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1、企业高层管理者必读序 中文版序 成功，意味着建立目标并使之实现。一个国家或个人的成功、繁荣和拥有世界影响力的根本，在于正确和良好的管理。其他因素，如人员、土地和资源，仅仅是附属的条件，与管理相比较而言，明显地要退居其次。专业的管理可以成就结果，获得利益，实现价值。对于中国这样一个存在着巨大的经济潜力和在国际市场上影响力日益增长的国家，专业的管理对于能否充分利用这些机遇和机会，是一个决定性的杠杆因素。 如何使组织和个人实现成功呢？这是我的公司和我的综合管理体系的一大关键课题，同时也是这本书的中心。一个人不管是期望致富、掌权还是出名，不管是私人经营还是为企业卖力，不管是在经济方面、政治方面还是学术
2、方面，不管是在医疗领域、机器制造业还是在银行就职，虽然这些不同的领域需要的专业技能各不相同，但就管理来说，其成功的技能是相同的这就是自我管理的技能。 系统化和可靠的成功来自于人们所讲的管理这个功能。一个人不管他在组织中拥有什么级别，也不管他处理的事情的复杂程度如何，只要他可以专业地使用管理这个职能，他就是一位管理人员。从获得结果这个角度讲，卓有成效的管理是一门职业。它是一种能力，它将正确和可靠的运转功能引领到各种组织机构。在这样一种程度上，成功是可以学习的。 本书一经出版便在德语国家首屈一指，畅销至今。我要感谢中国机械工业出版社和丹娜舒伯特博士（）对此书中文版的出版所做的贡献，它使得正确和良好
3、的管理知识在中国的经济和社会机遇中得到应用。 弗雷德蒙德马利克教授 2008年9月于圣加仑大学序 推荐序 近期国际经济形势和自然界均发生着前所未有的巨大变化，不仅自然行为反复无常，灾害和灾难增多，而且多个发达国家均出现意想不到的严重经济低迷，全球金融市场正经历着戏剧性的发展与变化，人类也许会经历从未有过的挑战。现实迫使我们严肃深刻地反思，不仅是从专业层面，也包括个人层面，我们对未来计划的方式及采取的措施，应重新加以理解和调整。 基于这样的反思和认识，以及我们亲眼所见的世界范围内发生的一切，若要求得生存并进而在一定程度上获得成功，组织和个人都要寻求全面的变革，寻求过去不曾采用过的全新方法，并以此
4、为基础，制定计划、做出决策、采取行动，以期通过系统的、持续的最佳表现将可用资源转化为成功果实。这种新方法、新思路的核心，便是欧洲著名的管理大师马利克所倡导的“专业管理”体系。 弗雷德蒙德马利克教授被彼得德鲁克称为“欧洲管理学领域中的权威性大师”，他不仅仅是理论界的优秀思想家，也是实践领域的杰出专家；不仅是那些最成功的大企业的CEO们的培训师，也是普通人的良师益友；他的理论不仅对企业和机构影响巨大，也对日常生活产生了不可估量的影响；他不仅在欧洲声名卓著，号召力更传播到全球。他是一位真正的智者，没有虚妄之谈，没有华而不实，他的理论真诚而朴素，精确而实用，直指人心。 这本管理成就生活是他最具代表性的
5、著作，一经出版即风靡欧洲，自2000年以来再版17次，被翻译成12种语言。书中对管理进行了全方位的透彻阐述，剔除了扰人视线的诸多“流行”误解，将管理的本真面貌及职能作用加以呈现，令人豁然开朗。 什么是好的与正确的管理？如何实现好的管理成果和人生计划？马利克教授通过多角度的正反论证，提出管理的关键在于其“生命能力和有效性”。它和建筑师、律师、医生所从事的工作一样，是一门职业，而且是一门大众化的职业几乎人人都需要掌握它，是一门可以学会的职业，因此它同其他职业一样，也有其关键组成要素原则、任务、工具和职责。进而，书中详细阐述了管理所应遵循的六大原则、五大任务以及七大工具，这对所有人，尤其是对于企业中
6、高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者，都具有极大的指导作用、极强的实用价值。 未来，管理者所面临的环境将会更加严峻和复杂，任务越来越重，时间越来越紧急，可以利用的资源越来越少，各种限制条件越来越多，使得正确地行使管理这项职能越来越重要。马利克教授无疑为我们指明了一条希望之路，他的领先思想、深刻洞察力、科学的实践指导，正是我们所急需的。无数的管理著作汗牛充栋，但论及有效、精确、易懂地全面阐述什么是好的和正确的管理，只有马利克教授能够阐述得如此透彻，如此生动。 马利克教授的著作多年来在国际上取得了巨大成功，如今被引进中国，我们相信，无论是政策制定者、社会机构的专业人士、管理者或学生，都将受益
7、匪浅。所有人都需要理解现在和未来需要做什么，以适应充满挑战的未来。 马利克教授创立了“瑞士圣加伦马利克管理中心”。两年前在中国建立的“马利克二十一世纪先进管理与治理基金会”，是马利克教授在中国的“大使”机构，也是本书的引进出版的发起机构，本机构还将针对中国读者陆续推出其他书籍，以辅助和支持当今欧洲大陆最重大的知识贡献，帮助人们更成功地面对那些只能通过正确和好的管理来解决的挑战那些目前已显现、未来可能更甚的各种挑战。马利克教授的理论不仅拥有全面性、系统方向性，也同样拥有文化的兼容性。我们确信，中国读者将通过本书获得新的洞察力和展望，将改良决策和行动的可行性。中国的可持续发展所需要的高质量解决之道
8、，只能通过正确的和真正好的管理获得，本书将为此开启道路。 丹娜舒伯特博士 马利克二十一世纪先进管理与治理基金会 执行主席，联合创办人 2008年9月于北京序 前言（1） 本书所要解决的问题是：如果人们希望自己能够像经理人和专家那样，不但在自己的工作上，而且在日常生活中，都能提高效率并获得成功，那么他们应该具备何种知识以及如何采取行动。本书是各种组织中所有成员的日常必备之物。它的基本内容是如何在未来的组织中有效工作。 这本书讲的是所有组织（包括公司、各种其他机构和社会组织）都会经常使用的知识和工具。如果一个人希望做好管理，提升绩效，并且过上高品质的生活，那么这本书可以告诉你在每个位置上的要求。
9、通过本书，你将会知道什么是正确的管理、好的管理。你是否自称为管理者并不重要，重要的是组织内的工作、活动、职能以及岗位对你的要求是什么。虽然这本书是为商界的管理者所写，但它的适用群体绝不仅限于此。管理已经超越了商界，延伸到社会上的各个领域。 高级医师、科研机构负责人、剧院经理、公务员、大学校长和系主任、大学董事和中学教师、科研项目管理者、博物馆馆长等，也都面临着管理问题。在现代社会，几乎每一个人都会在组织里度过自己的职业生涯，历史上从来没有过这么多人都在进行真正意义上的管理。随着知识、信息和服务时代的来临，未来从事管理工作的人员还会迅速增加，这方面的需求也会明显扩大。不管我们是否愿意，或是否理解
10、管理，也不管我们是管理他人（员工、同事或上级），还是只管理自己，大部分人都必须应对管理工作。然而，只有少数人对此做好了准备。 无一例外，我们都会受到管理的影响。不管喜欢与否，我们都应该关注管理的质量。准确区分正确与错误的管理、好的与差的管理，对于我们非常有用，并且在大多数情况下，它会直接影响我们能否取得成功。它决定着每一个社会组织的效率、商界的竞争力和大多数人的生活质量。 管理是一个社会最重要的职能，在发达国家是这样，在发展中国家可能更是这样。大量事实表明，导致所谓不发达国家身陷困境的真正原因，是管理不成熟，是由于管理不能发挥作用，或者发挥作用的方式不符合实际需要。这就使得管理质量成为一个重大
11、问题，因为管理实际上是整个社会及其各部门的组织力量和推进力量。对于这种情况是不是良性的，或是否意味着社会进步，大家可以有不同的看法。但毋庸置疑的是，管理已经成为工作中挥之不去的一个重要组成部分。我们必须接受这一现实。 然而，我们没有必要屈从于当前的管理方式、管理质量和管理效能。这些都是可以改进的，而且我相信必须得到改进，在某些情况下还要进行大幅度的改进。同样，我们也没有必要接受那些不断增加的、打着“管理”的幌子到处传播的垃圾知识。 从历史的角度看，管理学仍旧是一个非常年轻的学科还不到100年，且大部分发展是第二次世界大战后才出现的。这就说明了，与其他有着悠久历史、发展比较完善的学科相比，我们要
12、对管理学有更多的耐心。然而，就算我们很有耐心，也不能对以下事实视而不见：没有任何一个其他领域能够像管理学这样容忍大量的垃圾肆意横行，而毫无反对声音；那些没有逻辑性的毫无意义的管理时尚、虚假理论、浅薄观点以及伪科学任意传播，人们居然不加批评地接受它们。 这在任何一门科学或任何一种以科学为基础的专业工作中都是难以想象的，比如说医生、工程师、律师、财务专家和金融专家。考虑到管理这种社会职能的重要性，这种情况绝对值得关注。实际上它是非常危险的。 我希望这本书能够为管理领域专业标准的创立做一些贡献。到目前为止，管理这种社会职能还没有自己的专业标准。由于专业标准的缺失，才使得各种垃圾看起来多多少少都是有一
13、定效力的、正确的，或是可以接受的。然而，这只会导致局面更加混乱，而且会产生危害。 在过去25年我作为管理学老师、咨询顾问、独立创业家和经理人的职业生涯中，结识了数以千计的管理者，他们几乎来自各个年龄段、各种职位，并且拥有各种不同的文化背景。我与他们进行讨论，观察他们。更重要的是，我与他们合作，在不同的情境下解决差异很大的各种问题。我逐渐了解了他们的想法和感受：对他们来说什么重要，什么不重要；什么他们能做，什么不能做；什么对他们来说轻而易举，什么让他们步履维艰；什么使他们高兴，什么让他们痛苦，以及他们对这些情况会做出何种反应。他们当中有大公司或小型家族企业的经理人，还有一些是政府机构或非政府机构
14、、营利组织或非营利组织的管理者。他们既包括那些成功人士（已经习惯于成功并且长期被成功所眷顾的人），也包括那些失败者（可能是个人原因，也可能是源于个人无法控制的外部环境原因，但又必须由自己承担责任）。这使得我能够有机会了解那些优秀的管理者管理得十分到位的经理人，以及一般的管理者做不到这一点的人。序 前言（2） 这样的区别的确存在，我们可以观察他们并从中学习。这种区分具有非常高的实践价值，一旦能够进行正确区分，我们就可以看出管理学和管理教育中存在的诸多误区、偏差和错误理论。本书的目的之一就是揭露这些问题，并提供更好的解决方案。 这些错误涉及一些重要的管理领域，如动机与管理风格、企业文化与组织文化、
15、跨国管理与跨文化管理。心理学在管理中有何作用，以及在哪些方面它被误用了，都能够在本书中找到答案。本书还讲到了某些动机理论的不良后果，这些理论不断地在各种书中和研讨会上被提及，虽然它想要实现让管理者自治、独立，但是却产生了相反的效果导致了大家对这些理论可怕的依赖性。书中还会提到，有些东西很大程度上被忽视或低估了，如信任的重要性与个人优势的发挥。与这些错误相关的一个现实就是：有些管理系统（包括人力资源系统）存在结构上的缺陷，例如在绩效评估、工作和岗位设计、员工的培训与发展方面，等等。在我个人看来，大部分试图进行人性化管理（这是一个大家普遍认可的目标）的尝试，都是源于那些错误的理论。尽管它们出于好意
16、，但是往往适得其反，因此我建议采取另外一种选择方案。管理、效率和生活，这三者肯定是可以同时实现的，但是达成这个目标的途径却和我们通常采取的有所不同。 在未来的新型社会里，整体经济及其所有组织机构会对管理提出高得多的要求，甚至是许多人所难以想象的。我们以前的组织可以承受各种错误。因为它们拥有耐心的雇员、善意的顾客，同时没有竞争对手，或者竞争对手非常遵守游戏规则。这些组织可以容忍和弥补管理上的错误，本质上它们还是在进行简单管理，因为它们是非常稳定的组织，并且所有的重要问题都可以通过感官来感知我们可以看到、听见和触摸它们。 在未来的新型组织中，信息和知识将会成为最重要的资源。通过常规的感官感知方式，
17、几乎不可能直接得到什么重要东西。这些组织的员工训练有素，对自己的工作任务和组织管理有着很高的质量要求和期望。然而同时，他们却很容易在管理方面犯错误，因为他们在管理上还都是新手。“传统美德”（如企业忠诚度）的价值将会降低，这主要是因为与以前相比，很多人拥有了更多的选择和机会。顾客变得不再善良，竞争也会变得残酷无情。 这样的组织无法容忍管理上的错误，也不会允许低水平管理者的存在。它们的管理必须是高绩效的精确化管理。这就需要达到目前管理领域的最高专业标准，甚至还要超越它。它要求对管理者的培养必须达到培训神经外科医生、飞行员和大型乐队指挥的水准，并且还要让他们拥有相类似的专业精神。这就是本书的第二个目
18、的。 在此，我想感谢每一个曾经为本书的创作做出过贡献的人： 和我一起工作过、讨论过或者被我观察过的不计其数的管理者，他们很多人都成了我的朋友，我从他们身上学到了很多东西。 参与我的管理学研讨会的人。他们总是督促我反复审视自己的观点，分析关键的问题，从而使相关理论更为精确。 我班上的学生。他们帮助我找到当前管理者与未来管理者之间的联系。 圣加伦管理中心的同事们。这个团队拥有跨学科的专业能力，对我的理论进行了一次次的仔细审查，即使是那些我认为非常好的观点，他们也敢于提出质疑。 工业心理学家琳达佩尔兹曼（LindaPelzman）教授。我们进行过多次友好的专业讨论，感谢她对本书初稿的重要评价意见以及
19、许多改进建议。 汉斯希格沃特（HansSiegwart）教授。他是一个企业管理专家，一生从事管理实务研究，他对本书的初稿提出了专业意见，并帮助我把本书表达得更加清楚，更加容易理解，这已经远远超出普通朋友的帮助范围了。 丹娜舒伯特（DanaSchuppert）博士，她是一位高级管理顾问，总是不遗余力地反驳人们对本书有关概念的怀疑。 我要感谢妻子和孩子，虽然研究的是完全不同的学科，但他们帮我更清楚地表达了自己的思想，并且深化了不少观点。我还想感谢长期担任我办公室经理和秘书的鲁思布卢默（RuthBlumer）小姐，她以专业的精神、锲而不舍的态度，非常投入地为本书准备各种版本的书稿。最后，我要感谢De
20、utscheVerlagsAnstalt出版社的朱尔根霍巴赫（JurgenHorbach）和斯蒂芬博尔曼（StefanBollman）博士，他们提供了很多支持与帮助。 弗雷德蒙德马利克 1999年12月29日于圣加伦第一篇 理想的管理者（1） 专业化管理一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。 几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念（有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的），即理想管理者的标准形象。是的，只要我们一听到“管理”这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁
21、是理想的管理者？对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例，对管理人员的培训也正是基于这一理念，但是，它是错的。 全能的天才 经过对此管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。 正是因为这个原因，人力资源经理（他们觉得自己已经具备了一定的能力）在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人力资源问题包括：如何制定用人决策、如何提出对员工的相关要求、如何
22、建立绩效评估标准、如何写招聘广告、如何设计培训项目以及培训材料。 这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质，包括：技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础，怎么还能怀疑它们？ 让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司，让他们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。 管理成就生活第一篇专业化
23、管理在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，名为理想管理者的12个特点。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖、变成发挥整合作用的中间层、能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。 一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章公司对管理者的新要求，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语（如沟通能力、理解能力、未来导向、
24、系统整合）有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是之间，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈！ 我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系，等等。 我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这
25、方面的经历越多，就越是开始怀疑。某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过（甚至在大学里）和被相信过（甚至被专家相信），但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。第一篇 理想的管理者（2） 那么，从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才，这并不过分。奇怪的是，以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了：管理者（特别是高级管理者）应当是一个（过去时代的）将军、诺贝尔物理学奖
26、得主以及电视主持人的综合体。 尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来，并且这方面的介绍也很多，但是，我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来，这种想法已经成为了当今管理教育和管理实践中一个非常严重的问题。 到目前为止，我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情：它回答了我们提出的问题，提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错，而是问题问错了。 高效能的普通人 因此，我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题，但是，不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才
27、确实存在，我们也会被迫得出结论：根据统计数字，这种人非常罕见，以至于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据哪怕一少部分的比例。我将在后面的章节中详细分析这种情况。 我建议关注另外一个问题，不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者？第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。因为这个世界上没有天才，只有普通人，尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。 根据第二个问题，管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩？（这毋须多言）而应当是：如何让普通人（因为我们只有普通人）做出不同凡响的业绩？ 在这方面，我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题，自从彼
28、得斯和沃特曼的著作汤姆彼得斯，罗伯特沃特曼.追求卓越.纽约：1982年。出版以来，几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人（即使是能力最强的高级管理者）能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求，不但是最差的理论，更为重要的，还是不人道的（我个人认为）。 但是，在今天只能实现一般的业绩已经不够了，还要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心，或者更通俗地讲，这正是组织需要管理者的原因所在。只有普通人是组织能够大量获得的，但是，客户的要求（以及竞争压力的要求）却是非同一般的业绩。 谁是高效能的管理者，为什么他们能够做到高效能？当我们用这些问题
29、观察管理者时，我们能够得出结论：不同人的做法完全不同。 没有共同基础 以此为背景，多年前我开始观察那些取得了成就的管理者，可以称他们为绩效专家。这些人有什么共性？答案非常简单，而且每每让人吃惊，并且不符合主流管理思想，那就是：没有任何共同点。 高效能人士之间的差别与其他人之间的差别一样大。我想寻找的共同特点根本不存在。这种寻找行为就像是寻找宗教中的圣杯一样难。他们之间的共性就是：作为个人，他们都有各自不同的个人特点。 任何两个人都是有所不同的这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。一个人不会因为他是另外一个人的复制品（类似于完全的基因克隆）就一定能进入管理岗位，甚至组织的最高层，更主要的
30、升迁原因是这些人与其他人有所不同。 在我长期的管理顾问生涯中，遇到过一些非常聪明的管理者。他们拥有出众的大脑，怀揣着不止一个文凭，而是两个甚至三个，这会帮助他们走上事业的巅峰状态。但是，在我所遇到的管理者中，更多的是普通人，智商相当一般，甚至考不上大学，不过，他们同样是优秀的管理者。有些管理者满足理想管理者相关要求中的一项条件善于沟通，他们都是外向型的人，非常容易接触，这很可能会让他们的工作变得更为容易。另一方面，更多的管理者是内向型的，有些人甚至很害羞。如果他们必须在三个以上的人面前谈话，头上就会冒汗。但是，他们也是合格的管理者。部分管理者拥有各个组织都欢迎的领导魅力，可以称得上是个人物，只
31、要他们一进入房间，每一个人都会感觉到他的存在，这也许可以解释他们的成功。而另外一些管理者没有领导魅力，他们不惹人注目，出了组织就没有人关注他们了。但是，他们取得的成就和拥有领导魅力的人至少一样出色。部分管理者关注自己的外表，非常有风度，这对于某些行业中的某些职位可能是很重要的。另外一些管理者则根本不关心这个方面，但同样取得了成功。部分管理者是很有趣的人，另外一些管理者则让人感觉很闷；部分管理者很有吸引力，另外一些管理者则毫无吸引力。第一篇 理想的管理者（3） 关键因素是条件还是行为 我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“
32、秘诀”并不在于对以下问题的解答能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松，但是，它并不是关键因素。 高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板，与学术上的理想管理者类型也毫无相似
33、之处，但是，他们的行动却有着明显的共性。 我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。 我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，
34、在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。 高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。首先，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫做管理原则。其次，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像
35、大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。 但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准模板以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至更愿意说它们根本就是不人道的要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。 如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者模板所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有
36、一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。 也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问：我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事，找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求，那么，80%以上的管理文献是不合格的，许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做，但它对提升管理水平以及提高管理者的信誉却是非常有利的。 最近，在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法：“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工，至少能够说五种外语，达到熟练谈判的水平。”后来，
37、我与他进行了一次对话，我发现他已经超过45岁了，到过美国四次、香港一次，能够说过得去的德语（但绝不是非常熟练）、日常的英语还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是，这是非常典型的例子。可是，他却敢于站在大庭广众之下大讲特讲他的新发现，而且现场没有一个管理者站起来反驳他（看到这种现象我同样感到很遗憾）。第一篇 理想的管理者（4） 我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板，而应当关注他是否有效能。 访谈没有用 非常值得注意的是：只有很少的高效能管理者能够描述自己的行为方式。许多此类管理者甚至不知道自己的行为方式。首先，他们没有明确学习过这些东西。其次，他们最关注的是工作的实质内容，
38、因此并不关注具体的工作方式。他们不能用语言描述自己正确（甚至是高水平）完成的那些工作。 对于他们来说，最大的难题就是描述我称之为管理原则的那些东西，即那些指导他们行动的原则。这并没有什么奇怪的。只有少数取得成功的管理者能够描述这些原则。能够做某件事与能够描述某件事是完全不同的两件事。这一点不仅适用于管理，也适用于其他领域，例如艺术和体育。我从未听说过哪位小提琴家能够描述他是如何拉小提琴的。他们可以展示，但很少能够描述说明，这也不是对他们的要求。通常，足球运动员无法描述他们是如何射门得分的，网球冠军也不能说明他们是如何打球的。 出于这个原因，很早以前我就不再向管理者询问他们的行为。访谈以及其他形
39、式的调研都注定不会成功。管理者要么给不出一个让人满意的答案，要么给出一个他们认为其他人希望听到的答案，即常规答案。有些管理者甚至指示自己的助手，在约定的访谈日期之前提醒他们看一些当前流行的管理学文献。访谈很少能够得出有价值的东西。 在我看来，在管理领域有如此之多的基于调研的实证研究确实让人惊奇。特别值得注意的是，媒体上关于管理者的分析几乎全部都是根据他们对提问的回答而得出的。尽管这些媒体的提问方法根本达不到学术研究的水平，但是，它们对一般大众产生了极大的影响，让他们对管理者的形象（更准确地说是漫画形象）有了一个认识。 最好的方法是观察。遗憾的是，这也是难度最大的方法，它需要花费很多时间，而且我
40、们希望观察的那些人并不容易接受。重要的并不是人们说什么，而是他们做什么以及怎么做，这些只能通过观察法来得到。随着时间的推移，一种管理模式浮上了水面，我也逐渐学会了描述这种管理模式。 对人物传记的研究具有非常高的价值，它已经成为我的重要研究渠道之一。除了少数例外情况之外，大部分（简直可以称得上是汗牛充栋）的管理文献是没有价值的，根本不值得我们花力气去研究。非常明显，人物传记也有自己的问题。首先，阅读就非常耗费时间。几乎任何一本人物传记都要超过500页。其次，从传记数量上看，关于管理领域绩效专家的传记要远远少于那些政治界人物、军事界人物以及（某种程度上）艺术界人物。第三，这些人的工作行为通常只是传
41、记中的一个次要方面。但是，优秀的管理人物传记会关注这个方面，我们可以用这个标准把它区分出来。第四，我们必须要用自己的判断力去辨别人物传记中有时会出现的过分理想化倾向。 简而言之，如果我们想真正了解这些管理者，并且搞清楚他们为什么卓有成效，以及什么使得他们卓有成效，就必须研究他们，而不是对他们进行访谈。我们不能满足于一些基本的印象、一点道听途说就匆忙地将他们归类，尽管这种情况极为常见。 不管我们对人类本性知道多少，有一点是肯定的：了解它们并不容易。然而，在管理上，这正是我们现在所追求和期望的，甚至有人承诺：我们可以了解人性。人是一个非常复杂的生物体，我们不能简单地按照事先定好的范围把它们归类这正
42、是很多人当前的所作所为。了解人的本性、将其分类并以此为基础进行评估是一种很简便的做法，它表明了一种强烈的倾向：我们希望将权力和影响力交给他人行使。这正是“江湖游医”能在此领域横行无忌的原因所在。一会儿是10个管理问题，一会儿是7种管理者基本类型，再加上一些全部是多项选择题的个性测试，最后总会再用某种心理分析和预测学巫术点缀一下。遗憾的是，事情并不这么简单。 专业化管理是可以学习的 如果按照本章得出的结论，那些高效能的管理者依靠的不是他们的个人特征，而是他们的行为方式，那么，对于本书想要达到的目标我们就可以抱有一定的乐观态度了。确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度
43、上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者的共同行为方式是可以传授给别人的，但他们的本性、特征或性格是难以传授的。我们可以找出那些指导他们行为的管理原则、他们认为重要的管理任务、他们经常使用的管理工具，并且我们可以学习这些东西。这就为以下观点奠定了一个坚实的基础：管理可以变成一种职业，并且能够达到与所有其他职业同样的水准。 凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。第一篇 错误的理论与管理误区（1） 关于理想化管理者的观点并非是影响我们正确理解管理的唯一错误。还有其他一些错误和明显不正确的理论，这些导致了我们思维上的混乱和不正常的发展，特别是为定期出现的管
44、理流行趋势和江湖游医式的管理观点的传播提供了沃土。 错误的理论 在我看来，有两种思考方法可以很好地解读那些管理方面具有误导性和有害的观点。在某种程度上，这两种思考方法是一个连续统一体的两端。在当今管理及相关研究的整体框架内，有很多种不同的变体。组成这两种思考方法最重要的要素基本上都可以从这些管理变体中找到。第一种思考方法的常见表现形式可以称之为“追求快乐”的思路，第二种方法可以称之为“伟大领导者的个性”的思路。 追求快乐的思路 这种思路最极端的形式宣称:组织（特别是企业组织）最主要的目标是让它们的员工感到满足，甚至如果可能的话，感到快乐。不管用何种方法，也不管这种方法能否实现，组织在任何情况下
45、都要为员工指出获得幸福的道路。稍微平和一些的版本则认为：满足员工是组织机构非常重要的第二目标。这种思路一般不会用极端的方式表示出来，不过，追求快乐这种思路的平和版本已经普遍渗透到大部分的管理领域，并在很大程度上影响着这些领域。 这种思考方法有很多思想来源。最强有力的思想来源就是国家或社会有责任保障人民的幸福这种观点，这是在20世纪占统治地位的观点之一。但这是错误的观点尽管人们对此并未达成共识它要么使人们失去对绩效的兴趣，降低积极性，要么对人们的绩效控制不力，产生难以改正的错误。这种方法有无穷无尽的变体，无论是亚洲东北部的萨满教，还是一些神秘方法，抑或是“新时代”的方法，其中都有一股潮流是“心理
46、学”，它有几个要点，例如：“幸福感”、“情境”、“参与”和“自我实现”。甚至是那些符合需要的远东哲学，也被融合进去了。 管理成就生活第一篇专业化管理在管理中，追求快乐的思想可以在人际关系理论中找到；它们以各种形式出现，如参与和*化的要求、动机理论等。它们也是管理风格以及管理授权讨论中的一部分。工作满意度理论（尽管它也许不是最新的版本）是其最明显的体现，自从20世纪50年代以来它一直影响着人事管理。它的基本前提就是：让人们感到快乐，这样他们才会努力工作。 这个理论的错误并不在于它假设应该让人们感到满足。有谁会反对这一点呢？其错误在于它不是让个人为自己的满足负责，而是让第三方为其负责组织、公司或者
47、是先前提到的国家和社会。而且，这个理论还错在其基础观念上，即只有先让员工满足，而后他才会努力工作。 首先，这个理论忽视了一点，无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足，他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满，而这种不满（不管是何种原因）又会导致绩效的变化。 其次，这种思路忽视了这样一个事实：如果每个组织都要让所有员工感到满意和快乐，那么这些组织要管的未免太多了。它们绝对做不到这一点。每一个组织在建立时都有一个特定的目标，它是围绕着这个目标而组织起来的。企业的目标可能是生产汽车、牙膏或服装，或者提供银行服务或保险服务。医院的目标是治病救人，学校的目标是教书育人。我们甚至还不能肯定地说：组织在某种程度上可以合格地完成它的特定目标。对实现
