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1、公司进化论伟大的企业如何持续创新对于创新，一向有很多的误解。在人类历史上，闻名的创新总是与爱迪生、贝尔这样振聋发聩的名字联系在一起。似乎只有他们以及那些突破性的创新，才构成了公司和商业不断演进的历史。然而实际上，企业的生存和进化并不能仅指望于天才和奇迹。在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模拟，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为的突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物它已经成为一个
2、企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的治理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。这正是本书作者杰弗里摩尔所倡导的“公司进化”的理念。作者将商业环境与自然规则相比拟，阐述了企业如何能够在持续成功创新之中 “适者生存”，避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”。作者非凡强调创新的有效性和方法论，破除“为创新而创新”的误区。而让创新真正能够对企业的经营起到推动作用，则离不开两方面的治理对创新的治理，以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终，遵循创新规律和方法论的企业，将能在内部建立起持续创新的机制和文化。杰弗里摩尔是一位声誉卓著的商业思
3、想大师，尤以对新技术行业的真知灼见而闻名于治理学界和企业界。多年前，我有幸拜读杰弗里的跨越鸿沟一书，随后欲罢不能，与他的后续书籍也结下了不解之缘。我不断将他的方法与理念应用于治理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。最近几年，随着商业环境的变迁，企业开始着眼于运营优化和成本控制。如何创新成为企业的核心命题之一。然而，创新需要企业投入一定的资源，但资源总是有限的。因此，在创新与资源之间，想法与执行之间始终存在着尖锐的矛盾，直接导致了很多创新并没有获得有效的执行。我从杰弗里关于“核心”（Core）与“非核心”（Context）、要害与非要害的分析方法中得到了很多启示，学会在“放弃”
4、中解放“非核心”所占有的资源，将其用于创新。在多年的治理过程中，我努力让自己保持敏锐的判定力，时时审阅企业和自身的“核心”与“非核心”，不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新，将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效治理之中。本书可谓是杰弗里治理思想的总结和升华，其对持续创新原则和方法论的阐述，对谋求创新的企业和个人来说，都具有治理指导书般的意义。尤其值得一提的是，本书与思科公司渊源颇深。思科不仅是网络和通信领域的全球领先厂商，其自身更是网络化运营和创新的典范。思科每年投资40多亿美元于研发创新之中；迄今为止成功收购了110余家创新型企业，从中获得新的技术和商业模式；通过建立良好的
5、商业生态系统与合作伙伴协作，以解放资源，让自身聚焦于“核心”之上。因而，思科能在与互联网相关的各项创新上都屡有宰获。作者对思科的公司运营进行了深入考察，甚至亲身参与到思科的战略转型和项目治理之中，与包括思科公司总裁约翰钱伯斯在内的治理层不断进行思想碰撞，从中寻求答案，探索如何通过有效投资实施创新的途径。思科公司关于创新的最佳实践开拓杰弗里摩尔的视野，丰富了他的见解，而思科公司也从这位治理大师的思想中汲取了新的力量。今天，网络作为一种改变和决定未来的力量，正在深入社会经济的各个层面，成为提供全新通信、应用和生活体验的包罗万象的平台，也让每个国家、地区、企业和个人都有能力在这个平台之上通过创新改变
6、自己的竞争力和命运。而改革开放近三十年以来，中国正成为推动世界经济增长的重要引擎，并从“中国制造”向“中国创造”迈进。中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新，更需从治理思想上认知创新的价值和规律，从而真正掌控创新之舵，驶向布满机遇的蓝海。相信公司进化论一书能为中国商界和学术界有识之士所欣见，进一步激发中国企业的创新力，推动更多的企业不断“进化”，成长为市场的优胜者！创新的本质就是穿越“达尔文之海”。从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算
7、的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。传统的创新理论更重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。杰弗里 A. 摩尔的新著公司进化论，是关于企业创新的优秀新著。与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，杰弗里更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和
8、商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。在本书中，杰弗里根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。在创新的策略与资源配置规划中，杰弗里更为关注企业创新与惯性的选择关系，一方面不断地提高组织的发展目标，通过持续地自主学习和利用外围资源，有效地将外围资源内化为组织的核心能力，同时，号召企业充分利用与创新已有的资产与规程，在组织的自然
9、选择中重视资源的再循环，以提高企业资源的利用价值，从而有效地完成在技术创新与市场竞争中企业的遗传、变异与进化的综合治理。凭借独特的公司创新进化论，兼之国际闻名创新企业思科的详实案例，公司进化论将为中国企业的创新活动提供更为先进的经营思想和行动指南，帮助广大中国企业科学地开展创新治理，以早日迈入世界创新型企业的前沿阵列。浙江大学“最佳创新”研究团队一直致力于引进、学习与发展企业技术创新与治理创新的新理论、新方法，承蒙机械工业出版社华章公司的信任，我们完成了本书的翻译工作。感谢机械工业出版社华章公司诸位同仁的细致工作以及“最佳创新”研究团队成员的大力协助！所有自由市场经济运作的方式，都遵循着一些类
10、似自然界有机系统的定律：对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望；顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择，导致适者生存的结果；每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。于是随着时间的推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战，杰弗里摩尔于是给我们写出了一本公司进化论。作为高科技营销魔法之父、硅谷战略与创新咨询专家，摩尔所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。摩尔的研究以公司盈利的要害点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。既然迎合不断上升的标准是一项永无休止的挑战，那么，当标志着旧的治理
11、方式不再像以前那样适用，竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略时，你必须开始进化。公司进化论的主题就是如何引领你企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。摩尔认为，他基本上写的是一本关于创新与惯性的著作，旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：我们如何才能实现持续创新？“因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情持续创新并不是人们所渴望的；它只是一条谋划规则。它并非一项战略，而是一种要求。”创新有多种形式，公司进化论界定了十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。正如在自然生态系统中不同小环境的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类
12、型也千差万别。治理团队所面临的挑战就是：选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与其直接竞争对手之间的绝对差距。摩尔的一个基本假定：创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。摩尔告诉我们，其实同时应对创新和惯性的办法很简单：从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。这种办法有效地满足了持续创新法则。这种办法旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合以及长期价值创造与短期财务回报相结合。它所反
13、对的是这样的看法：某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行治理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。通过开发新的未来从而解构遗产，治理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。摩尔的“进化论”还非凡关注了中国。世界经济正在经历另一波重大的迁移这样的变革每隔一个世纪左右就发生一次，使经济优势的中心移往新的地理位置。“在过去的5个世纪中，我们看到了这一中心由意大利的银行家转移到荷兰的商人那里，之后又迁移到了法国、德国和英格兰这些宗主国势力的手中，然后在20世纪跨越大西洋来到了美国。现在，我
14、们正看到这一迁移横跨太平洋，几乎没有几个经济学家还不相信中国和印度所引领的亚洲，将会成为21世纪的全球经济中心。”在摩尔看来，这样的迁移对于竞争优势战略而言显然具有重大意义：“它是少见的一份无需修改重写的商业计划。不过这并不是说你非得在下周一之前完成它不可进化的过程比这个来得更加缓和但它的确需要你退后一步并进行反思。而你开始得越早，你就能够越早地让自己摆脱那些使你脆弱不堪的经营活动，而确立起能够巩固你新地位的经营方向。”推荐序译者序前 言第一部分 基本模型第1章 创新的经济效应/ 3第2章 创新与品类成熟/ 11思科的产品组合/ 17第3章 创新与商业架构/ 24思科的商业架构/ 41第二部分
15、 创新治理第4章 创新的类型/ 50第5章 成长型市场中的创新治理/ 60思科在成长型市场中的创新/ 84第6章 成熟市场中的创新治理/ 92思科在成熟市场中的创新/ 137第7章 衰退性市场中的创新治理/ 143思科在衰退性市场中的创新/ 156第8章 在企业中治理创新/ 163第三部分 惯性的治理第9章 从外围提取资源/ 178思科及其核心-外围分析/ 193第10章 将资源重新运用于核心/ 200思科与资源循环利用/ 211第11章 治理企业中的惯性/ 218术语表/ 224我们需要纠正的几个非凡的迷思是：1创新其本身就是有价值的。2随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。
16、3任何公司中创新的精髓都是相同的。我们将在第一章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。其最大的价值在于，为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。它的价值还体现在，中和对手的竞争优势，以及提高我们自身的生产力进而提高盈利能力。但是我们应当看到，我们的企业中如今进行着的许多创新都并不复合这些标准，反倒是在制造浪费。成功地治理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。在第二章中我们将从一个不同的视角来审阅创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。然而，市场永远不会赞同终止创新的
17、行为。即使是在品类生命周期的尽头，仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会只要用对了合适的创新类型。不过，成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配结合，而这一章的目的就是建立这样的匹配关系。最后，创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间，还需要另一种形式的匹配关系。在第三章中，我们将看到两类主要的商业架构，即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式，分别具有对方无法采用的不同创新方式。在这两个领域中转换了职业的专业人士，必须根据他们当前所处的情境反思并重估他们的经验。能够同时适用于这两种环境的经验法则寥寥无几。一旦我们牢记了这些观点，我们就将进入本书的主
18、要焦点，成熟企业对创新的治理和对惯性的克服。推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似。它们会逐渐商品化（commoditize）。随着商品化的进行，顾客可以使供给商之间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，假如企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供给商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造超过资产成本的
19、投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。该观点形成的基本思想是，一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来了诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际分析。仔细观察下面的圆饼图。创新的回报差异化同化生产力浪费这个圆饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措，等等）所可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织圆饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化。其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水
20、平、或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当运动型多功能车（SUVs）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化。而当其他每一家汽车制造商推出的产品类似时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其它所有银行对此实现了同化。同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新。然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能象差异化那样产生巨大的正面回报，一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足够好而不
21、是同级别中最好，其原因有二：首先，同级别中最好的，假如不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场时间比性能/功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其它团队的步伐；他们独占市场的时间越短，他们所能制造的势头就越弱。除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产力。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产力的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。但生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。提高生产力是进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其它形
22、式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和首期支付的减少。很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。治理层总是过多地采用临时解雇和销账等治理方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的要害这将在本书的后面部分进行讨论。差异化、同化、生产力提高还有什么呢？浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得
23、成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以保证成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审阅你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。创新浪费的其它方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产力的效应若超出了降低成本或加快循环周期，并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。但是最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了其特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为
24、它进行得不够深入。这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证实创新的成功。你此时正滑落向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电讯服务供给商更是如此。不是这些公司不创新。要害在于它们的产品或服务没能创造差距其隐患就在于它们根本就不是为差异化而设计的。请你回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。试一下。想不出来？这就是我要讲的观点。那么你能
25、想出一辆科尔维特（Corvette）跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷车、一辆凯迪拉克赛威（Cadillac Seville）、一辆悍马（Hummer），或是一辆迷你库博（Mini Cooper）吗？当然可以。这是我的观点的另一半。着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇（Viper）比雪佛兰成功的神行者（Prowler）更让人难忘。那这为什么会这样？着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？很可悲的是，这种事情实在太轻易发生了。有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这
26、片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司内部协同。差异化的敌人（THE ENEMIES OF DIFFERENTIATION）降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为外围（context）。降低风险对于治理外围来说是一种明智的战略。对外围治理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此此时没有理由要承担风险，但却有太充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具
27、。核心（core）一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以规避风险行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摈弃降低风险的思想，那么一切都会很好。但是这并不轻易做到，非凡是当对外围的治理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，
28、降低风险经常被表现不佳、心怀不满的员工用作一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大事张扬消极进取式（passive-aggressive）的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。然而，缺少合作经常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌缺乏公司内部协同的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等
29、级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很轻易地被竞争者所同化。因此，个人电脑供给商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔。杂货零售商们能够同化Pack n Save连锁超市，但不能同化沃尔玛。豪华酒店能赶超丽嘉酒店（Ritz-Carlton），但无法赶超四季酒店（Four Seasons）。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但无法取代Google。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给提供企业一个可供选择的组
30、合。其失败这里是指领导的失败，而不是指基层的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。我们两面下注以防赌输。但假如回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。还记得向量吧表示给定力的方向及量值的那些箭头。还记得将它们叠加以后结果是什么吗？假如企业不对创新战略加以治理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。假如将它们全部引入市场而这是这种情形下的唯一选择那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道
31、。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题这恰恰是治理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来轻易，做起来难。为什么会这样呢？那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。假设泰格伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？假如你的想法和大多数人一样，你会说，“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。”那么他可能
32、会说，“你知道吗，我90的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？”“不！”我们会肯定地回驳他。“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。”但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去治理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。假如我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪
33、费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是下一章的主题。创新的经济效益是通过品类得以实现的。这包括顾客如何选择他们想要购买的物品，在杂货店的哪一排货价上能够找到它，打算为它付出什么样的价格，想要通过该物品获取什么样的好处。这也事关投资者如何配置他们的投资组合，先选择在哪一个产业进行投资，然后决定对每
34、个产业投资多少，接下来才确定他们打算持有哪家公司的股权。想要借助创新获得成功，你就必须理解：不同的创新类型在不同时间点会适用于不同品类。非凡地，如同这世上大多数的事物一样，品类有其起始、发展和终结阶段。这些阶段的经济特性大相径庭，因而在制定创新战略之前，确定你的品类处于其生命周期的哪一个阶段，是至关重要的。本章的目的是提供一个直观的框架来辅助这一进程。该进程被称为“品类成熟生命周期”。该模型由五个阶段构成，分别记为A至E。第一个阶段描述的是一个新品类的问世，其本身就相当复杂，它包含一个称为“技术采纳生命周期”的子模型。这一领域是我早期的几本书的关注焦点，其中最注明的是跨越鸿沟和深入飓风。假如你
35、对它们都很熟悉，那么可以跳过下面几页；但若你不熟悉，接下来的几页中将为你概述相关的要害概念。市场ABCDE增技术采纳成长型成熟衰退性断层生命长生命周期市场市场市场地带终期时间技术采纳生命周期的来源是：不同的人和组织对引入到它们当中的颠覆式创新会有着不同的反应。基本上来说有五种反应，如下图所示：技术采纳战略实用主义战略：保守主义战略：跟随大众（Stick with the herd!）墨守成规（Stick with whats proven!）空想主义战略：怀疑型战略：超越大众（Get ahead of the herd!）果断拒绝（Just say no!）技术热衷主义战略：放手一试（Just
36、 try it!）这五种反应跟随大众、墨守成规、超越大众、果断拒绝，以及放手一试代表着普遍的几类现象，而它们所构成曲线的面积与其发生频率成比例关系。大多数人都会发现自己更倾向于五者之一，在这种程度上，他们可以将自己归类于这几种类型之一。但是每一个品类都代表着新的选择，有些人在某些品类中是晚期采纳者，而在另一些品类中却是早期采纳者。在任何特定市场的实际发展过程中，个人选择被包络在集体之中，而我们能看到的就是这五种战略互动，进而创造了一种技术采纳生命周期所描述的模式，如下图：每一个图标都代表着该模型中的一个不同阶段，而每个阶段在某种程度上都代表着对前一个阶段的反抗和批判。下面是具体的阐述：早期市场
37、。当一项颠覆式创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷者（他们认为它很酷）和空想主义者（他们认为它存在潜在颠覆能力）的注重。后者对该项目进行投资，看能否探索出颠覆性能力，以获取显著竞争优势为目标。实用主义者对这些尝试很好奇，但是他们太过谨慎，因而不可能真正参与进去。他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采纳项目开花结果时，媒体便会写出炫美的文章，将这些技术描述成下一代的重头戏。新的品类诞生了例如，数字市场或基因药物但事实上它究竟是真的还是昙花一现，没有人清楚。鸿沟。鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新奇性，而空想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源他
38、们转向别处寻找颠覆的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新。秉持从众战略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者得先看到其它实用主义者的购买行为，才会采取行动。2005年，寻求穿越鸿沟之道的技术实例有：网格计算（grid computing）和氢燃料（hydrogen fuel cells）。某些典型产品，像“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters），似乎注定无法跨越鸿沟。跨越鸿沟。要走出鸿沟，唯一可靠的方式是，瞄准鸿沟另一边的某个利基市场该市场由实用主义者组成，且其中存
39、在一个尚未找到解决途经的共同问题。此类“痛苦的实用主义者”，只有在技术能为他们提供完成的成套解决方案时，才会有动力帮助新技术跨越鸿沟。这个概念首先由泰德莱维特（Ted Levitt）提出，此后，比尔达维多（Bill Davidow）将其称为“整体产品”（whole product）。近几年中跨越了鸿沟的产品包括：RFID传感器（交通运输和物流市场），DNA测试（犯罪学），以及网上银行（帐单支付）。保龄球道。在品类成熟的这一阶段，技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不平常的问题带来了具真知灼见的解决方式。一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更轻易受影响于是我们将这
40、种影响方式比作保龄球道。在采纳的利基市场内，新的范例在顾客和价值链伙伴中发展出了忠实的追随者，这些人看到了形成中的市场。在这些利基市场之外，技术在大众之间变得更加广为流传和接受但是尚未得到采纳。2005年，网络电话（voice-over IP，简称VOIP）、视频会议，以及使用全球定位系统（GPS）的应用软件等，都处于保龄球道期。飓风期。技术的可用性在利基市场中得到了证实，在此过程中，一种迷死人的应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。一夜之间，它便被视为必需的标准。所有那些不敢作出承诺的实用主义者在此时都蜂拥进入市场，以确保自己不会落后于别人。市场上对于这些新涌入的顾客的竞
41、争相当激烈。收益以两位数或三位数的速率成倍增长，而投资者对参与了这个品类市场的公司的股票竞相抬价。2005年，无线局域网（wireless LAN）、平板显示器（flat-panel display），以及数码相机都是处于飓风期的产品。主干道期。最初过度猛增的势头平息之后，留下来的是一个将会持续很长时期的公司间的市场份额等级地位。顾客选定了他们的卖主，而接下来应当在更广的范围内使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品和服务的系统化改进，并对每个改进都嘉许以购买的增加。2005年，笔记本电脑、移动电话，以及网站，都处于主干道期。在市场完全消化了触发一个技术采纳生命周期的颠覆性举措之后，这一生命周
42、期就宣告结束。对于汽车工业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间的某个时间段；而对电视机行业来说，则发生在20世纪60年代；对移动电话行业来说，它发生在过去的十年间。在整个周期结束前，技术采纳力量的影响如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影响。而另一方面，当对新技术的消化吸收发生之后，一组新的力量出现了，如第14页“品类成熟生命周期图”中剩下的阶段所示：B阶段，成长型市场。即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然将在较长的时期内保持高需求。市场以两位数速率增长；利润率仍然可观。用进化学的语言来说，一种新物种的数量扩张，迅速地消耗着一片未曾使用过的营养田地，但此时物资短缺
43、尚未发生。这是一段对治理者来说极度舒适的时光，因为你所负责的是品类成长阶段所产生的巨大经济回报，而承担很少的公司特有风险。2005年，宽带网络、电子零售，以及信息存储系统都处于成长型市场中。C阶段，成熟市场。在此阶段品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文式的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。相反，获得增长的途径是，在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合，这使得原有等级制度的根基遭到了动摇。市场领先者通过组织行为和收购行为创造惊人的增长。顾
44、客们如今已完全接受该品类，而媒体不再对其多加报道。不过，从其正面意义来说，只要在不远的将来不会出现淘汰性技术，品类风险就几乎为零。市场可以持续不定地在这个状态下发展，只要一直不出现可行的颠覆性改革，市场就将经历一轮又一轮的品类内改进、革新以及自然选择，2005年，个人电脑、喷墨打印机，以及关系数据库都属于成熟市场品类。D阶段，衰退性市场。处于这个阶段的品类已经变得彻底的封闭，越来越难找到创新的机会，而即使是市场支配者也很难创造吸引人的回报。投资者对于缓慢的增长、停滞的利润和微薄的资本回报感到焦躁不安。下一代技术开始出现，不过尚未经历过其飓风期。市场接受某种形式的颠覆的时机已经成熟，其途经是通过
45、某种淘汰性技术或某种突破性创新的商业模式。2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话都处于衰退性市场中。E阶段，生命终期。一项颠覆性技术出现，跨越了鸿沟，并进入了飓风期。结果，在位技术遭到废弃。仅剩的顾客是那些保守落伍的人。尽管品类仍然有着长尾，其未来预期被永久地削减了，而公共市场的投资者已经逃逸。这个时间最适合不动声色地去“收割”品类、品牌、分销渠道以及顾客关系所剩余的经济价值。2005年，胶卷成像和长途电话都越过了断层地带，进入了其生命终期。总之，假如我们退后一步、整体地来审阅这个模型，我们将会在某一给定品类生命周期内看到多种多样的市场特性。其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因
46、此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。在介绍创新治理的下一个章节里，我们将把一系列的创新类型覆盖到品类成熟生命周期之中。每种类型都被放置于它最为适合的成熟度阶段。这些内容将为你提供至关重要的参考意见，以便你决定在争取顾客偏好的战斗中，哪一种类型的创新能够给你的公司带来最大的机会去创造与竞争对手之间的决定性差距。现在，让我们引入本书的案例公司思科公司来举例说明品类成熟生命周期如何帮助我们挑选出一家大型企业的产品组合。思科的产品组合思科系统是一家网络设备公司，其2005年的收益超过200亿美元。它的产品为因特网和万维网提供主要的硬件支持，而
47、它是这个领域当之无愧的市场领导者。尽管互联网基础设施是个相对较新的概念，这个技术领域的变革步伐十分迅速，因而这家公司所提供的产品或服务几乎囊括了整个品类成熟生命周期的全部阶段。因此，以思科公司为例来阐述品类成熟生命周期模型的使用是最好不过的了。不过，对于不熟悉技术领域的读者来说，这一案例还有着另一个维度的新奇之处，即它介绍了许多思科的行业所专有的新产品和市场术语。在本节中，我将竭尽所能地介绍尽可能多的背景知识，来让这些术语变得生动有趣，而不至于让你无聊到想哭。对于已经熟悉这些材料的读者来说，我答应不，我鼓励你们跳过本节。生命周期随时间从左至右展开，但其实你假如从右向左地读的话更轻易理解它们，从最成熟的产品或服务开始，到最革新的产品或服务结束。我们下面就将这样介绍。思科系统与品类成熟生命周期网络路由器核心路由器边缘路由器接入路由器高级技术网络交换器非网络协议支持网络电话模组交换器SNA网络安全可堆叠式交换器ATM帧中继无线网络Novell Netware存储区域网络交换器等家庭网络无线网络网络电话适配器领域的未来发展“问题儿童”虚拟数据中心光网络设备服务供给商三合一服务供给商接入设备联网家庭思科的业务始于20世纪80年代，为不兼容私有网络做网络路由，最初的业务是在斯坦福大学的校园内连接DEG和
