企业职能就是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等多种形式控制子公司。l 资本参与。l 人事结合。l 提供贷款。控股子公司核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与它的子公司、协作（关系）企业的关系，是一种支配与被支配的关系。就核心企业与子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵）的、水平（横）的、混合的三种形式协作（关系）企业（松散层）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制。l 企业系列化。（水平系列化、垂直系列化）l 人事参与l 提高协作（关系）企业的素质（五）企业集团组织结构的联结方式方式特点形式层层控股型是形成企业集团紧密层（子公司群体）的主要途径以资本形态出现的联结方式，起主导作用l 以集团内的母公司（核心企业），经过层层控股形成子公司、孙公司、重孙公司从而组成“金字塔”形的企业集团整体