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1、1,（五）评价中心法,1.评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法。使用评价中心法，可以对员工的工作能力和个人特征做全面细致的评价，从而发现其优点、不足和发展潜能。2.常用的模拟工具： 公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。,2,1.公文筐练习,公文筐练习要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。,3,4,2.无领导小组讨论,是指一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。,5,6,3.结构化面试,是指事先设计好要评价的要素，然后根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做
2、出反应。,7,8,4.案例分析,模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价，或者提出解决方案。,9,第一节 传统的绩效考核方法,三、基于个体业绩比较的绩效考核 主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他人的进行比较。这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。,10,1. 排序法,11,2.强迫分配法,强迫分配法大多为企业在考核绩效结果时所采用。 该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被考核者总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。,12,2.强迫分配法,1.优点（1）等级清晰、操作简单。
3、（2）刺激性强。对绩效“优秀”的重奖，对绩效“较差”的重罚。（3）强制区分。有效避免考核中的趋中效应。2.不足（1）团队合力问题。（2）分数的公正性问题。（3）结果的运用问题。,13,案例,M公司是一家中型制造企业。半年前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强迫分配原则”遭遇到各部门的质疑。企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大吵了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在也要分级，张经理怎么能不急？虽然最后迫于总经理压力，绩效考核必须推行，但企划部3
4、名员工跳槽走了2名。问题：该公司问题出在哪里？你该如何处理？,14,2.强迫分配法,3.注意点（1）合适的文化基础和制度保证。(坦率与公开） 强迫分配法较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。（2）制度的保证必不可少。 企业的各项管理系统间必须是兼容的，企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。（3）根据企业实际需要，灵活应用。在企业稳定期适用。,15,3. 配对比较法,把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数
5、，“+”个数多者排名在前。,16,3. 配对比较法,17,个体间比较的绩效考核方法有不容忽视的局限性和缺点,（1）若工作性质不同，不能进行量的比较。（2）个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息。（3）个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。（4）使用比较法考核，管理者对员工绩效评价主观性强。（5）员工可能更愿意将自己的工作表现与工作要求或标准相比较。,18,第二节 现代的绩效考核方法,一、关键绩效指标（KPI） 定义：企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的
6、效果。,19,（一）建立战略导向KPI体系的意义,1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。2.通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。3.是对传统绩效评价理念的创新。,20,（二）KPI体系的建立1.依据部门承担的责任建立KPI体系,部门目标,21,指标体系示例,22,2.依据职类工作性质的不同建立KPI,23,指标体系示例,24,（三）确定关键绩效指标的方法,1.标杆基准法 是企业将自身的关键绩效行为与在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成
7、原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法。,25,标杆基准法,26,（三）确定关键绩效指标的方法,2.成功关键分析法 寻找企业成功的关键要点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。,27,成功关键分析法,28,（三）确定关键绩效指标的方法,3.策略目标分解法 策略目标分解法采用的是平衡计分卡的思想，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,29,3.策略目标分解法,30,3.策略目标分解法,31,（四）选择有效KPI的原则,1.重要性 对公司整体价值和业务重点的影响程度。2.可操作性 指标必须有明确的
8、定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。3.职位的可控性 指标内容是该职位人员控制范围之内的。4.关联性 指标之间应具有一定的关联性。,32,（五）审核关键绩效指标,1.工作产出是否为最终产品2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致3.这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标4.关键绩效指标是否具有可操作性5.是否留下超越标准的空间6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法,33,二、360度考核,基本内涵 由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，然后再通过反馈程序将
9、评价结果反馈给被评价者，已达到改善被评价者工作行为、提高其工作绩效的目的。,34,35,1.适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。2.优缺点 优点：比较公平公正；减少了考核结果的偏差；有利于组织成员之间的沟通，促进了员工在以后的工作中能换位思考。 缺点： 评价系统较为复杂；可能产生相互冲突的评价；评价成本较高。,36,360度在实施中的障碍和克服建议,1.360度在实施中的可能障碍 首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。 第二，员工很可能惧怕权威
10、，而给上级以较高的评价。 第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。,37,360度在实施中的障碍和克服建议,2.360度在实施克服障碍的建议（1）必须取得公司高层领导的支持。（2）倡导公平、参与和开放的文化理念。（3）加强宣传与沟通。（4）选择合适的咨询公司。（5）通常适用于人员发展和培训。,38,三、平衡计分卡,39,起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),40,平衡计分卡协会中国分支机构 -
11、博意门咨询公司部分客户,41,测评作用,测评指标的指导作用,42,平衡计分卡 何为平衡？,43,战略性的平衡记分卡,44,目标与测评指标,45,运用平衡计分卡提升战略执行力,46,开发战略图,47,一个好的战略图能够描述企业的战略,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,48,信息搜集和汇总,战略图初稿,战略图研讨会,对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认,根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。,战略图开发的主要步骤,根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳
12、理战略重点。设计战略图初稿,1,2,3,49,开发平衡计分卡指标,50,选择衡量指标标准,战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为,Page 50,51,目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据,两种指标,战略目标增强客户的信心保留战
13、略人才,52,14.股东回报最大化,4.提供增值业务,财务角度,客户角度,5.缩短响应时间,11.实施分层服务,内部角度,无形资产整合,IT,12.打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,学习和成长,平衡计分卡指标,10.增强客户信心（质量、及时）,6.维护并扩大客户群,13.了解客户需求,1.优化资源分布,2.提升人员技能,9.优化服务流程,8.实施CRM（客户关系管理）软件系统,15.加速扩大来自新客户的收入,7 提高新业务收入占比,3.保持成本优势,16.加快开发满足客户需要的新业务,投资回报率净利润 总收入,成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额,新业务的收入新业务的收入占比,本年推出的新业务数量产品开发周期,新增客户数量,客户保留率客户满意度客户投诉率/量,增值业务的客户渗透率,平均响应时长响应时长下降率,设备利用率,计划完成节点,流程优化计划完成率完成优化的流程数,文化认同度,计划完成率,技能达标率人员结构比,新客户的收入新客户的收入增长率,客户研究报告的质量客户研究报告的数量,53,企业实施平衡计分卡时应注意的几个方面的问题,1.切勿照抄照搬其他企业的模式和经验2.提高企业管理信息质量的要求3.正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系4.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,
