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1、第七部分 市场竞争策略,竞争者分析不同地位的企业的竞争战略,第一节 竞争者分析,2022/12/18,4,1.识别竞争者的依据 提供相似产品或劳务； 具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司,一、识别企业的竞争者,2022/12/18,5,2.竞争者的分类2类,产业（行业）竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。 （完全垄断、寡头垄断、垄断竞争和完全竞争）,市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 （愿望竞争者、属类竞争者、形式竞争者和品牌竞争者）,如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对
2、手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要,如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料,2022/12/18,6,二、确定竞争者的目标与战略,1、竞争者的目标（）获利能力（美国）（）市场占有率（日本）（）现金流量（）技术领先（）服务领先（提高信誉）,2022/12/18,7,2、确定竞争者的战略8种,（）以优取胜战略 产品的内在质量优 产品的外在质量优 服务质量优（）以新取胜战略（）以美取胜战略,2022/12/18,8,（）以快(速度)取胜战略（）以诚取胜战略（）以廉取胜战略（）以多取胜战略功能多 品种多 造型(款式)多 花色多（）以有利信息取胜战略,2022/12/18,9,案例：美
3、国宝洁公司保持市场领先的要诀,美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新； 2.质量战略；3.产品系列化； 4.多品牌战略；5.品牌扩展战略； 6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。,2022/12/18,10,三、判断竞争者的市场反应4种,从容不迫型竞争者 自信 轻视 条件限制,选择型竞争者 对某些方面(如价格)竞争快速反击,凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击,随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性,2022/12/18,11,四、选择企业应采取的对策3点,竞
4、争者的实力强弱。竞争者与本企业的相似程度。竞争者表现的好坏。,第二节 不同地位的企业的市场竞争战略,2022/12/18,13,一、市场领导者战略3种,市场主导者者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场通用汽车公司电脑软件市场微软公司 照相机行业尼康公司推土机行业卡特彼勒公司 软饮料市场可口可乐公司剃须刀行业吉列公司 快餐市场麦当劳公司可采取三种策略：（一）扩大市场需求总量（二）保护市场占有率（三）提高市场占有率,2022/12/18,14,（一）扩大市场需求总量3种 发现新用户:市场渗透战略。女士香水 市场开发战略。男士香水 地理扩展战略。产品出口 开辟新用途。洗衣机洗地瓜机
5、 凡士林润滑油凡士林润肤脂 增加使用量。调味品容器的开孔逐渐变大,2022/12/18,15,（二）保持市场占有率6种,1.阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.反击防御5.运动防御6.收缩防御,1、阵地防御（Poistion Defense),防御的基本形式即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。,可口可乐的多角阵地防御,可口可乐公司现在虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。,2、侧翼防御（Flanking Defens
6、e),是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。,珍宝食品的防御姿态,珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。,3、以攻为守,是指在对方进攻自己之前，公司先发制人抢先发动攻击。有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫
7、使竞争者取消攻击。,实 例,如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。,4、反攻防御,当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。一个市场领导者不应该在面临竞争对手降价、促销攻势、改进产品或市场渗透等进攻时陷入被动。组织反击时要了解进攻者的弱点。,美国西北航空公司最有利的航线之明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,
8、实 例,5、运动防御,即要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化,日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。”这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。,实 例,美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,6、收缩防御,企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，
9、最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。,美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。,实 例,2022/12/18,28,（三）提高市场占有率3种,加强广告宣传和促销的投入。更新产品。提高服务质量。 提高市场占有率应注意的问题： 反垄断的激发。 成本的增长。 新的营销组合策略的有效性。,2022/12/18,29,二、市场挑战者战略,市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。,2022/12/18,30,（一）确定战略目标和挑战对象,一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行
10、选择：1.攻击市场领先者（获取部分市场份额，分一杯羹）2.攻击实力相当者（夺取其市场阵地）3.攻击地方性小企业（或将其吃掉，或将其逐出市场）,2022/12/18,31,（二）选择进攻战略5种,正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。可口可乐与百事可乐,侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻特别适用于资源较少的攻击者,Canon复印机与施乐,施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几
11、倍，根本没有市场日本佳能调查了4个问题：1、你对施乐最满意的方面是什么？2、你对施乐最不满意的方面是什么？3、你为什么购买施乐复印机？4、你为什么没有购买施乐复印机？,统计结果：1、价格太高（几十万、上百万元一台）；2、使用不方便；3、保密性不强,佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案：1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍； 2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。 3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。,2022/12/18,36,包围进攻。全方位、大规模的进攻。美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，
12、以对抗微软公司适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案,日本精工手表,日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。,2022/12/18,39,迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。方法：多元化经营与竞争对手无关联的产品用现有产品进入新的地区市场用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品,金山迂回,金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达到一定水平，但由于微软OFFI
13、CE的进入，WPS由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的WPS以与微软抗衡。,这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。,2022/12/18,42,游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击,方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等,2022/12/18,43,三、市场
14、跟随者战略3种,市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。 注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。 在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。,（一）紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。小规模的饮料、小家电企业（二）距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。酒类、食品类（三）选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。具有一定特色的产品,
15、比亚迪的跟随,2004年,2008年,红蜻蜓的跟随战略,产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。,四、市场补缺者战略,市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。（一）实施补缺者战略的前提条件 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力 企业可为之提供有效服务 对主要竞争者不具有吸引力 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具有的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻,（二）市场补缺者的实施战略专业化市场营销,1.最终用户专业化。
16、-针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。-专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。-专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。-专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。-专为某一地区、地点服务。,6.产品或产品线专业化。 -只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。 -专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。 -专生产某种质量与价格的产品。9.服务项目专业化。 -专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。10.分销渠道的专业化。-专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。,案例 本田公司的竞争战略,
17、一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略-迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。,东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩
18、托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。,二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅
19、马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”,1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。,三、本田的反击面对雅马
20、哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术-扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。,在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕
21、然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。,四、雅马哈败北本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架，希望雅马哈和本田的
22、战争能够结束，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”,对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。,
