《卓越绩效评价准则》课件.ppt

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1、A,1,国 家 标 准卓 越 绩 效 评 价 准 则,A,2,改革开放迎来了质量管理的一个新时代。1978年我国举行了第一个全国质量月活动，1988年开始了全面铺开等同采用ISO 9000族标准工作，1992年国务院发布进一步加强质量管理的决定，同年开展了“质量万里行活动”1993我国首次发布中华人民共和国产品质量法（2000年进行了补充和修订），1996年国务院发布质量振兴纲要，指出质量问题是经济发展中的一个战略问题，质量水平的高低是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映，已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素之一。尽管上述列举的只是重大举措的一部分，但也充分体现了党和国家对质量工

2、作的重视，充分反映了我国经济转型、产业结构调整、产品结构调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量的国家，其竞争力和国力都会不断提升。,前 言,A,3,进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新的内容。中共十七大提出的方针：引导各方面把主要精力放在深化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。 在这种形势下，国家质检总局根据国务院的指示精神，设置国家质量的政府奖，这是我国质量工作的又一重大举措，它将会引导广大企业，以科学的方法，不断追求卓越绩效，提高竞争力，最终提高我国的国力。,前 言,A,4,主要内容,一.基本概念二.

3、国家标准内容简介三.国际质量管理奖发展趋势四.发布卓越绩效评价准则标准的作用和 意义五.GB/T19000与GB/T19580的比较,A,5,A,6,A,7,A,8,A,9,A,10,一.基本概念2.核心理念,1、高瞻远瞩的领导（站得高看得远的领导，有理想、有抱负） 高层领导应以前瞻性的视野，敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，营造组织和谐进取的环境，带领全体员工实现组织的目标. 2、战略导向（战略决定过程与资源,使组织持续获得成功） 组织应以战略统领经营管理活动，获得持续发展和成功。3、顾客驱动（以顾客为中心) 组织应将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为产品、服务和经营管理的改进与

4、创新动力，不断提高顾客的满意和忠诚程度。,A,11,2.核心理念,4、社会责任（必须履行的,应当履行的及自愿履行的） 组织应为其经营活动和决策对社会所造成的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。5、以人为本（为了人、依靠人、培养人） 员工是组织最重要的资源，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。6、合作共赢与关键的供方、顾客及其他组织建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,A,12,2.核心理念,7、过程与结果并重（卓越的过程绩效与卓越的结果绩效的关联） 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，

5、更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。8、学习、改进与创新（适应不断变化的环境、寻求变革的机会。防范经营的风险） 培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，改进和创新是组织持续发展的动力。9、系统管理（事实是基础、纵向展开、横向协调、优化结构） 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,A,13,1）标准的总体结构如图一所示,3.卓越绩效模式及其逻辑关系,过程：方法展开学习整合,结果,4.1 领导,4.2 战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.7 经营结果,4.6 测量、分析与改进,A,14

6、,2）逻辑关系的说明 卓越绩效模式目的在于通过卓越的过程创取卓越的结果，即：应按照评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越。 有关过程的条目包括4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、4.6，结果条目为4.7。过程的目的是为了获得结果，结果是通过过程取得的，并为过程的改进和创新提供机会。 “领导”掌握着组织的发展方向，并密切关注着“经营结果”，为组织寻找机会。,A,15,2）逻辑关系的说明 “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”

7、、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。 “领导作用”三角，强调领导层将重点集中在战略和顾客与市场上的重要性。 “资源、过程和结果”三角，强调组织的职工和主要过程必须完成组织的任务，创造经营结果。 中间的水平粗箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体，表明领导与经营结果之间的核心关系 。,A,16,3) 核心理念与卓越绩效模式的关系,A,17,核心理念与卓越绩效模式的关系,结论:1.卓越绩效评价是一种指导组织追求卓越的经营 模式. 2.模式的结构特点是:理念,框架,方法. 3.

8、以核心理念为基础构建模式的基本框架.理念是 模式的灵魂, 框架是理念的具体体现. 4.评价方法 是确认卓越模式实现的手段.,A,18,1. 标准适用范围标准的适用范围如下：1）适用于追求卓越的各类组织，不论其产品性质、生产规模。2）组织可按该标准要求进行自我评价，提升竞争能力。3）适用于各级质量奖的评价。,二.卓越绩效评价准则简介,A,19,理解要点：1）绩效是过程输出的结果。2）“卓越绩效”是组织绩效管理的一种综合的方式，它能够: 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 提高组织的整体有效性和能力； 促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的

9、计划工作提供了一种框架和评价工具。,2. 标准使用术语解释,3.1 卓越绩效 performance excellence 是指综合的组织绩效管理方式，为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。,A,20,3.2 使命 mission 组织存在的价值,是组织所承担并努力实现的责任。承担-完成-责任(历史的,国家的,民族的,组织的重任).3.3 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态.对将来实现目标的一种有信心的寄托.3.4 价值观 values组织所崇尚的文化，支持组织实现其使命和愿景。体

10、现组织文化氛围的原则与准则,是实现组织使命和愿景的支撑.,A,21,理解要点：1）治理是经济学和管理学的一个概念。2）“治理“是指在组织的监管（stewardship）中所实行的管理和控制系统。它包括组织的所有者/股东、董事会和首席执行官司的责任划分。组织的治理活动如批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排、财务审计、高管新酬的确定、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。确保有效的治理对于取得相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。3）“管理”更多的是对物而言，“治理”更多的是对人而言。,3.5 治理 governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向

11、、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。,A,22,3.6 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。理解要点：1）在同类活动中用作比较的最佳运作或绩效的过程和结果。2）比较的范围应限定，行业内或行业外乃至全国或国际上。3）过程和结果应有代表性。 3.7 关键过程 key processes 为组织,顾客和其他相关方创造价值,对组织的经营和成功具有重要贡献,并与组织的核心竞争力密切关联的过程.理解要点:1)创造价值;2)重要贡献;3)与核心竞争力密切关联.,A,23,4.1本条款用于评价组织高层领导的作用、组

12、织治理及组织履行 社会责任的情况。,理解要点：1）本条款包括组织的领导,组织治理和社会责任三方面的内容。2）领导是追求卓越绩效的决策因素，是推动组织活动的动力。3）高层领导如何关注顾客和其他相关方的，如何激励员工、使他们不断创新和学习的。4）高层领导如何创建一个充分发挥全体职工的才能、实现卓越绩效的环境。5）高层领导如何完善组织的治理和履行社会责任。,3卓越绩效评价准则内容介绍,A,24,理解要点：核心内容见图11,高层的领导的作用,社会责任,确定方向，双响沟通、营造环境, 风险意识, 促进绩效改进.,公共责任,道德行为,组织的治理,建立并加强管理系统,利用绩效评审改进高层领导及组织体系的有效

13、性,公益支持,考虑均衡顾客及相关方的利益,图11 领导框图,A,25,理解要点：组织的领导职责应体现在三个方面： 发挥领导的作用； 完善组织的治理； 加强社会责任。1）高层领导的作用 确定方向 双向沟通 营造环境风险意识促进绩效改进2)完善组织的治理组织治理所需考虑的关键因素包括：明确高层管理者的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度；规定运营的透明性，完善治理过程的内部控制，披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围;保护股东及其他相关方的利益。 对高层领导者和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体

14、系和治理机构的有效性。,A,26,理解要点：核心内容见图12,图12 社会责任框图,确定环境、资源、安全、公共、卫生的影响及公众因素,预测环境、资源、安全公共、卫生等方面公众隐忧,确保在运营活动中遵守诚信准则等道德规范,确定关键测量方法和目标,阐述影响、风险和公众忧虑,公益支持组织、高层领导和员工参加和支持公益事业,评价并改进系统的有效性,道德行为,公共责任,A,27,理解要点：3)社会责任 公共责任是指组织对公众和社会所必须承担的基本责任，特别是在促进人类可持续发展和生态文明方面的责任。 组织在为顾客提供产品和服务的同时，也可能会产生负面影响，包括环境污染、能源和资源消耗以及在职业健康与安全

15、、产品质量安全以及公共安全、公共卫生等方面的影响,这些影响通常都有相应的法律法规约束。 组织应当识别和评估在环境污染、能源和资源消耗、职业健康与安全、产品质量安全以及公共安全、公共卫生等方面的风险，并识别和获取相应的法律法规要求，建立应对重要风险和法律法规要求的关键过程及绩效指标、改进方案和控制程序，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。 同时，组织还应当主动预见公众对当前和未来的产品、服务和运营在上述各方面负面影响的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案。 可采用的方法如：贯彻GB/T24001、GB/T28001

16、、GB/T22000及HACCP、GMP等标准，实施环境标志自我声明、产品安全认证。,A,28,理解要点： 道德行为主要指组织的商业道德，是组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关方之间的交往活动遵守组织道德和行为准则的方式。 高层领导者应当是遵守这些准则的模范。这些准则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人，并影响组织的利益相关方，应当加以规范并定期沟通和强化。 组织应当制定清晰明了的道德规范，确保其与组织的使命、愿景保持一致，诚信经营，建立用于促进和监测组织内部，与顾客及其相关方间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。,A,29,理解要点：1）本条款包括战略制定和战略布署两部分

17、内容。2）战略的正确性决定着组织的生死存亡和发展，因此必须对战略的依据、战略目标和战略规划的制定、部署和进展进行科学的、客观的评价，不断地进行修正，以期达到卓越结果，提高竞争力。,4.2 战略本条款用于评价组织的战略制定、战略部署及进展情况 。,A,30,理解要点：核心内容见图21,顾客和和市场的需求、期望及机会,技术,市场,顾客,竞争环境,政策法规的变化,组织的持续竞争能力,战略计划的执行力,制定战略和战略目标，以提高竞争地位、整体绩效，获得更大的成功,运营能力、名牌、创新、供应链,人力及其他资源的能力,内部因素（优势/劣势）,自我诊断分析（SWOT分析）,外部因素（机会/挑战/风险）,战略

18、制定过程,战略调整,关键的战略目标和对应的时间表,图21 战略制定过程框图,A,31,理解要点：组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其它资源方面的优势和劣势；资源重新配置、顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素;-战略的执行能力.,A

19、,32,理解要点： 组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。4) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测

20、量的。5）组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。,A,33,理解要点：战略部署包括实施计划的制定与部署和绩效预测；1）实施计划划的制定与部署包括： 将战略目标转化为实施计划以及如何调整；说明主要的长、短期实施计划及关键变化;如何获取与配置资源;关键的绩效指标.,战略部署,A,34,理解要点：2）绩效预测 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织

21、预测绩效与竞争对手的预测绩效、与主要的标杆、与组织的目标及以往绩效相比较。 预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,A,35,理解要点：核心内容见图22,根据战略目标制定长、短期行动计划,制定资源配置计划（包括人力资源），确保战略规划的实施,制定关键绩效测量方法与指标,实施计划的制定与部署,对每一个关键绩效测量制定35年的绩效预测,评价及改进系统,图22 战略部署过程框图,确定竞争对手的预测绩效,A,36,理解要点：本条款包括顾客和市场的了解、顾客关系与顾客满意两个部分。1）以顾客与市场为中心是现代质量管理的一项基本原则，它充分体现了组

22、织经营管理所遵循的基本理念,所追求的精神和境界。因此评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法，实际上是制定并实施战略目标的重要内容。,4.3 顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度的方法。,A,37,4.3.1 顾客和市场的了解说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好j及如何开发新的商机.,本条款包括:顾客和市场的细分:识别顾客,顾客群和市场细分顾客需求和期望的了解:考虑竞争者的顾客和潜在的顾客.,A,38,理解要点：核心内容见图31,从当前、以往和潜

23、在的顾客与市场中学习,考虑从前及当前的顾客和市场的需求、期望、偏好,从当前和以往顾客与市场中收集信息,考虑竞争的顾客及潜在顾客，制定了解方法,确定顾客群及细分市场,将信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和业务开发,根据不同顾客群，采取不同方法,坚持了解和学习顾客与市场的要求，以满足经营要求,运用顾客与市场的了解信息，改进战略规划及发展方向,图31 顾客与市场了解框图,A,39,4.3.2 顾客关系与顾客满意 说明组织如何建立,维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意，忠诚的关键因素的方法.,本条款包括: 顾客关系的建立:如何建立良好关系,提高其忠诚度,往来途径,查询,交易,投

24、诉; 顾客满意的测量:满意度和忠诚度的测量,跟踪,竞争对手的信息,方法适应业务需要.,A,40,理解要点：核心内容见图32,建立一个加强顾客关系的系统,顾客关系的建立,建立一个系统，以确保所有顾客的投诉得到快速处理,建立一个系统，以确保所有投诉都用于组织的改进和合作伙伴的改进,确定顾客查询交易和投诉的接触、联系方式,对顾客进行产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息,在战略目标改进过程中应用顾客满意度数据和投诉数据,改进测量方法和测量范围,收集顾客满意度数据,建立收集顾客满意度流程,评价上述方法并根据经营要求及发展方向加以改进,图32 顾客关系建立过程框图,A,41,理解要点：1）本条款用于

25、评价组织建立和完善顾客关系和确定顾客满意程度的过程，这些过程旨在获得新顾客、留住老顾客并寻求新的市场机会。2）组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。3）明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。4）明确组织的投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改

26、进（参见4.6“测量、分析与改进”），必要时，用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等；5）组织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。,A,42,理解要点：核心内容见图41,4.4 资源本条款用于评价组织的人力资源管理及其它资源管理的情况。,图41 资源框图,资 源,人力资源,财务资源,信息和知识,技术,基础设施,相关方关系,A,43,理解要点：1）配置资源的目的是确保组织战略规划和战略目标的实现、实施价值创造过程和支持过程。2）组织之间

27、的竞争实质上是人才的竞争，人力资源是实施战略目标的重要因素。因此人力资源的开发与管理是本条的重点内容，还包括其他资源，如财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。,A,44,4.4.1 人力资源 说明组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，如何实施员工的绩效管理，如何促进员工的学习和发展，如何确保员工的权益,提高员工的满意程度.,本条款包括:工作的组织和管理:工作和职位的组织管理,员工需求,沟通;员工绩效管理:评价,考核与反馈.新酬体系,提高员工绩效;员工的学习和发展:教育培训,职业发展;员工的权益与满意程度:员工权益,员工满意程度.,A,45,理解要点：核心内容见图42,图42 工作系统框图

28、,建立以人为本的人力资源管理体系,工作的组织和管理：职位、促进合作、主动授权、创新、发展组织文化、采纳员工意见、建立后备队伍、需要的知识技能,制定员工绩效管理系统:进行反馈与评价,员工的学习和发展:员工的教育与培训,职业发展,员工的权益与满意程度:员工权益,确保员工的薪酬、福利、奖励制度、鼓励员工获得更高的绩效;员工满意程度,影响的关键因素,如何测量.,评价改进工作体系,通过改善体系，改进员工的绩效,A,46,4.4.2财务资源: 组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。4.4.3信息和知识资源

29、: 如何识别和开发信息,配备设施,适应业务发展需要,有效的管理知识资产,确保准确性,完整性,可靠性,及时性,安全性,保密性.4.4.4技术资源: 技术评估,开发-引进-消化-吸收,专利技术诀窍,改造.4.4.5基础设施: 提供-维护保障-更新改造-环境影响.4.4.6相关方关系: 关系-交流-双赢.,A,47,理解要点：核心内容见图43,图43 信息和知识资源框图,确定外部用户对数据及信息的需要,确定员工对数据信息的需要,确定组织对知识及分享知识的需要,设计信息与知识管理系统，以满足使用者的要求,确保提供所需数据和信息的可获得性,确保数据、信息和知识管理系统的软、硬件的易用性、可靠性和安全性,

30、实施系统以确保数据、信息和知识管理的：完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性,评估并改进数据、信息和知识管理系统,A,48,理解要点：核心内容见图51,4. 5 过程管理本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。,图51 过程管理流程图,主要需求,过程识别,过程设计,过程实施与控制区,过程测量,过程改进,A,49,理解要点：1）任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动就是过程，过程的结果就是产品服务或价值、绩效，当然也可能没有价值，甚至可能有害的结果，如废水、废气、废渣的排放。这里强调的是关键过程.2）组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求

31、，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。,A,50,理解要点：核心内容见图52,图52 关键过程框图,过程的识别与设计,确保过程设计,利用新技术,满足关键过程的要求,考虑质量,生产率,有效性等,确保设计应对风险要求包括产品、服务中主要运营绩效要求,协调并确保设计符合要求,识别确定关键过程的要求,考虑核心竞争力,分析盈利能力,对成功的贡献,获取内部及外部顾客的需求,评估设计过程,如果符合要求，开始实施如果不符合，需要重返设计阶段,重返设计阶段,阐述关键过程及其运作要求,针对每一关键过程，确定主要绩效测量指标以控制及改进运营过程,传递关键过程,系统评估

32、与改进关键过程并与运营要求和发展方向保持一致,与相关部门共享改进成果,A,51,理解要点：本条款包括:过程的识别与设计,识别-要求的确定-设计; 过程的实施与改进,实施-改进.1）关键过程的识别： 各组织的关键过程由于因素不同而相同。这些因素包括产品与服务的性质、生产与提供方式、技术要求、客户与供应商参与、外包、研究与开发的重要性、技术获取的作用、信息与知识管理、供应链管理、并购、全球扩张和销售与市场营销。 关键过程与组织的战略目标和关键成功因素相关，如市场拓展、研发和创新、质量管理、信息和知识管理、供应链管理、资本运营、销售管理和项目管理等。,A,52,理解要点： 对于多数组织而言，为达成生

33、产率、利润目标和整体业务成功，供应链管理愈益重要。当组织重新评估其核心竞争能力时，对供方和合作伙伴的战略关注日益增加。供应链管理过程旨在：通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效。供应链管理可包括这样的供方选择过程：减少供方总数量，增加长期合作伙伴。2）关键过程要求的确定： 关键过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内部顾客（下过程）。应当识别这些要求. 过程要求包括但不限于：质量指标、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力、环境保护、职业健康和安全等等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可能是量化和可测量的。 对于不同性质的过程，关键过程要求会有明显的区别。应关注不同顾客群或利益

34、相关方群体对关键过程要求的差异化。,A,53,理解要点：3）关键过程的设计 由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但均应考虑所识别出的过程要求，特别是主要的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有利益相关方的要求，包括变化的要求，协调所能提供的资源。 在关键过程设计中，应当融合有关新技术（如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术）和组织获得的信息，融合周期时间、生产率、质量、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能还城要考虑的因素有：安全、长期绩效、环境影响、“绿色”制造、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力和文件化等。关键

35、过程设计应体现直接、清晰、有效的要求。当过程试运行达不到要求，或过程要求变化，或进行过程评估和改进时，需要进行过程的重新设计。,A,54,理解要点：4）关键过程的实施 根据过程设计的要求，要有效和高效率地实施关键过程。 应确定关键过程主要绩效测量方法和指标。 关键过程的实施应：依据过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键过程。这些指标应尽可能量化，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。对于不同性质的过程，关键绩效测量指标会有明显的区别。进行过程因素（人、机、料、法、环、信息、时间）和结果的测量，运用适当的统计技术，控制和管理关键过程。适当使用来自顾

36、客、供方和合作伙伴的信息，使过程动态满足要求。例如：使用顾客和认证机构的审核结果，采取纠正和预防措施。收集、分析过程成本，预防缺陷和返工返修，降低外部损失成本，致力于优化和控制过程整体成本。制订程序（需要时应形成文件），使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理方法，确保满足过程设计要求。对过程变更进行管理和控制，减少风险。,A,55,理解要点：5) 关键过程的改进应考虑： 组织应当系统化地评估和改进关键过程，使之与战略规划和发展方向相适应。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以实施很多过程改进方法，如：ISO 9000标准、合理化建议、QC小组、六西格玛管理、标杆分析、精益生产

37、、过程分析和研究、业务流程重组、技术和业务研究和发展，等等。 组织应描述评估关键过程实施的有效性和效率、不断改进关键过程、减少过程波动的过程。过程改进成果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 过程绩效分为两部分：有关顾客的产品和服务绩效改进结果应在“产品和服务结果”条款中报告，有关组织运营的过程有效性绩效改进结果应在“过程有效性结果”条款中报告。,A,56,理解要点：1）测量与指标是指量化的输入、输出，过程、产品和服务及组织的绩效指标等定量的信息。它可来自单一或组合的测量方法。2）有效地测量绩效，分析并运用有关绩

38、效的数据和信息，指导改进组织绩效，是改进和提高组织竞争力的重点。组织绩效的测量和分析的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然的或未来预料到的组织或其外部的变化，并做出相应调整和对策。,4. 6 测量、分析与改进本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。,A,57,本条款包括:,1) 测量、分析和评价:绩效测量,日常数据-对比数据-应变数据; 绩效分析和评价,分析组织绩效-评价绩效-确定改进优先顺序.2) 改进与创新:改进与创新的管理,策划-实施、测量、评价; 改进与创新方法的应用,统计技术-多种方法-促进 绩效提高-评价改进对战略的影响.,A,58,

39、理解要点：核心内容见图61,图61 测量与分析框图,绩 效 测 量,从不同渠道选择、收集、整理数据和信息，以监测组织的日常运作,选择和应用主要对比数据和信息分析结果支持经营、战略决策和创新,确保绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部变化保持敏感性,确定各层次中数据使用者的需要,有效的绩效测量、分析和评审系统,绩 效 分 析 和 评 审,分析结果传递各职能、层次为决策提供支持,分析评价组织绩效战略制定过程的绩效分析,评估并改进数据测量方法和分析过程,A,59,理解要点：1）组织如何选择以及选择哪些数据和信息，作为监测组织日常运作和评价组织绩效的指标是绩效测量有效性的前提条件。收集数据和信息

40、的渠道、方法和手段会影响数据和信息的可获得性、充分性和适用性。2）如何及时、准确、科学地整理收集到的数据和信息，也会影响组织绩效分析的有效性和效率。具体可体现为方针管理中的目标、指标体系和/或绩效管理中的关键绩效指标（KPI）的建立。3）组织在开展经营和战备决策与创新的过程中，如何选择对比数据和信息，直接影响到经营和战略决策与创新工作的开展。缺乏对比数据和信息分析结果会增加经营和战略决策与创新工作非理性，导致经营和战略决策与创新的过程出现盲目性和随意性。,A,60,理解要点：4）绩效测量，建立何种组织绩效测量系统可以反映出组织关注的重点和倾向。组织应确保其绩效测量系统在符合当前企业经营需要的基

41、础上，符合企业发展的方向。为适应快速变化的市场要求和竞争态势，需要组织绩效的测量能够快速反映组织内外部的变化。 用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划进展情况的关键绩效；5）绩效分析，组织通过对已收集的绩效数据和信息要进行全面科学的分析，达到为组织高层领导评价整个组织绩效和战略计划以及各部门和各层次的决策提供支持的目的。分析的内容主要包括：战略目标、经营结果、行业对比、因果关系的分析，发展趋势、市场的预测等等。除外，还要求采用科学、高效的方法，分析、归纳组织绩效的数据和信息；充分、合理地应用信息分析的结果；分析结果能对组织绩效进行综合的、全面的评价等等。,A,

42、61,理解要点：核心内容见图63,图63 改进活动框图,利用统计技术、数据、信息和知识支持所有职能和层次绩效的改进,明确所有职能和层次的改进计划和目标,各层次员工开展各项改进项目和活动,实施和测量改进活动,改进活动的评价,A,62,理解要点：1）持续改进是企业管理特别是质量管理的基本思想，是组织保持和提高竞争力和适应性的主要方法之一，组织应牢固树立持续改进的意识并给与相当的关注。为保证改进的持续性和有效性，组织应重视策划和方法的运用。2）改进的管理，应包括以下内容：组织在结合经营需要和发展方向，根据内外部顾客、员工和其他相关方的要求，制定明确的组织各层次的改进计划和目标，并积极开展企业策划的质

43、量攻关项目、员工自发的质量改进和质量攻关活动、合理化提案等多种形式的改进活动。组织对改进的管理方面要做到职责落实、制度明确规范、方式多样化。,A,63,理解要点：组织要积极策划、组织各项改进活动，并采用适当的形式，对各项改进活动进行跟踪管理。组织要对所有的改进成果进行科学、合理的评价，建立科学合理、符合企业自身特点的激励政策，使得企业各项改进活动步入良性循环。3）改进方法的应用，改进可根据具体对象采用不同方法：组织应当利用多种形式，组织各层次员工开展各种改进项目或活动，如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等。组织应当正确和灵活地应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，

44、为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）、SWOT（优势、劣势、机会、挑战）分析等。,A,64,理解要点：核心内容见图71,4. 7 经营结果本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和(或)标杆对比并进行评价。,图71 经营结果框图,4.7.2顾客与市场结果,4.7.4资源结果,4.7.5过程有效性结果,4.7.6领导方面的结果,4.7.3财务结果,4.7经营结果,4.3顾客与市场,4.4资源,4.1领

45、导,4.2战略,4.5过程管理,4.6测量、分析与改进,4.7.1产品和服务结果,A,65,理解要点：1）这是本标准的最重要的一条，用于评价结果所覆盖的因素有： 组织当前的绩效水平； 竞争对手/或行业先进水平或标杆的水平； 组织绩效改进的广度和效率； 主要顾客、市场、产品与服务、过程及绩效要求之间联系程度； 经营结果与战略规划和发展目标的联系。2）本条款的内容： 对主要经营方面的绩效进行评价和改进，包括顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面的绩效。 组织应当描述其至少三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、

46、竞争优势和存在的差距。,A,66,理解要点：1）顾客与市场的结果体现在以顾客为中心的结果、产品和服务结果、市场结果等方面，也可将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域划分。2）以顾客为中心的结果。 以顾客为中心的结果重点是建立和使用所有有关的数据以确定和帮助预测组织在顾客心中的绩效。相关的数据与信息包括顾客满意度与不满意度；顾客投诉；投诉管理与质保索赔；顾客根据质量与价格认可的价值；顾客对接触与方便使用的评估（包括服务交易中的礼节礼貌）；奖励、评级和来自顾客与独立评级组织的认可。 将重点集中在以顾客为中心的结果上。因为顾客忠诚和长期的顾客关系是未来在市场上获得成功的最好的指标和测量标准，因而，

47、这种以顾客为中心的结果超出了满意度的测量标准。 顾客满意程度、不满意度、忠诚度的结果应以4.3.2中说明的测量方法和数据为基准。顾客对组织的产品和服务的满意程度、忠诚度，与竞争对手相比较的测量和指标，可包括来自于顾客和独立组织的主要信息和数据。3）产品和服务结果。 产品和服务的结果条款应关注目前顾客和潜在顾客的期望以及由此确定的相关的产品与服务的测量标准上。,A,67,理解要点： 产品与服务可能基于以下因素：产品标准水平、采用技术的先进性、内部质量检测、产品的现场性能、故障程度、响应时间、其它组织为便于使用而从顾客那里收集的数据或其它属性到及对产品与服务性能所进行的顾客调查。 产品和服务结果应

48、该与主要产品和服务特点相关。这些主要产品和服务的特点应是顾客的需求和期望，而顾客的需求和期望是基于4.3.1和4.3.2中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一致，如在标准4.3.1及其注中所包括的那些顾客喜好的影响因素。 产品与服务与顾客指标之间的相互关系是一个关键的管理工具，具有多重用途：确定和重视主要的质量与顾客要求；确定产品与服务的市场和顾客群的划分；以及确定产品与服务属性到证明顾客满意度与忠诚度之间的因果关系。这种相互关系可能揭示出新的或不断变化的市场细分，要求重要性的变化或者是可能废除产品与服务的提供。4）市场结果 市场测量标准可能包括市场份额、企业增长测量标准

49、、新产品市场化程度（包括电子化市场与出口），以及来自新产品的销售百分比。 名牌产品的绩效包括名牌数量、名牌产品的产值率、市场占有率以及对组织经营业绩的贡献等。,A,68,财务结果:理解要点：1）要求组织提供有关主要财务和经营指标的当前水平、发展趋势和相应的比较（可与行业水平、竞争对手水平、标杆水平比较）。这些结果应当提供组织在财务与市场方的成就及应对挑战的完整情况。2）财务测量指标指那些通常由高层领导关注和跟踪的、反映组织能力的测量指标，包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等综合指标，但也不限于就这些指标，

50、根据国家会计准则、财务通则和行业特点，组织应选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。关于这些指标，要求组织描述其当前水平和发展趋势，即组织不仅要反映当前最新的主要财务指标数据，同时要求列出最近三年的主要财务指标数据，以反映组织财务绩效的趋势是向好还是向坏，最好同时有行业的数据以及竞争对手和标杆的对比数据，并加以比较，以反映组织在财务绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。,A,69,资源结果:理解要点：1）人力资源结果 工作的组织和管理方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势，如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，对岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理