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1、热烈欢迎灵丘县领导莅临安徽双鹤检查指导工作,精益管理工作汇报,Content,01,02,目 录,精益工作整体回顾,精益管理工作进展,03,04,精益推进不足反思,下一步思路计划,一，精益工作整体回顾,追求内涵式发展，以人才培养为核心，以项目为驱动，积极实施改善活动，形成融精益管理于日常工作的局面，助力组织能力提升和战略目标实现，用五年的时间形成精益文化。,基于需求是精益管理推进的内在动力,精益管理是干部成长的摇篮，是企业发展的助推器,精益规划,推进原则：为我所需，为我所用，解决问题，不追求经典教科书式的精益管理模式。,2012,2013,2014,2015,基于内在的管理需求，启动精益管理，
2、工具主要有改善提案、LTPM、绿带等，重视一把手作用和营造氛围。,关注重点精益项目，导入设备OEE管理，提升各项运营指标，注重运营工具解决问题，培育一批精益骨干。,实施标杆工厂各模块建设工作，强调紧扣服务业务和实践学习，实现全价值链系统的持续改善和提升。,以“提升G线改造后效率”为试点推进绿带项目，目的是：带队伍、建模式、树理念。,自主管理，总结和提炼最佳实践，助力组织能力提升和战略目标实现，逐步形成推动公司各项业务持续改善的组织能力。,开始启动,全面推进,标杆建设,项目试点,形成文化,内容,阶段,目标:通过标杆工厂建设，发现和认识在业务各个环节中与行业最佳水平之间的差距，并进行有针对性地改善
3、；缩小部门、车间之间的管理差异，提升整体业绩水平；开发和推广标杆工厂的管理模块，结构化地提升运营管理能力，形成符合自身管理业务需求特点的管理系统；加强精益人才培训，提升员工精益管理技能和意识；持续完善T2指标建设，进一步聚焦重点改善项目，提升业务运营效率。,推 动,半推动,目标：自主管理,推进设计 目标：自主管理,精益工作回顾,未来工作打算,需要上级支持,2015,4月，召开LTPM启动大会，打造样板区3个。4月-9月，启动并实施一期5个绿带项目。7月，导入提案改善活动。7月，生产管理中心组织13个工厂精益骨干人员来到安徽双鹤，开展LTPM现场交流会。8月-2014年1月，实施二期2个绿带项目
4、。10月，提案改善活动由公司精益办自主开展评价及表彰工作。12月，生产管理中心第一届LTPM小组成果发表大赛在广东佛山举行，并到佛山双鹤开展现场交流会。,2月，安徽双鹤荣获华润医药集团“最佳精益管理奖”。2月，安徽双鹤被推荐为华润集团标杆工厂建设试点单位，参加了在深圳举行的华润集团标杆工厂启动大会。2月，安徽双鹤“降低D线主要包材损失率”荣获全国优秀六西格玛项目。3月，安徽双鹤28个精益六西格玛项目正式启动，质量改善类项目比例一半以上。,2015,2013,2014,2012,8月，启动精益试点绿带项目“提升G线改造后效率”。,里程碑事件回顾,二，精益管理工作进展,2014年，是安徽双鹤精益管
5、理全面启动并推进的第二年。这一年出现了许多自主开展精益管理活动，更多的注重活动效益产出等，搭建多种平台锻炼提升精益骨干的能力。逐步建立了相应的精益组织、制度和评价的标准，并尝试以制度、责任来推动，以求达到常态化、自主管理。这一年，继续注重各级一把手作用的发挥和精益氛围的营造，在边学习边实践的模式下，提升精益骨干的能力，技经指标出现向好的趋势转变。通过自主绿带项目实施、QCC主题活动、设备OEE管理的导入等，成本、质量、安全等业务管理指标持续向好，逐步尝到了精益带来的甜头和益处。,精益管理是干部成长的摇篮，是企业发展的助推器,存在问题分析,未来工作打算,需要上级支持,2014年，精益管理的推进在
6、安徽双鹤依旧定位在起步阶段，年初的工作部署中提出加快从“形似”到“神似”过渡，落实“制度化、组织化、现场化、全员化”。年度的变化体现以下几个方面： 一、干部、骨干精益思想、理念有明显变化。对于运营过程中浪费消除、价值流程的认识得以提升。 二、干部、骨干个人能力和组织能力发生变化。能够系统性、符合逻辑性的面对分析问题，很多的工具、方法在实际工作中越来越多地被运用。 三、对现有的组织模式有影响促动和启发。搭建指导员圈、绿带圈，不同身份角色的人员聚在一起，为了共同的目标去思考和讨论，共同解决问题，各种业务平台圈逐步互相交织融合。,自2012年以来，共开展了三期（含试点）20个精益六西格玛项目。用DM
7、AIC方法开展项目，战略解码，内外对标，经历了立项、选人、培训、实施、辅导改善、评审、总结推广等环节，消除缺陷，持续改善。每期项目周期为5-6个月，项目目标达成后，进行持续6-12个月的项目指标监控、改善效果持续评价。,优秀项目成果及改善亮点展示,绿带项目,精益工作回顾,存在问题分析,未来工作打算,需要上级支持,绿带项目,2014年度启动三期绿带项目12个，其中公司自主项目有10个，总部项目2个。共筛选因子1206个，快赢改善156个，标准化文件135项，复制推广123项，项目收益900万/年。直接促进了生产成本的下降，同时带动里质量、效率、设备等方面的管理能力的提升。通过绿带项目的实施，目前
8、公司具有参加带级认证资格人员：绿带14人，黄带31人。接受黄带培训并考核合格的有136人，基本涵盖了公司中基层管理人员 自主开展的精益项目“降低D线主要包材损耗率”评选为2015年度中国质量协会优秀绿带项目，塑瓶成本材料损耗下降明显。,2014年度绿带项目清单,开展精益管理专项表彰,高管到一线进行LTPM三级诊断,13名LTPM内训师证书发放仪式,TPM推进,（2014年LTPM推进数据）,总经理诊断,主任诊断,精益办诊断,2014.3,2014.4,2014.5,按照诊断流程，进行专业诊断，注重检查1阶段的效果维持情况。,高管团队分头到一线进行诊断，侧重检验精益的理念落地和氛围营造。,检验精
9、益推进是否符合车间管理需求，将设备、质量、安全纳入到诊断过程中。,时间：2014.3-2014.5特征：成果验收阶段经过1阶段的精益工作开展，我们现场、设备、人员都在发生巨大变化。两个月里，安徽双鹤17个小组顺利通过1阶段诊断工作,列队欢迎,看板讲解,基础知识提问,才艺展示,现场亮点讲解,诊断结果授牌,三级诊断,诊断流程,TPM推进,2014年初，各车间导入OEE项目，工程装备部牵头搭建公司OEE组织架构，逐步形成了以各车间设备主任、设备指导员组成的设备管理圈，坚持自主召开设备管理周例会，对各车间OEE推进进度和困难点展开交流，助力业务管理。该年度，OEE值提升度为10.25%。,组织架构,推
10、进机制,推进实绩,需要上级支持,OEE推进,提案改善导入,精益办尝试评价,完善制度定期表彰,时间： 2013.6特征：在外部顾问老师“手把手”式指导下开展提案活动，员工参与提案活动时处于被动状态，提案的参与面不广，提案数量不多，在科理老师的辅导下评价提案，评价组织不清晰。,时间：2013.9 2014.12特征：精益办尝试着，自主开展提案的评价活动，先后确定评价的组织架构及车间第一、第二评价人，同时将财务部门、设备部门纳入评价的组织架构，为了更好地确认提案的有形效果和无形效果。将提案的评价标准细化。,时间：2014.1-至今特征：车间建立评价组织；建立有形效果计算基准；将各部门车间提案指标量化
11、；开展专项表彰活动，使员工积极参与提出提案。,提案改善,存在问题分析,未来工作打算,需要上级支持,提案参与面：引导向基层化、全员化发展，逐月统计一线职工的参与比例。该年度，一线职工、维修工和工段长以上人员提案占比分别为：42%、27%、31%。,提案件数：每个月进行量化并自主评价，将完成率纳入绩效考核。年度月均一般提案1184件，月人均提案数为0.45件/人，每月重点改善80件，年提案奖励6.2万元。,提案角度：从效率类逐步向安全、质量、成本方面拓展，所收获的技经指标比推动阶段更加充分。质量、效率、成本和安全类提案占比分别为：19%、43%、23%、15%。,提案改善年度变化：1、生产车间由质
12、量、设备、安全、核算等人员建立车间级评价组织，进行评价；2、精益办结合公司提案推进状况细化评价细则，制定有形效果计算基准。3、公司级的评价前,将提案分发给质量、安全、设备、财务等专业人员提前核实后进行评价，评价委员有相对更明确的分工和要求;4、为使改善成果进行固化，改善经验得到传承，对职工的知识产权做到有效保护，向国家局申报了12件发明和实用新型专利。,提案改善,三，精益推进不足反思,1、推进中存在形式化内容有待改善。一些比较好的精益工具运用的比较形式化，看板等有形式化内容存在；还出现有现场改善成果维持不到位而返潮现象，经过研判分析，根源在于标准执行不足，立即采取对策予以改善。 2、骨干灵活运
13、用精益工具能力不足。管理干部和精益骨干对思想、流程发生明显的转变，但主动运用精益工具和方法，来灵活解决实际管理中的问题，能力上还存在不足，这也反映了人员对精益工具的使用还不够扎实，需要在实践中继续进行学习。 3、改善成果清晰的结果识别不足。经过研判，现阶段包括精益骨干，对精益推进产出有形的效果判断识别和清晰的表述不足，还是短板瓶颈问题，需要引导；建立的制度和标准，还不能有效指导精益自主管理推行。 4、贴近并解决业务问题面不广。已经取得成效的精益项目成果，在相似工段、生产环节推广复制及时性不够；贴近业务管理解决问题过程中，侧重现场、效率、设备类的改善，对于质量、成本、安全等业务问题面不够广。,四
14、，下一步思路计划,章节二标题,精益管理实践,反思,章节五标题,融合：全面贴近、服务业务，强调为我所需、为我所用和解决问题，营造改善文化，善于使用精益的思想、方法、工具，改善无处不在。,深化： 更关注质量，扩大质量类精益项目占比，强调过程执行，固化成果；开发精益管理工具模块，打造标杆工厂，拉动整体进度。,分享：节约精益资源、珍惜精益成果。已经获得成功的项目和管理办法要快速复制到各生产车间、各个部室，复制的过程中引入思考模式并拓深，触类旁通。,提升：向实践学习转变，通过自我深化和互训等方式，将能力提升做实，为人才蓄能，形式多样化、课程内容体系化，目标责任化，形成指导员认证办法，培养复合型人才。,2
15、015年打算,精益管理规划,2015年精益管理主题,工作=作业+改善；1.01365=37.8 积跬步以致千里； 0.99365=0.03 积怠情终落深渊。,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,时间,工作内容,流程梳理与要素辨析,5S与可视化,精益项目改善,标准化及评价体系建设,重要节点安排,集团多种形式、不定期的走访、跟进及培训,集中评估期,SBU/BU精益办组织相应的培训、工作讨论、阶段工作回顾与调整,中期汇报,年终汇报,启动会,最佳实践推广,现场会,精益工作回顾,需要上级支持,配合打造标杆工厂，提升精益管理水平,重点工作打算,精益工作回顾,存在问题分析,未来工作打算,需要上级支持,贴近业务,实践 学习,做实 转训,快乐精益,组织创新,汇报完毕，不足之处，敬请指正！谢谢！,
