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1、一、企业管理时讯1、乳业出事，看谁能够把握机会乳业出事了！乳品行业以三鹿为代表，数十家企业涉“三”（三聚氰胺），于是豆浆机、豆奶因祸得福，亢奋了起来。豆浆机长短结合，找到自己的位置曾经波澜不惊的豆浆机市场，因消费者对“毒奶”躲避，在短短不到一个月的时间内急速发展成眼下热火朝天的局面。一时间，各家电卖场豆浆机销量大增，在市场一片大好的推动下，九阳、美的、东菱等知名企业纷纷在豆浆机市场发力，抢占更多市场份额。一些名不见经传的豆浆机生产商也紧随其后，开始扩大产能，豆浆机的队伍迅速壮大起来。业内有人预计认为，豆浆机5年内将达到100亿元的市场规模。这是个门缝般短暂开启的机会市场，不是豆浆机产业的战略扩
2、张转折。100亿元的市场规模太过乐观，如果消费者的生活习惯没有很大改变，如果大家并不认为豆浆确实比牛奶更好，那么短期内豆浆机实现巨大的市场规模的可能性不大。所以，豆浆机在策略上，一定要长短结合。短期，利用消费者的恐慌心理，抓住市场开启的门缝，多卖一些机器，培养消费习惯；长期，一定要挖掘并且找到属于豆浆机自己的价值和定位，这个问题不解决，豆浆机永远是边缘产品，永远上不了正席。牛奶有营养，豆浆也是好东西，但是，让豆浆替代牛奶行吗？显然，在整体上是不成立的。牛奶消费的主体人群是硬需求，不是可有可无的，奶粉消费更是如此。牛奶消费者由于健康和年龄的原因，他们每天需要牛奶和奶粉，比如婴幼儿，没有听说哪个孩
3、子是喝豆浆长大的。豆浆机宣传自磨豆浆，打安全牌是非常时期的权宜之计，不是战略之举，不具有持续价值。因为一是，规避不安全牛奶的办法和替代产品实在是太多了，豆浆不是唯一的替代；二是打安全牌是个短暂的机会，利用人们对乳制品安全的恐慌心里，豆浆机可能暂时能够多卖一些机器，但是，如果消费者的消费习惯没有很大改变，这种机会就像门缝一样开启又关上。在国家和企业的努力下，消费者对乳制品的的信心正在迅速恢复，想依靠牛奶灾难趁虚而入的基础已经渐渐消失。替代不是替补，豆浆机真正的机会在于自己开拓，找到自己的位置，而不是像替补队员一样被动地等着别人腾出空缺。三鹿倒了，后来者重新定义市场的好机会据悉，台湾旺旺集团奶粉生
4、产线逆市而上，旗下的石家庄明旺乳业有限公司二期奶粉线项目总投资3000万美元，预计将于2009年8月投产，建成后日处理鲜奶能力400吨，年产奶粉1.5万吨，产值4亿元。三聚氰胺事件让乳业付出了巨大的经济代价，涉“三”企业仅产品招回一项就是惊人的数字，但是，三鹿倒了，伊利、蒙牛不会倒，如果倒，最先倒下的一定是比他们小的企业，这是企业经营中“做老大”的规律之一；三鹿倒了，乳业不会倒，因为这回乳业惊人一致地“有难同当”，因此，无奈的消费者不可能抛弃所有的乳品企业，除三鹿之外，其它涉“三”乳企这回死里逃生。三聚氰胺之祸其实是整个乳业战略方向之祸，从根本上来说，是乳业中大小企业共同努力的结果，他们不约而
5、同地压成本、压原料、压奶农，当奶源端被压得渺无生路时，三聚氰胺救了他们。在这当中没有一家企业站出来揭内幕，搞诚信，走高端。乳业企业宁可蒙骗消费者，不也愿相信，最贫困的消费者也不会购买让自己结石的乳品。三聚氰胺行业现象的反面，即诚信、专业细分与高端，这是乳业后来者最大的机会！像旺旺这样的后来者，一方面要以“窄”的定位，专业的品质，拉拢消费者，切入市场；另一方面要在产业链上下功夫，找到新模式。坦诚做事，光明赚钱，是一切企业成长发展的正途。2、万科降价背后的战略2007年底，王石层在媒体公开万科将全线降价的信息。当时除了同业人士的一片唏嘘声之外，似乎并没用多少人会预感到万科的全线降价将引领整个中国房
6、地产市场的降价狂潮。万科先后在北京、广州、上海宣布降价，而后各城市房地产降价序幕纷纷拉开。这就是万科的战略王者战略，万科注定要成为中国房地产的王者，这已是大势所趋。当然，中国房地产业的行业集中度还是非常低，但万科的种种策略以表现出了其志在必得的决心。以下，我将列举万科近今年的几大重要战略举措：策略一：资本助推区域性扩张。由最初的广州起家，到现在遍及全国22个城市31家地产公司和19家物业公司。这些公司的先后成立，背后均离不开万科强大的资本运作能力和丰富的融资渠道，现今万科的市值就达2000多亿元，万科良好的企业声誉和嬴利能力，也为万科在融资渠道的整合上奠定了优势，万科在国内及国际市场均有成熟的
7、资本渠道，其融资渠道也涵括从股权融资、债权融资到信托产品的各种方式。策略二：工业化生产提升成本控制。自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。这就是王石几年前所倡导的“要像造汽车一样造房子”的梦想，然而如今他实现了。策略三：国际化人才推动管理提升。2007年，万科先后从百安居、宝洁、仲量联行请来三位高级管理人才，并均委以重任，旨在将国际大公司先进成熟的管理经验和管理理念注入万科，并打破了房地产人才整合的行业局限性。这即体现了万科的创新精神，也可看出万科的胆
8、识所在。策略四：高管激励激活内力释放。2007年，万科董事长王石被誉为真正的“打工皇帝”。这并不是07年股市向好的结局，而根本上是万科所推行的高管激励，让万科的高级职业经理人成为真正的金牌职业经理人。“国际化的人才高管激励”才能真正让优秀的人才发挥价值，建立机制就能不断释放潜能。策略五：顺势宏观调控亮出价格“利剑”。我们都知道近两年政府对房地产行业的宏观调控日益加强，从加息到土地管理到物权法到银根紧缩等等，均旨在为过热的房地产降温，三令五申能够看出政府宏观调控的决心不会变。而此时此刻（2007年底），中国的中小房地产企业几近苟延残喘的局面，北京市建委就曾在08年初公布拟注销862家房地产企业，
9、各地的众多中小房地产企业均在宏观调控的政策压力下纷纷退市或者另谋生机。而万科此时引领的降价风，正是借宏观调控的噱头，堂而皇之的打压众多的房地产竞争对手，借势洗牌整个中国房地产市场。当然，万科的最终策略（策略五）也正是得益于前四个策略所积淀的实力和底气。实力是万科有足够的规模和丰富的融资渠道，底气是万科早几年前就开始研究的“工业化生产”，让未来的房子有标准化的零部件组成，这就是王石五年前的想法，如今是王石降价的砝码。同时，还有着一批国际化的高管团队，将更多的管理效益注入万科。可见，万科从建造生产到管理运营都已经做好了降价的储备。这是目前中国房地产业其它竞争者所无法较量的，这场戏的主角是万科，胜利
10、者仍然还是万科。二、企业管理理论研究1、反思“末位淘汰”的管理制度0809赛季的NBA绿衫换蓝衫（超音速换雷霆），不禁让我对“末位淘汰”的管理制度有了如下的思考：NBA作为一个品牌、一个产品，每一个球队就是组成这个品牌（产品）的各要素，品牌（产品）要想获得长期健康强筋的发展，就必须保持各要素的健康成长以及各要素间的统一、协调。所以我们看到在NBA中没有“末位淘汰”，取而代之的是“末位治疗”，因此保证了各要素的健康，而科学的比赛设计、球员管理又使各要素在有序的竞争中得到了持续有效的成长和相互间的协调、统一。因而NBA这个品牌得到了鲜有而卓越的评价：在NBA中没有永远弱者，也没有绝对的强者，每一只
11、队伍都是优秀的，每一个球员都是闪光的。反观企业，在营销部普遍采用的“末位淘汰”制度：各个营销人员（从市场到销售）就是组成营销部的各要素，部门的任务、目标的实现离不开也只有通过各要素各司其职和相互间协调配合才能得以实现。如此看来，NBA的管理机制对于企业的营销部门而言便有了极富价值的借鉴性。所不同的是，对于NBA来说，是没有“权利”淘汰一个球队的，而营销部却有权利去淘汰任意一个员工。不过企业当中“末位淘汰”制度的产生却和NBA的“末位治疗”有着异曲同工的目的保证企业营销目标的实现。既然如此我们不妨就做个创意性的“移植”，看看“末位治疗”会给营销部带来什么，相比“末位淘汰”，其长与短又体现在哪些方
12、面？当一部机器的某一个部件出现问题而影响这部机器的正常运转时，我们首先要做的是判断是更换相应的零部件还是对这个部件进行维修，这是成本效应这个先决前提所赋予我们的“本能”的思维逻辑。培养一个新员工通常其成本是大大高于训练一个老员工的，这是一个近乎于“公里”的管理理论。因此面对一个出现问题（业绩差，效率低，时常出错）的员工，自然我们首先要做的是判断是否要“淘汰”，而不是机械的“末位淘汰”。帮助问题员工分析问题，给予科学适行适量的支持，其结果对企业的意义无非是两种：一：企业从此少了一个问题士兵，多了一个勇敢战士；二：企业帮助自身和员工做了一个必要的判断和明智的选择：志不同，道不合，不相为谋。更重要的
13、是企业同时获得了珍贵而难得的口碑营销传播者。这样的传播者因为其和企业非同一般的经历，让企业可以获得广泛，层次丰富同时非常持久的从企业形象到产品、品牌的“全面美誉”传播，其意义的深远性是无可厚非的，也是每个企业梦寐以求的。但是，必须承认，一种“好”的管理制度通常是需要强大的资本支持的。因此这种“末位治疗”的管理制度对于那些大型跨国、实力雄厚、历史悠久的行业领军和卓越企业显然更具备实施的意义。而对于成长中的中小企业而言，不妨在充分认识到这种管理制度实施的必要性后（从竞争和环境升级的角度），考虑一下“局部”实施的具体方式设计，“局部”：不光就实施对象的范围而言，还包括“治疗”内容的量力而行。2、零时
14、差管理五法则企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变化。 在一个零时差的组织里，可以立即执行每个企业程序，以回应顾客需求；在需要学习的时候，学习就自动发生；经理人与员工拥有马上作决策的能力；并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。简而言之，零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。 想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后，或者是形成必要行动与实际行动之间的落差，这会自动引起沟通与延迟的问题。而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知
15、识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟，则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。 法则一：立即价值重整 熟练立即价值重整法则，可以让企业抢先预期顾客需求的变化，进而转变该公司的产品与服务，以满足顾客的需求。要达到这个境界，公司需要非常了解顾客，而且积极地让顾客参与设计过程，所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。例如：思科就拥有一个可以将顾客反应融入产品与服务的设计流程，思科在早期就已经采行这个做法，好让公司与顾客之间的价值观能够同步，直至今日这个做法仍然是思科核心策略的一部分。 法则二：立即学习 立即学习需要学习文化，以及把流程作为基础的知识
16、管理。在学习文化中，教育是一条无所不在的线，交织在每个任务之间，具有学习文化的公司，会持续不断地做好准备，以适应善变的企业环境。在零时差的公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时候，就将资料传递给他们。换言之，知识被分解成小又容易了解的知识矿石，让员工可以马上学习运用。而因为员工从未停止学习、成长及创新，所以公司得以瞬间回应新的顾客需求。法则三：立即调校 为了达到立即调校的境地，企业需要全方位管理。实行全方位管理的公司并不对个人或团体下达特定的行动指令，不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。这个自由与规范的综合体，可以让每个人释放出创造力以迎接商业挑战，同时也确定这些独立的
17、行动有着良好的协调。这么一来，组织的每个细小部分就是一个可以取得组织所有知识、愿景以及资源的整体，也就是子整体。所以他们就是包含在整体中的整体。法则四：立即执行 运用立即执行法则，意谓从一个全新的角度来看流程，也代表着让正确的活动达到最佳化的境界。立即执行的公司皆小心翼翼地为流程下清楚的定义，只留下有存在必要、有附加价值的流程。对立即执行的公司来说，多余或不恰当的流程就是包袱，只会耽误公司传递顾客立即满足感，造成顾客满意度降低。通过作业流程的重新设计，企业可以24小时全天服务顾客，却无需花费大量资源雇人全天候看顾流程。法则五：立即参与 立即参与的关键不在于建构企业间的电子化联系系统，而是打造一
18、个植根于互信及策略夥伴关系的生态系统。施行零时差管理的公司将自己、供应商、互补者，以及顾客视为同一生态系统内的各个部分，而不是以电脑网络连接起来的分离实体。如这个生态系统中任何一个成员失灵，整个系统就会遭受损失。 熟悉零时差管理的五项法则，就有机会永久锁住市场，对顾客提供无以伦比的产品与服务，确保顾客的忠诚度。三、企业营销策划1、淘宝PK易趣：免费战再交锋在收费与免费的十字路口上，易趣终于决定将免费进行到底。2008年5月5日，易趣宣布即日起对用户终身免收包括高级店铺和超级店铺在内的店铺费，也不再收取商品登录费、店铺使用费等传统项目费用。同时，对于一些已经付费的用户，易趣会做出免费推广资源或全
19、额退款等补偿。目前在C2C(个人电子商务)，淘宝网占据国内C2C市场80%的份额，易趣网和拍拍网瓜分余下的20%的市场份额。因此，不少业内人士认为，这是易趣对淘宝“转守为攻”的一个信号。而淘宝网相关人士闻讯随即回应：易趣此举表明，已不再将我们这当作它的竞争对手，我们欢迎易趣免费，一起把市场做大。作为C2C行业的主要竞争对手，淘宝和易趣不仅在过去的5年里经历了彼此市场地位的完全易主，甚至具体到竞争策略上，它们也几乎发生了角色互换。 PK 2003年，坚持收费模式(店铺费、商品登录费、成交费)的易趣凭借超过90%的市场份额，捧着市场上最大的一块蛋糕。孰料，“初出茅庐”的淘宝扛着“免费大旗”风风火火
20、地杀入了C2C市场。在接下来的比拼中，双方开始在收费与免费之间进退攻守。审时度势VS踯躅不决淘宝：马云在想什么？马云深入地研究了eBay，发现这个公司，其交易链和阿里巴巴倾力打造的中小企业平台如出一辙。他得出了一个可怕的结论：eBay的平台，从架构上、思想上和阿里巴巴是一模一样的，也就是说，用eBay的平台来做B2B只是时间问题。马云认为：尽管当时易趣已经占尽先机，拥有90%的份额，但是淘宝一旦收费就必须盈利，就像阿里巴巴收费的第二年就赚到了钱。如果收费了还是亏损，收费也没什么意义。从某种程度上而言，淘宝最初的想法是为了应对eBay对阿里巴巴现有B2B市场可能的威胁而做出的防御性措施。但是，后
21、来的发展超出了马云的预料，于是他应变而变，不断地调整战略目标和战略方向，相继解决信用问题，支付问题，以及物流问题等。他几乎都是在问题可能会出现的前夜，预先做出了足够的战略准备。所以，在后来的竞争中，才能做到始终领先eBay易趣一个身位。易趣：邵亦波在做什么？作为淘宝的竞争对手，邵亦波也是一个优秀的企业家，如果没有对C2C市场的前瞻性预见，易趣也不可能在短时间内就占有了90%的市场份额。也不可能在短短几年内，就引起了全球C2C老大eBay的重视。应该说，邵亦波和eBay已经认识到了中国电子商务市场未来的潜力所在，并尽其所能进行了提前卡位。邵亦波和eBay以为投入巨资，抬高进入门槛，照搬美国eBa
22、y的成功经验，就可以轻易地把潜在对手扼杀在摇篮中，以为钱就可以买到市场，毕竟能够拿出1亿美元来做中国C2C市场的企业不是很多。但是，这种思维方式的惯性将他们带入了一个战略误区。从他们后来的应对来看，他们的战略和马云的战略比起来，只能是战术，他们没有加上发展这个变量。所以，以后的交锋不管是广告封杀还是面对面的争夺市场，他们都没有从长远的市场目标出发，来研究市场，提出应对措施。这也导致了后来在支付问题上出现的难以饶恕的迟钝，以及面对淘宝进攻做出的种种被动防守。不断创新VS因循守旧淘宝：支付宝、即时通与推荐物流电子商务最核心的部分就是三块：信息流、资金流和物流。信息流可以通过市场推广来达到目标，资金
23、流和物流只能在技术上苦练内功。这个内功就是支付宝、即时通和推荐物流。支付宝的诞生不仅仅是淘宝的一个里程碑，也是中国电子商务的里程碑，它解决了困扰电子商务的一个最大的障碍支付。时至今日，淘宝仍然认为他们最终超越易趣，坐上国内C2C头把交椅的最重要的武器正是支付宝。即时通是淘宝的另一个杀手锏。正是淘宝因为不收费，所以从开始就不限制双方互留联系方式。后来甚至还推出了自己的即时通讯软件淘宝旺旺，使客户端与用户个人信息紧密结合在一起，极大地提高了交流效率。 推荐物流。本来快递都是各卖家自己去谈的，由于规模原因，多数拿不到很低的价格，零散卖家更是一直全额支付。然而，马云却想到了以淘宝的名义把大家联合起来一
24、起跟速递公司谈。于是，全国速递费用就从当初的15元一下跌到了8元，还免费享受保价服务。马云的野心还不止于此，建立一个全国性的物流中央处理系统，提供银行保险之外的第三方服务，才是他更远大的目标。易趣：安付通、禁止交流与物流散沙易趣，在这几个核心板块的表现都不如淘宝。支付方面。虽然易趣早在2000年就在网上支付方面做出过尝试，开通网上个人交易配套服务易付通。2004年又推出安付通。安付通推出后，支持安付通的产品明显比不支持安付通的产品好卖得多。但是缺点也很明显，一是资金周转慢，无形中增加了成本。本来C2C最大的好处是卖家库存少，但使用安付通会增加3-14天库存时间，增加了成本；二是交易中的重复赔偿
25、问题，比如卖家发货后，买家没有收到，但是卖家可以拿出发货清单作为证据获得安付通的赔偿，同时用这张保价单，还可以再次获得运送公司的赔付；三是没有人情味；四是价值观改变，以前信誉度是依据，现在是安付通。用户交流方面。为了保证收到服务费，防止买卖双方网下交易，易趣前期曾采取过严格禁止在商品介绍和留言处留联系方式的政策。再到后来，甚至连以QQ号为用户名的ID都被封掉了，彻底断绝了买家向卖家索取详细商品信息的可能。物流方面。和淘宝的主动整合物流相比，易趣的物流只能说是一盘散沙。这块核心市场的缺失注定了用户的流失和迁移。和易趣相比，淘宝早在2003年底就重新构架了网站，请SUN公司操刀。不论是淘宝还是SU
26、N公司，都认为这是SUN公司在中国做得最成功的一个案例。此后，淘宝不断做底层优化，一方面开发新的功能，一方面不断地根据实际情况修改架构。让人意外的是，这种自我的改进行动在后来的竞争中成了有力的武器，在eBay易趣服务器不稳定的时候，稳定的淘宝吸引了大量从eBay易趣逃离的用户，市场部门也适时推出了“蚂蚁搬家”的活动。也就是在这个阶段，淘宝在关键市场数据上获得突破性增长，开始有二分天下的趋势了。2、电子邮件 营销十绝如今，越来越多的企业开始采用电子邮件的营销方式，这样做，如果使用恰到好处，营销者可以立即与成千上万的潜在和现有顾客建立起联系，其成本要远远低于邮寄营销。然而，盲目地推行电子邮件营销却
27、存在着巨大的风险，用户会对收到的大量带有营销目的的电子邮件产生反感甚至感到愤怒，他们总是将那些邮件直接删除，甚至有可能投诉至邮箱服务提供商，使得企业在电子邮件营销中的大量努力付诸东流。电子邮件倘若被直接当作垃圾邮件删除，就失去了递送至顾客面前的机会。因此，如何提高电子邮件营销的效果，变得至关重要，以下便是电子邮件营销的先行者们总结出来的行之有效的十大绝招。提供更多的价值如今，用户对于电子邮件沟通的期望越来越高，他们希望获得更多的价值，因此，第一条原则便是：找出新点子，提供比竞争对手更多的价值。其中重要的一条就是，不要只是进行简单的推销，劝说顾客购买产品，而是要加强对顾客的教育。根据产品为什么值
28、得购买的特性进行相关的具体背景介绍，甚至是与之相关的配套产品的介绍，尽管有些产品可能并不是公司的主打产品，但是这样会吸引到更多的用户来注册、点击相关邮件，浏览网络商铺，并查看相关信息，从而创造巨大的商业价值。统计表明，用户一般最多只能容忍15封商业信息邮件，包括信用卡说明及子女学校最新信息。因此这是一个零和游戏，如果要抢占那15个席位之一，就必须传递出更多价值。要对新用户及时反馈企业必须有一个特定的电子邮箱来接收用户的所有反馈。这需要有专人负责，即使是某个未注册用户的询问，也应该得到回复，因为他们是潜在用户，有着很大的价值。或许每周收到的反馈只是简单的寥寥数字，但是也不能掉以轻心，因为这表示他
29、们已经对产品产生了兴趣，来提出问题或者进行反馈，很有可能其中的某些人便是最有价值的用户。一般而言，在大型营销活动结束前30天60天内注册的用户是最为活跃或者说最为有效的用户。一旦他们进行了注册，需要立即发出邮件表示感谢，以此建立起良好的关系。此后，根据用户的兴趣，在电子邮件中提供更多相关内容，这样他们才会在每天收到的几十甚至上百封邮件中挑选你所发出的信息，并做出回应。给出一些小礼物通常是非常有效的，比如为了鼓励第一次购买而给出10%的折扣，在60%的情况下都是行之有效的，有利于和用户保持良好健康的关系，并吸引他们关注下一步的优惠信息。了解你的注册用户尽管这意味着要浏览成千上万的邮箱地址，但是这
30、种费力的工作确实是必要的，这是因为：1)你会清楚你的用户们会选择哪些邮箱，以此来采取一些措施避免被当作垃圾邮件直接删除，或者是根据各个邮箱不同的特性，来表现得更为醒目。2)如果一些人使用的是公司邮箱，那你就能大致了解他们所从事的行业，以此来提供更有针对性的服务。3)能够修正一些明显的拼写错误。4)如果有竞争对手混杂在里面，可以将之删除。根据邮箱特点优化邮件内容用户使用最多的邮箱是什么？Gmail、Yahoo，还是公司邮箱？需要区分清楚并按照先后顺序进行相应的调整。如果是Gmail邮箱，你不应该盲目地点击发送，而是要尽可能地了解Gmail邮箱的一些特性，从而调整邮件的标题，内容的颜色、字体、大小
31、等；如果是公司邮箱，那也是非常有价值的，这将决定你的邮件性质，比如是B2B的还是B2C的。对用户进行细分现如今已经不再有放之四海而皆准的营销方式了，你需要对你想投递信息的用户进行细分。目前已经有一些比较精密的市场细分技术或者软件(有不少邮箱提供商准许邮件中带有相关分析代码)，或许可以值得尝试，但是最为重要的，还是要创新。你可以跟踪那些打开过产品信息邮件的，或者是压根没打开过的客户信息；也能够跟踪那些已经为订单交过费，或者是还没有付费的用户；或者是那些阅读过邮件但是还没有购买的，他们都值得你好好去研究一下。还有另外一种“前端”分析的市场细分方法，即在用户注册完登录之后，适当地问一些问题。一般而言
32、，只要不难回答的选择题，用户一般都乐意回答至少四个问题，包括给出他们的手机号码或者是邮箱地址。为大客户提供更多优惠大客户是所有注册用户中最有价值的群体，因此给予他们的优惠也会更多，一般是在他们进行下一次购物时提供20%的折扣，或者直减100美元。此外，根据这类客户的特性，同时结合Email营销方便、快捷的特点，可以提供一些对时间敏感的信息。例如，旅游公司Travelocity就不断向顾客发送被称之为“在线订票”的电子邮件，可以在客户需要的时候给出实时更新的机票信息。算出每封邮件所产生的收益一旦知道每一封电子邮件所产生的财务收益，就能够判断电子邮件营销成功与否。毕竟收益才是第一位的。比如每100
33、封邮件发送出去，一般应该会产生一位新注册用户，如果低于这个数目，就要弄清楚究竟哪里出了问题。这也有助于我们弄清楚我们发送的邮件名单中混杂有多少不去订购的注册用户，可以将他们剔除出去，重新回到期望的收益上去。推介一件商品还是多件商品只推介一件商品或许会重点突出并介绍得更深入，但也有可能不讨某些用户的喜欢，但是同时推介多种商品也会冒很大的风险，比如会让人觉得介绍太多。或许最好的建议就是针对一项有意思的主题来推介多种商品，比如在海滨度假时最值得穿戴的10项物品。究竟怎样效果才最好，需要因人因事来仔细分析一下，此外，最好还要根据商品的不同特性结合主题进行介绍。尽量简化内容及形式如果你还没有针对黑莓手机
34、或者其他移动设备终端用户指定特殊服务的话，现在就要开始做了。对于这群用户就要使用尽可能简洁的语言，清楚地说明你的意图和你的产品。在很大程度上你需要重新思考部分或者全部电子邮件营销策略。不断寻找新的注册用户拥有越多感兴趣的注册用户，就会产生越多的销售量。比如与业内知名的博客写手建立起良好的关系，或是赞助某类特殊的活动，如某项体育比赛或商业竞赛等，或是成立一个网络营销图书馆，里面的图书或论著的作者都是经过你的挑选。经验表明，这些活动花费不多，但是效果却是非常不错。曾经有人花500美金赞助过一个主流在线杂志的活动，获得了3000个新的注册用户。这时再进行电子邮件营销的成功率也会大大提高。3、假日营销
35、，从诱惑到污染的思考2008年开始，国家对现行节假日进行改革，取消实行了很久的五一黄金周，拆分出诸如端午节、清明节、中秋节等小长假。可是，从今年十月份以前的情况来看，似乎并不乐观。端午节、清明节、中秋节等小长假并没有出现理想中的情况，直接面对的就是十一长假带来更大规模的爆炸式营销的巨大压力。其实，仔细观察一下就不难发现，伴随着人们消费水平的不断提高，寄希望在某一节假日集中式的购买已经被日常的便利式购买所取代，而整体的实惠程度也和假日促销不相上下。反而，在诸如十一这样的大长假中，不想出门购物的人越来越多了起来。顺理成章的是，假日营销的身份也越来越尴尬，从对人们产生巨大吸引的诱惑变成了人们产生巨大
36、抵触心里的污染。特殊时期的产物假日营销的产生是特殊历史时期的产物，和当时人们消费水平的落后、经济生活水平的匮乏、营销水平和销售业态的不完善有很大的关系。从20世纪末开始，伴随着零售商业大张旗鼓的配合中国假日改革出现五一和十一黄金周的开始，发起的假日营销，才唤起了民众对于假日消费习惯和意识的提升，从而为假日营销带来了崭新的一笔。以此为契机，是各行各业的竞相模仿，从而形成假日营销独有的魅力。特别是郑州这个内陆的省会城市，作为中国商战的发祥地，亚细亚大手笔的营销变革开启了商业革命的先河。这其中，有商业匮乏、人们消费空间和环境收到限制、人们生活水平提高等一系列因素影响。企业应对之道但是，到假日营销经过
37、十余年头之后，我们回过头来看的时候，却是很多企业不愿提及的困惑：企业为了应对十一黄金周，花费很大力气进行促销，销量是上来了可是利润反而还不如平时，难道企业就是为了简单追求销量吗？更有甚至，面对同行不同手笔的假日营销方案，更是完全败下阵来，落个血本无归，更是让人唏嘘究竟是企业错了，还是假日营销的不对呢？出奇制胜首先必须明确的一点，假日独特的消费魅力还是存在的，特别是在广大经济和消费水平并不发达的中西部地区以及二三级市场。关键一点是，在企业都在纷纷进行打折、促销的情况下，怎样能突出你的亮点和优势，就必须在促销方案上下工夫。当大家都在买赠、会员服务、积分有礼、抽奖等程序化促销的时候，我们加大体验营销
38、的力度，增强购物环境的主题设置，实施与当前社会或生活主题相近且创意十足的互动活动等策划，配合高效的宣传手段，完全可以打赢这场假日假日营销的战役。集中爆破第二个问题就是我们企业常犯的一个通病，看着几种促销手段都不错，往往都同时使用，将企业有限的经费分摊到不同的促销项目上，这样的结果往往让消费者感觉促销的力度太小而不愿意掏出口袋里的真金白银。针对这样的一种情况，企业完全可以作出改变来应对，将多种活动合并成为一种，增大促销的力度。避其锋芒另外一个就是企业的战略战术的问题，企业可以对历年的黄金周假日营销的投入产出比进行严格分析，如果不是有很好的效果，则完全可以采取避其锋芒的战术来提升自身效果。简单点说
39、，就是当大家都在盲目追求黄金周假日营销的时候，我们完全可以采取放任自流的态度，不追加任何高投入。当大家都疯狂过了之后，我们再根据跟随战术在某一个周末实施一次突袭，用独一无二的促销风格和时间段选择进行一次快速有效的消费者购买欲望的打击，往往能收到很好的效果。例如，现在很多企业会选择自己的店庆等阶段进行大规模的促销，效果都很不错的。但是，在时间的选择和方式的采用上，一定要有效、新颖，否则怎会影响实施效果。当然，这样的思路并不适合所有的企业，需要根据自己的情况来合理安排。当假日营销已经从对消费者的巨大诱惑转变成为一种负担的时候，我们的企业真的应该提升自己来重新对消费者产生诱惑力。当然，企业赚钱、消费
40、者获得实惠、整个行业的竞争水平得到充分提高，才是我们最终看到的。四、名人语录1、惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。美国壳牌石油公司企划总监阿瑞斯德格2、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。日本软银公司董事长孙正义3、对上司谦逊，是一种责任；对同事谦逊，是一种素养；对部属谦逊，是一种尊荣。美本杰明富兰克林4、万科之所以能走到今天，就是因为有稳定的心态，一步一个脚印。在这个社会上，有很多事情是没法超越的，不是你想多快就能多快。王石5、古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。衣带渐宽终不悔，为伊
41、消得人憔悴。此第二境也。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。此第三境也。王国维6、变革是企业的生命。高层管理者的工作不是制订战略，而是创建一个能够不断孕育新概念的组织机构，是创造条件而不是设计内容。在这个过程中，最不容忽视的就是对人才的肯定和激励。西巴尔塔沙葛拉西安7、让你的种子发芽，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。美国通用电气公司掌门人杰克韦尔奇8、八分人才，九分使用，十分待遇。力帆集团董事长尹明善9、我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。美国通用电气公司掌门人杰克韦尔奇10
42、、北京和诺基亚都不仅仅是一个城市和一个公司，它们都是世界知名品牌。 诺基亚首席执行官约玛奥利拉五、企业发展战略1、现代企业战略营销核心CRM浅析客户是企业最大的战略资源，越多越多的企业开始应用CRM系统，然而，客户部门定位不清、基础工作不牢、客户需求分析缺失，提高客户满意的手段乏力等现象容易导致客户关系管理成为忽悠客户的花瓶。本文针对以上几种情况逐一分析，并列出了解决方法。客户是企业最大的战略资源，是企业获取持续利润的源泉，是企业持续发展的基础。如何满足客户需求，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，这是企业制胜关键。因此，在提高客户满意度、忠诚度及客户终身价值的背景下，许多企业都成立了专
43、职部门进行客户关系管理。虽然也曾信誓旦旦、雄心勃勃，也曾做了客户管理的宏伟规划，但经过一段时间的运作之后，客户关系管理如碾米的石磨，始终徘徊在原点。客户部门人员日常工作早已变成数据统计、接转电话、受理咨询与投诉。问题到底出在哪里呢？CRM系统不够先进吗？工作职责不够明确吗？考核措施不够严厉吗？难道客户关系管理真的只是忽悠客户，中看不中用的花瓶？都不是！客户部门定位不清、基础工作不牢、客户需求分析缺失，提高客户满意的手段乏力，才是导致客户管理成为忽悠客户的花瓶的致命杀手！客户部门的定位首先它必须是而且仅是一个客户部门。它工作的一切出发点都应是围绕客户展开。有很多企业往往把它与数据信息统计、汇总相
44、互混杂，有的干脆假客户部门的名义，行统计部门之实，实际上做的就是数据统计与汇总的工作。其次，客户管理部门不是管理客户的部门。也就是说客户管理并不等同于管理客户。除协议中规定应尽的义务之外，客户需要你的管理吗？退一步而言会接受你的管理吗？再次，客户管理部门绝不仅仅是一个服务部门。客户服务仅仅是客户最基础的内容之一。它还包括战略与目标、销售进程、关系优化、价值创造、风险与控制等诸多方面的内容。 基础工作客户管理的基础工作主要包括客户基本档案及销售数据库的建立。这是客户部门最为基础的工作，也是进一步开展相关工作的根本。（1）基本档案：主要反映客户的基本属性资料。基本档案表参考如下：此表中的内容比较简
45、单，但都不可或缺的要素。重点客户基础档案表还应包括如客户经营历史、客户运营模式、产品所获荣誉、关键人生日、个人爱好、主要业绩、家庭背景及成员等等。（2）销售数据库：主要反映与客户合作期间公司产品销售信息。常见的有月销售报表，参考如下：建立客户销售数据库的意义在于真实记录客户当月购进、销售与库存情况。更重要的是通过长期积累，可以发现产品在该客户的销售趋势及库存变化情况，从而为产品进行营销初步诊断，及时调整、完善销售策略提供最为直接的依据。客户需求分析众所周知，客户关系管理本身并不能唤起客户对产品及服务的热情，并终身追随于你，客户希望看到的是需求能得到持续有效的满足，而不是挂在墙上、写在纸上诸如“
46、客户导向、客户第一”的空谈与口号。客户需求分析是客户关系管理核心内容。马斯洛将人之需求分为五个层级，同样，客户需求也可以分为五个层级。由低到高具体为：生存需求：又称生理需求、物质需求。此阶段的客户只关注产品供货及时、价格低廉、有销路、质量有保障并能为之带来利润保障，是最低级别的需求。华北制药等十家新农合定点生产企业所生产的18种定点产品，改变产品包装、降低产品价格正是基于满足客户生存需求所做出的营销策略。安全需求：此阶段的客户关注区域保护、退换货保障、价格维护体系等等。大部份县级市场商业公司尚处于这个需求阶段。社会需求：又称交际需求、爱的需求。客户关心的是所获得产品能否为之带来正面积极形象。比
47、如产品包装、品质、企业品牌形象。在此阶段，买卖关系不再是一种简单原始的交易，已上升为合作关系。地级商业公司及部分竞争充分的县级商业公司已达到这个阶段。尊重需求：或称尊敬需求。这已经到了比较高级的需求层次。此阶段的客户关注产品的象征意义，所经营的产品能否为之带来诸如成就、名声（企业给予的荣誉）、业界地位（双方高层定期沟通及互访，并建立私人关系），并把经营某厂家的产品作为身份标志，实力象征。自我实践：这是最高层次需求。在此阶段，客户会产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，是客户存在的最高、最完美、最和谐的状态。双方已不再是合作关系，而是战略合作伙伴关系。客户可分为法人客户与自然人客户。上面分析的仅是
48、从法人客户需求角度出发设计的满足方式，而作自然人客户的需求与法人客户不尽相同，满足方式也应所有差异。满足客户需求，按需求层次由低至高。较高层次的需求只有在较低层次的需求得到满足之后才会发挥其效力，并且已经满足的需求不能再作为激励因素。比如当客户需求层次已上升至尊重需求时，那么满足方式就不应还停留在保证供货及时、保证退换货等较次层次。满足客户需求，还应与客户分级结合起来，级别越高的客户，满足的需求层次应该越高。如果对大客户的需求满足还是停留在区域保护、价格维护这样一个较低水平，那怎么谈得上客户关系管理！客户分级并不是将客户分成三六九等，而是根据客户对企业价值贡献、结合企业的战略目标将客户进行分类并根据客户级别合理配置企业资源。客户分级的方法很很多，诸多A、B、C、D；一、二、三、四级等等。但无论是哪种方法，其分级依据应与企业的战略目标相吻合，与企业对客户的期望相吻合。客户满意度客户满意是一种心理活动，是客户的需求在被满足后的愉悦感。它是衡量客户满意程度的量化指标，它可以直接了解企业、产品或服务在客户心目中的满意度级别。只有让客户满意，他们才有可能持续地使用企业的产品和服务，进而成为忠诚的客户。提高客户满意度由
