企业营销计划的发展状况.docx

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1、 为什么企业年度营销计划难以实现（上）营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，往往会碰到营销计划无法有效执行的情况，造成这种情况的一种原因是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种原因则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。 目标不切实际（一）缺乏依据很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极大的误差，

2、致使由此分解的区域销售计划也就缺乏可行性。营销计划中的每个结论或计划都应有相应的数据加以支持，而其中关键的是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。这些依据至少包括以下几方面：（1）正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神如：企业对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。（2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新。（3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因。（4）收集市场基本面的现

3、状如：各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。（5）研究市场竞争现状与发展趋势（6）充分听取销售人员的意见和建议 （二）目标过高或过低正确的目标可促进企业发展，而错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。 1.目标过高的危害目标过高会导致生产过剩、职员过多、市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。 2.目标过低的危害目标过低，会导致生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手留有充足的时间抢占市场，尽管完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。 （三）目标不

4、统一 1.营销计划执行的各部门各自为战这种情况主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理性，如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。 2.不同部门对营销计划的理解不同造成这个问题的主要原因是企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。 3.执行过程中缺乏统一的协调造成这个问题的主要原因是在营销计划的执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响了企业整体业绩的实现，例如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理，各个部

5、门只注重各自职能工作的完成，而对于产品的发展过程缺乏综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。 有想法但缺办法 （一）目标明确但路径缺失下达的销售计划在很多时候只是一个简单的目标，甚至只是一个口头的通知，这往往会导致各级销售组织对销售计划的理解和执行都存在很大误差，在执行过程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使销售计划流于形式，落实不到实处。另一种情况则恰恰相反，一些企业在制定销售计划时忽视企业现状，照搬其他企业复杂的销售计划模板，制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执行时，又缺乏如何落实销售计划的培训，或者销售团队目前的

6、能力和市场基础根本无法落实和执行如此复杂的销售计划。 （二）方向正确但方法落后营销计划缺乏严肃性，缺乏必要的节点，更加缺乏必要的过程控制。营销计划只有建立在科学的总结以及对未来的准确把握上，才是真实可信的，并且计划的制定应当以结果为导向，同时不仅具有最终的结果，还应当具有阶段的成果。 要求代替策略 （一）目标和要求代替策略目前国内企业存在一个很普遍的问题，即把年度营销计划视为销售指标数字的制定，而对于完成这个指标的后续工作没制定相应的计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少资源等关键内容没有进行布置。企业往往会在年底总结和第二年工作布置的时候提出很多的工作要求，这些要求往往代替

7、了企业的年度经营策略，所以会导致这样的问题上级对下级提出了很多的管理要求和工作要求，但是策略和方法是缺失的。 （二）策略不领先，行动不致胜很多企业制定的营销计划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中出现营销推广方向的严重问题。有些公司虽然也会制定一些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等，但是这些所谓的策略往往与实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲，这些策略理论性太强，没有针对性，可操作性差。销售经理们还是会按照以往的方式工作，如多加点班，多请经销商吃饭等。缺乏正确的策略，即使企业不断加强计划的执行力，也只会

8、带来更多的问题。只有在有效的营销策略的指导下，才能抓住事情发展的重点，合理分配所有的资源，强化行动的针对性，提高资源的利用效率，为企业的成功提供方向性的保障。而要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略所要求的效果，其关键要求是正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。 缺乏过程控制 （一）过分强调结果导向由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是为了在短期内提高销量，而对于能否满足营销计划的战略要求则不考虑。在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，如销售额、铺货率

9、、知名度等，而一些软指标，如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程系统的管理，就算实现了硬指标，软指标中存在的问题也将会对企业造成根本性的伤害。 （二）缺乏过程控制点要使得计划真正可操作，一定要确定各项工作的主次之分，清楚的界定出关键行动措施。实际上，无论是战略规划还是年度营销计划，只要能找出其中的关键，并进行关键点控制，就可以把计划变成行动方案，使计划流程发挥作用。例如：假设销售主管的关键点是销售量，针对这个问题，就可以制定出具体的提高销售量的计划，而在计划中，具体的时间安排、实际实施的负责人是其关键点，我们只要抓住这两个关键点就

10、可以了。 （三）没有纠偏方案如果缺乏长程监控的观念，在执行过程中，营销计划就可能会被扭曲的面目全非。新的竞争、科技及顾客的变化，往往会造成原本的计划跟不上脚步，此时，无可避免的必须回到计划过程的起点重新检讨，因为这些基本的市场变项，只要仔细做一次营销诊断扫瞄，就会无所遁形，一一呈现在你眼前。之后，再循序进行SWOT分析，即对公司内部的资源能力、外部环境的机会与威胁进行分析，从而理出因应变局之道。分析出来的结果有许多可能性，也许需要为企业目标重新定义，或是改变营销目标与策略。简言之，修正调整的目的只有一个让你的业务能在多变的竞争环境中茁壮成长。 责任没有分解落实 （一）没有分解目标销售人员要善于

11、把销售目标分解成可执行的销售指标，销售目标是一个“战略”目标，战略是无法执行的，要把它分解成“战术”动作，即销售指标才能执行。例如，每月100万元的销售任务就是一个销售目标，这个销售目标无法执行，只有把它分解到每个业务员、每个市场、每个客户、每个品种上，销售目标才能真正地实现。 （二）没有责任人要使销售目标得到更好地落实，避免人人都是目标对象，但人人都不是目标承担者这一现象，就必须明确目标的具体执行者，即确定执行对象或责任人，通过将目标分解到责任人，目标才有了具体的承担者，目标的实现才有方向和载体。确定责任人时还要注意一个问题，要善于将目标准确无误地予以传达和贯彻，不能截留和歪曲，信息渠道和信

12、息收集应尽量扁平化，要通过沟通，使每个人都能心平气和地接受目标和指令。 （三）没有定标准工作指针要得到顺利的贯彻执行，必须要制定符合实际的执行标准。执行标准的制定要遵循SMART法则，要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、具有时间性。具体的可执行的标准制定出来后，执行的内容才有了依据，如果在执行中出现偏差，可以参照标准，及时纠偏，避免偏离目标太久而不可挽回。 （四）指标没落实下达的销售计划只是一个简单的目标，甚至只是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织、各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不进行相互协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细

13、化，使得销售计划的执行不到位，最终流于形式。第二讲 为什么企业年度营销计划难以实现（下） 保障和约束没有到位 计划只是一种推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。在计划实施和业务流程的贯彻中，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制能对销售工作产生极大的促进。 （一）没有合理、恰当的激励体系合理的计划、有效的人员管理体系以及及时、有针对性的培训，能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售人员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作

14、用的是一套合理、恰当的激励体系。“推”和“拉”的结合是销售工作必须的管理组合，激励体系若没有建立起来，或建立的激励体系不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率就不会自动提高。 （二）没有考核约束机制很多计划的执行之所以不力，很多时候往往与没有考核，或考核不到位有关。执行力的关键是考核，考核的关键是落实，要有目标、有标准、有检查、有落实，注重过程管理，要通过建立公平、公开、公正的激励机制，胡萝卜加大棒，奖优罚劣，硬起手腕抓管理，不断树立正反两方面的典型，从而将执行落到实处，而不至于流于形式。 压力没有传递 （一）没有压力传递机制没有规定谁在何时必须完成什么工作、完成到什么程度、如何开展工作，缺

15、乏考核和时间压力，就会造成时间的拖延。我们应将公司的指标分解到季度、区域、产品，最后到销售人员，并让区域经理、销售人员签订指标承诺书。为了鼓舞销售人员的干劲，公司应围绕指标制定各种激励政策，包括高额的提成机制以及没有完成任务的惩罚机制。公司还应围绕指标制定各项费用政策，比如补助、费用报销、出差等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩，一并纳入销售人员的考核体系。 （二）营销计划执行缺乏绩效考核的约束在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划得到有

16、效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，往往会发生绩效考核制度与营销计划目标产生偏差的情况，使得营销计划形同虚设。 缺乏专业化的管理人才 要制定出优秀的营销计划，就应建立一个高效、有力的计划制定、监督机构，这个机构应具备如下的“内在品质”。 （一）高素质 1.高素质的含义高素质是指机构整体具有较高素质。为组建好机构，必须精心挑选其机构成员。 2.高素质的要求 “硬”性能力要求具有较高的文化水平、懂专业、懂现代科学知识、懂现代市场经济、懂现代企业管理、具有较丰富的实践经验、具备创新意识、敢于批

17、评直言、头脑智慧的人员。 “软”性能力要求具有敏锐的市场分析判断能力、决策应变能力、组织协调能力、表达沟通能力以及善于把企业目标和企业所处环境、实际结合起来，同时具备开展创造性工作的能力。 （二）高效率 1.高效率的含义高效率是指整个机构的工作具有较高的效率。 2.保障高效率的要求机构由不同人员构成，具有不同的比例搭配机构中既要有企业高层决策人员、专家智囊人员，还要有信息灵通、经验丰富的一线人员，形成合理的人员结构，形成知识、经验等诸优势互补、优势叠加，为其高效率打下基础。机构里每个成员应负责整个计划制定工作的某一项具体任务，责任到人成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合。 （三）权威性权

18、威性要求机构中有权威人士参加，并授予机构开展工作的必要责权，在计划制定后，还具有落实、执行的完整性、有效性、监督检查的可行性等内容。由于制定营销计划工作的特殊性、涉及问题的广泛性、开展工作的艰巨性等，就要求上至企业决策层，下至企业执行层，以及企业各管理层都必须予以协调配合和支持。这种权威性不仅体现在企业内部，还体现在企业外部，体现在企业的对外工作上，体现在对外的影响力、感召力、外部认可上。这样，才有利于做好营销计划的制定工作。 （四）技术性 1.技术性的含义技术性是指整个机构的工作要讲技术、讲方法、讲科学，机构中的技术人员应占必要的比例，机构的操作运行除前面提及的要求，还应遵循市场经济规律，要

19、将现代管理中的先进技术方法、手段、设备工具运用于机构的工作中。 2.实现技术性的要求作为机构成员，要经常将自己的创新思路、想法与企业一线管理人员交流，加强沟通，使他们对计划制定的过程给予理解与配合。要经常倾听一线管理人员反馈的意见、看法和建议，对他们的想法给予充分重视，并及时吸纳其合理成份融汇到营销计划的制定中去。 缺乏资源能力 （一）缺乏为达成计划目标必需配备的各种资源有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。 （二）对关键项

20、目的资源保障有的企业计划实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量人员，以致根本无法实现。因此在计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并结合绩效考核，通过政策加以保障。 【自检1】请简述企业制定营销计划时普遍存在的缺陷。_见参考答案1第三讲 建立系统完整的营销大纲（上） 年度营销整体策略 （一）企业的总体发展目标企业总体发展目标是对未来1年内企业发展的具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。在企业总体目标下，还有根据不同标准划分的分类目标，包括月季度销售目标、区域销售目标、分产品销售目标等，以确保能按步骤最大可能地完成目标。制定目标的难点在于如何做到既不

21、遥不可及、又不唾手可得，要符合企业客观的发展规律，再结合一定程度的激励因素来考虑，因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌、行业规律、资源投入、管理水平等因素进行综合评估，最终制定出一个现实的、真正具有指导意义的总体发展目标。 （二）年度营销费用预算将费用总体预算放在这个部分，是因为费用作为企业最重要的财务资源，将在很大程度上影响着企业整体策略的制定，而企业的任何营销活动，都要在有限的资源条件下开展。营销费用的来源是企业的流动资金，它的多少取决于企业整体资金投入的计划，最关键的是企业的战略业务方向，具体而言是由企业高层确定的费用投入比率来决定的。营销费用项目主要包括：广告制作费、媒体投放费、

22、宣传品费、业务费、促销费、运输费等，对于各项费用应该占总费用的比例要合理分配，具体分配将依据整体营销策略来安排，这部分是放在营销计划制定内容中的。 （三）整体营销策略思想整体营销策略思想是对如何达成目标的方向性描述，是站在整体的高度所做的系统性概括，它对各项分类策略起着整合、指导的作用。整体营销策略思想的产生，是基于之前企业通过年度营销形势的深刻分析，对如何开展营销活动赢得竞争优势的一个最终结论，它的准确性和有效性取决于前期基础工作是否严谨、专业和客观。第四讲 建立系统完整的营销大纲（下） 市场定位策略 1.对市场的有效细分对市场的有效细分是市场定位策略的基础，市场细分的合理性决定着市场定位是

23、否成功，所谓市场细分的有效性，指的是被划分的市场既能体现出某一相同性质的市场类别，又具备必要的市场消费容量，同时还能通过一定的渠道进行接触，这样的细分市场才是有效和有意义的。目前最常用的市场细分标准是人口统计数据，但是更有效的市场机会总是隐藏在消费者的购买心理和购买行为当中，这需要对消费者进行深入的观察和了解。 2.对目标市场的界定从细分的市场中选出企业的目标市场是一项很难的工作，很多企业总是想把同样的产品销售给所有的消费者，即便是做了市场细分，也总要多选择几个细分市场才满足。这里的关键在于企业需要对资源状况有清晰的认识，更重要的是要在市场渗透和扩张策略中抑制住产品延伸的冲动。在制定营销计划时

24、，市场专业人员应该向公司领导提供有说服力的数据支持。 产品策略 1.产品定位即在市场定位的前提下对产品策略方向的界定，也是产品对市场定位的具体表现，需要做到的是产品与目标市场的一体化，最常用的是以高、中、低三类不同档次的标准加以区别。 2.产品类别组合为满足目标消费者的不同需求而开发出相应类别的产品种类，具体的区别形式可以通过包装、规格、品牌等来表现，产品组合的关键是一定要以市场定位来确定产品线的长度和宽度，同时确立主导产品，并形成系列产品特色，合理控制产品种类和规格的数量。 3.产品线扩张是指不同产品种类的增加，这往往是企业满足不同消费者的需求或者追求多元化发展的结果，企业在做这类决策时，一

25、定要考虑资源条件、市场定位和品牌管理的问题，避免损害企业的经营核心和品牌价值。 4.产品线延伸是指同类产品规格、包装、品牌的增加，这是企业力图用一种产品来满足更多消费者需求的策略，产品线的延伸仍然是在专业化经营的领域，其关键在于以不同的品牌加以区分，将产品的价值转化到不同的品牌上，形成一个完整的产品和品牌系列。在营销计划报告中需要对以上产品策略做出具体的描述，其中必须强调整体营销策略思想是决定产品策略的唯一指导原则。 价格策略 1.价格定位价格定位是依附于市场定位和产品定位的，作为整个价格策略的核心思想，它是制定价格政策的指导原则。在对价格定位时，最关键的因素是必须考虑竞争品牌的价格定位，以此

26、作为一个重要的调整标准。 2.价格组合根据产品的种类、规格、包装、品牌等要素，可以制定出一套价格系列，这样是为了满足市场区隔的需求，对于消费者而言，购买同一种产品的目的是不同的，价格组合可以为他们提供多样化的选择，更重要的是可以为企业带来不同的盈利水平。 3.定价策略定价策略是对企业的价格政策进行的总体描述，是一个解释性的纲要性内容，作为整体营销策略的一个重要部分。 4.盈利空间根据已有的价格组合体系，详细分析出每个产品、规格、包装或品牌的毛利水平，并汇总出综合的毛利水平，这样将为决策层提供一个非常直观的判断依据。 渠道策略 1.渠道策略思想渠道策略思想是对渠道策略的一种方向性描述，反映的是最

27、核心的策略原则，以对具体的措施进行指导和解释。 2.分销网络建设从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等几个要素分析企业的渠道建设重点，并考虑分销网络建设的成本和效率，是整个渠道体系的基础和目标，决定着企业一系列渠道政策的制定方向。 3.分销网络管理对如何管理中间商做出描述，包括经销商的经营模式、对经销商实施的管理方法、对经销商进行整合等内容，其最终实施的成效取决于对分销网络特点的了解，也就是说不同层次的分销体系需要恰当的管理模式，对于这点应该予以清晰的表述。 4.区域市场管理区域市场管理是对企业区域市场发展和扩张方向的描述，它要符合分销网络建设的目标，其作用在于更好地推动分销网络建设和管理，因此

28、主要是对企业自身销售分支机构和销售队伍的管理要求，要制定出规范化的专业职能要求。 5.分销网络推广主要指针对中间商开展的推广活动，其目的是通过利益的激励来达成分销网络的建设和销售业绩的提升，要对推广策略思路和主要推广手段进行描述，作为渠道策略的战术支持部分。 促销策略 1.整体促销策略主要是确定促销推广重点和促销项目整合的策略思想，由于促销手段多样化，整合性便成了非常关键的因素，而整合的有效完成则必须要抓住重点，因此需要明确地对此做出描述。 2.促销推广形式主要包括媒体广告投放、消费者促销、主题推广活动、终端推广活动等，具体需要解决的是如何确定不同促销推广形式开展的阶段，各项内容在总体推广活动

29、中所占的比重，以及不同市场拓展阶段的促销重点。 3.推广内容整合最关键的就是确定市场的拓展阶段和具体目标，然后确定各阶段的推广重点，再确定各阶段的推广主题，接着在主题之下选择主要的促销推广方式，并以其为中心对其他促销形式进行整合，由此形成一套整体的促销推广方案。 年度营销实施计划 （一）营销计划的目标 1.目标的制定包括营销计划的总体目标和分类目标，分类目标其实是对总体目标的分解，包括阶段性目标、区域性目标、分产品目标、硬性目标、软性目标等项目，需要进行细致的描述。 2.目标的考核目标的考核是非常关键的要素，关系着目标的完成程度，需要将各项目标分配到相应的部门和人员，确定职责要求和权限分配，并

30、制定严格的责任制度和考核标准，以此来保证目标的顺利实现。 （二）营销计划的具体方案 1.产品部分制定具体的如新产品开发、新产品上市、产品延伸、包装调整、增加品种规格等计划方案，准确落实产品策略。 2.价格部分制定具体的产品价格政策、确定何时涨价或降价、对市场上的价格体系进行调整等计划方案，使价格政策能配合市场的拓展。 3.渠道部分制定具体的市场网络扩展、对经销商的管理制度、重点区域市场的拓展、对经销商的促销方式等计划方案，完善渠道网络的建设。 4.促销部分制定具体的广告制作方案、媒体投放计划、消费者促销方式、整体推广活动主题和形式、终端促销形式等计划方案，并形成单独的执行文本。 （三）营销计划

31、的实施步骤确定市场拓展的阶段性目标和要求，提出营销计划的重点。确定营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案的内容融入相应的市场拓展阶段。对不同市场拓展阶段中的各项营销计划方案进行整合，使它们都能在统一的目标和主题之下协调开展。按照市场拓展阶段制定出整个营销计划方案实施的时间、重点、主题、进度、评估、相关政策、执行部门等各个环节的内容。 （四）营销计划的实施保障 1.对营销计划执行内容的分配由市场部门将整体营销计划传达给各相关部门，对各部门应负责的内容做出详细规定，并报各部门领导审批确定。 2.对营销计划执行效果的考核市场部门根据营销计划报告中确定的考核依据，定期对营销计划的执行情况进行评估

32、，同时负责与各相关部门进行沟通协调，及时解决执行过程中出现的各种问题，确保营销计划的顺利进行。 （五）营销计划的费用分配 1.营销总费用额和费用率的确定作为整个营销活动可支配的资金来源。 2.营销各项目费用的分配比例包括产品研发、市场调研、媒体广告、消费者促销、渠道促销、主题推广活动、终端推广活动、业务费、运输费等。 3.营销总部和办事处之间的费用比例确定出分别由总部执行和由办事处执行的费用项目和比例。 4.市场拓展各阶段的费用分配比例根据营销策略重点做到对资源利用效率的最大化。 【自检3】A、前期业绩评估A1、公司销售收入 四年前三年前二年前前 期目标达成过去五年销售收入 成长率 市场占有率

33、 A2、区域别销售收入 四年前三年前二年前前 期目标达成A区域 B区域 A3、产品别销售收入 四年前三年前二年前前 期目标达成A产品 B产品 A4 细分市场别销售收入 四年前三年前二年前前 期目标达成A细分市场 B细分市场 第五讲 年度营销计划的指标体系设定（上） 如何确保制定出有效的营销计划 1.建立年度营销计划制定的流程通过必要的流程来确保一份有效的营销计划报告包含必须提供的内容，使营销计划至少在数据提供和整体策略方向上没有大的出入。一个良好的规划流程主要包含：数据收集和分析（销售数据、财务数据、市场数据、竞争数据等）、与相关部门的沟通、对现有运作状况的描述、对现有问题的分析、以往营销工作

34、的系统总结、对市场形势的描述和分析、对竞争形势的描述和分析、营销总体思路和目标的确定、营销4P策略的制定、营销计划的制定、营销财务分析和控制、营销计划的执行配合等。 2.建立营销计划制定和实施的沟通规范在营销策略规划报告的制定过程中，市场专业人员需要得到各个部门的支持，如市场调研部、广告部、销售部、销售办事处、产品研发部、财务部以及企业高层领导等多个部门和人员，这个过程的效率高低对企业的整体运作具有一定的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部经常出现的扯皮现象，降低

35、内部交易成本，提高市场反应速度。 设定科学的指标体系 （一）经营指标 1.销售指标销售额销售额可以反映现有的销售状况。销售增长率销售增长率是新增销售额与基期销售额的比值，可以反映销售收入增长能力，预示未来的销售业绩状况。销售回款率销售回款率是企业从顾客那里收回的货款同应收货款的比值。回款率低的销售额及其增长是没有意义的，很多医药公司常常因为一味追求销售额，而被巨额的应收货款拖垮。销售利润率企业生存的最终目的都是追求利润的最大化，没有利润的销售增长是没有多大意义的，要反映销售业绩，还必须使用销售利润率这一指标。市场占有率市场占有率是指产品在一定区域内占同类产品总销售量的百分数。 2.财务贡献指标

36、财务贡献指标的分类所谓财务贡献指标，其实就是我们经常说的业绩。财务指标还可以分成3类：（1）签单额度，即签订了多少定单。（2）回款额，即有多少回款。（3）费用控制，即为了完成定单使用了多少费用。财务指标细化的要点在确定财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。如：“张三，下半年必须完成 300万元的定额！李四，你所负责的区域现在客户增长非常快，需求非常旺盛，你必须完成400万元的任务。王五，你所负责的区域在公司一直都是大头，下半年完成600万元的任务不算多！”销售经理把任务分摊后，就认为万事大吉了，其实做到这一点还是非常不够的，还应该将任务进一步细化。（1）分析以

37、往地区或客户群市场的细分贡献首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这对于销售计划的制定具有很大的参考价值。也就是说，在制定销售部门下一阶段的整体销售计划之前，必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。假设现在是12月上旬，那么在制定明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少有了初步的分析之后，就可以进行相应预测了。（2）预测未来的地区或客户群市场变化量对前一阶段某地区或客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群未来的变化，这是销售业绩计划的一项重要内容

38、。例如随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大型项目的实施，预测明年16月的增长情况。这是按区域来划分产品市场的模式，还可以按照客户群来划分：如有3个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，在分析这3个客户群在今年前半年的发展之后，就可预测明年上半年这3个客户群体的发展情况，从而制定一个比较合理的计划。（3）确定各产品的目标总量对未来的市场变化量进行相应预测后，就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。（4）分解规划到各个细分市场确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。 （二）管理动作指标诸

39、如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。所谓管理动作指标，就是指按照公司要求完成各种管理动作。这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。 1.销售报表管理销售报表管理要做到“三E”：Everyday每天Everybody每人Everywhere每处每位销售人员的每日指标计划、每日指标完成情况及存在问题都要在销售报表中进行控制。通过销售报表反映计划执行过程的详细情况，了解销售人员是否抓住了计划实施的重点、发现实施过程

40、中存在的问题，同时还可以了解营销目标的完成情况，掌控计划的实施进度。 2.业务流程效率管理业务流程包括的内容销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：（1）销售团队内部的执行流程主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。（2）执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每项任务都有人负责，每项工作都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影

41、响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。业务流程效率评价指标（1）销售人员的效率每个销售人员平均每天进行的拜访次数；每次销售人员拜访平均所需的时间；每次销售人员拜访的平均收入；每次销售人员拜访的平均成本；每次销售人员拜访的招待费用；每100次销售拜访的订单百分比；每一周期新的客户数目；每一周期流失的客户数目；销售人员成本占总成本的百分比。（2）广告效率每一种类型媒体、每一个具体的媒介工具触及每千人的广告成本；广告的接收者在其受众中所占的百分比；顾客对广告的内容和有效性的意见；广告前后顾客对产品态度的变化；由广告所引至的询问

42、次数；每次调查的成本。（3）促销效率为了有效地提高促销效率，必须纪录每一次促销活动及其成本对销售的影响。通过观察评估不同促销活动的结果，最后选出最有效的促销措施。（4）分销渠道分销渠道的效率体现在存货控制、仓库位置和运输方式的效率。库存水平和库存周转率；出库情况；客户投诉；分销成本。第六讲 年度营销计划的指标体系设定（下） 发展指标 1.客户增长指标客户增长指标的内容（1）开发新行业例如原来面向电信行业进行的销售取得的成绩非常好，今年企业要求必须开发新的行业，不仅把产品销售到电信行业，还要销售到金融行业；（2）提高市场占有率即尽量压低竞争对手的市场份额。确定客户增长指标的步骤（1）总结去年各个

43、典型市场的客户数量；（2）对现有客户进行成长性分析；（3）预测未来的相应客户数量的自然增长比率；（4）形成“市场客户”增长计划。 2.客户满意指标客户满意指标是一个公司在市场上的形象指标，客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户已经付款购买了企业的产品，就万事大吉了。实际上，销售队伍还应成为企业与客户之间的“润滑剂”，通过其润滑和磨合作用，使客户不仅购买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。客户的满意指标包括：销售人员的工作是否到位、产品质量本身是否令客户满意、产品定价能否让客户接受、服务是否达到或超越客户期望的水准等诸多因素。如果客户满意度不高，不应把责任全部

44、推到销售队伍身上，而要认真分析是哪个环节出了问题，进行综合考虑。 专项指标 专项指标是指每年度除了常规的年度计划以外专项管理的重点。如，今年企业专项管理的重点是营销执行能力指标。虽然有些企业的营销战略规划和行动方案是切实可行的，但在执行中却经常会出现偏差，以至于无法有效的贯彻落实；根据调查，企业在运营中出现的问题多为营销执行的问题，即营销执行力的欠缺。可见营销执行在企业具有的营销能力中的重要性。营销执行力主要体现在以下几方面：（1）营销组织营销组织是营销运作的基本架构，营销组织健全与否，直接关系到企业营销决策的执行力度和效果。（2）营销人力资源市场竞争首先是人才的竞争，一支高素质的营销队伍是医

45、药商业企业不可或缺的，营销人力资源也是企业营销执行力的一个重要指标。（3）医药代表的培训与管理在医药企业营销中，医药代表水平的高低在较大程度上决定了医药商业企业营销能力的高低。因此，对医药代表的培训与管理就显得尤为重要，通过培训，能够显著提高医药代表的水平，进而提高企业的营销水平以及营销执行力，因此，医药代表的培训与管理也应作为评价医药商业企业营销能力的一个重要指标。 【自检2】一份有效的营销计划有什么要求？_见参考答案2第八讲 正确制定企业年度营销计划（下） 年度营销工作总结 （一）销售业绩的回顾及分析销售业绩的回顾是对即将结束年度的盘点，使企业相关部门和人员对整个企业的运营情况有一个直观的了解，同时对完成目标的情况也进行一个对比，以掌握企业的发展程度。 1.销售业绩的回顾内容销售业绩的回顾内容包括年度累计销售额、月度销售曲线、各季度销售额的对比、区域销售额及对比、各销售办事处的销售对比、年度销售额完成率、年度销售额增减率、与历史同期销售额对比等。对销售业