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1、案例3-4思科系统：为制造而并购整合Copyright 1999 by The President and Fellows of Harvard College. Nicole Tempest, Associate Director of the HBS California Research Center, and Deans Research Fellow Christian G. Wheelwright and Charles A. Halloway, Kleiner Perkins Caufield and Byers Professor of Management at Stanfo
2、rd Universitys Gradutate School of Business, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.（A）Nicole Tempest and Christian G. Kasper思科系统公司负责制造、新产品介绍及技术的副总经理David Keller挂上电话，坐回椅子思考起摆在面前的问题。此前一小时他正与Summa Four公司制造运营主管
3、Gary Wilder和工程副总经理Dick Swee谈话。Summa Four是一家开发并制造在电话应用开发上使用的可编程交换器的系统公司。在1998年7月，思科公司声称他们已经达成协议，将公开获得价值1.16亿美元的Summa Four的股份。那次谈话内容包括为整合两家公司的制造组织所需的主要努力。直到1998年11月这项交易才像预期的那样正式完成。当时Keller已经让Wilder和Swee交一份关于思科如何成功的完成这些整合项目的总结报告，以便于公司能够开始为Summa Four并购做准备。Keller检阅了由他部门小组人员撰写的关于Summa Four的应关注问题报告，了解到整合过程
4、会很复杂。在Summa Four公司之前，思科公司已并购过25家公司，大多数都是位于硅谷的软件公司或是小型的硬件试制公司。并购Summa Four 公司具有潜在的困难性：Summa Four公司是一家有22年历史的公司，收入4 200万美元，拥有超过200个的员工，一个位于新罕布什尔州曼彻斯特（Manchester，New Hampshire）的制造工厂，一条完整的产品流水线。Summa Four是目前为止思科所并购过的效益最好和员工最多的公司。Keller关心的是从制造方面来看并购整合过程有多困难。他们将如何处理Summa Four公司的遗留财产及下一代产品？原有产品将在何处制造？思科公司如
5、何安排Summa Four公司的供应商？曼彻斯特工厂继续运行是否有意义？如果有，该运行多久呢？思科在整合过程中将面临什么风险以及有什么能有助于降低这些风险？思科总体情况思科系统由Leonard Bosack和Sandy Lerner在1984年创建，这对夫妻组合是斯坦福大学的计算机专家。公司是由他们建立的校园内不同电脑网络连接项目成长起来的。Bosack和Sandy开发了第一个多协议路由器，这是一种联接两个或更多网络间的特殊用途微电脑（即使是在不同的操作系统下）设备并通过这些网络设备的解码、翻译、过滤来交流数据。正如Bosack后来解释说：“我们靠网络联网工作着 The San Francis
6、co Chronicle, February 17, 1990。”思科技术为世界上不同的电脑网络联系起来提供潜在可能，就像世界上不同的电话网络连接起来一样。思科所倡导的技术为万维网提供了可能。 思科系统同全球互联网与企业局域网一样变得越来越重要。由于在这迅速发展产业的较早涉足，思科很快成为数据网络设备市场的领头羊或比喻为互联网的“管道装置”。直到1998年为止，大多数支持互联网的大型路由器都是由思科制造。当路由器与交换器依旧是思科的核心产品时，公司已把产品线延伸到更大范围的其它网络解决方式上。这包括全球网站的管理工具，拨号上网以及其他网络接入解决方式、因特网应用软件和网络管理软件（参见图表C3
7、-4-1，思科产品目录列表）。思科宽泛的产品种类使得它能够提供给用户“户对户”的网络解决方式。据思科统计，超过50%的财富500强公司都在积极考虑这种选择。到1998年为止公司在他们竞争的15个市场中的14个占据第一和第二位。这结果使思科成为大公司的安全抉择。一项行业分析评论指出：“我从一些真正的大客户那儿得知，就像以前的IBM一样选择了思科产品你就不会被解雇 Wired News, March 1997。”图表C3-4-1 思科产品目录产品目录 描述高端路由器广域网交换器局域网交换器网络集线器访问产品网络扫描产品与技术安全产品系统网络架构的网络工作IOS软件网络管理为多数高要求的网络服务的思
8、科高端平台用于框架和ATM连接的大范围网络交换器和网络通道设备用于工作组网络的区域网络交换器在局域网中联接较小团队的设备用于远程的升级产品提供网络通道、安全、升级和管理的产品网络防护和启动因特网商业应用的综合解决方案IBM公司的系统网络架构的实用性、升级、操作、灵活性和管理思科网络操作系统软件为任何基于思科的网络提供户对户的网络互联管理解决方案资料来源: 1996年思科公司进入了价值2 500亿的技术速变的电信设备市场。在过去曾是三个独立类型的网络（传输声音的电话网络、传输数据的电脑网络以及传输视频的广播网络）随着数字化进程，声音、数据和视频都被转换为0和1的机器语言。这使得在一个网络中高效经
9、济地传输三项功能成为可能。于是电话公司开始用新的网络来传递声音、数据、图像来代替原先用了整个世纪的只能传递声音的网络。通过在这个市场上的产品定位，思科面临比以前强大得多的竞争对手包括朗迅（Lucent Technologies）和北电（Nortel）。当1998年6月，Sprint选择思科作为新数据电话网络主要供应商时意味着思科战胜它的对手获得巨大胜利。从Sequoia Capital风险资本公司那里获得初期资金后，思科于1990年2月公开上市，当时以市值2亿美元结束它第一天的交易。8年之后，思科市场价值上升到意义重大的1 000亿美元的顶峰，比历史上任何一家公司达到该顶峰的时期都要短，打破了
10、微软公司用十一年完成的记录。1989至1998年间思科的销售收入每年以89%的指数速度增长，从2 800万美元上升到85亿美元，并且网上交易量每四个月增长一倍，思科的部分财务数据见图表C3-4-2。图表C3-4-2 思科公司部分财务数据，截止1998年7月25日（单位：千美元，除每股数据）19981997199619951994净销售$8 458 777$6 440 171$4 096 007$2 232 652$1 334 436净收益$1 350 072a$1 048 679b$ 913 324$456 489c$322 981每股普通股净收益基础股d$0.88$0.71$0.64$0.3
11、3$0.25每股净收益稀释股d$0.84a$0.68b$0.61$0.32c$0.24每股计算基础股d1 533 8691 485 9861 437 0301 367 4531 296 023每股计算稀释股d1 608 1731 551 0391 490 0781 425 2471 342 213总资产$8 916 705$5 451 984$3 630 232$1911 949$1 129 034a净收益和每股普通股净收益包括购置的5.94亿研发费用和出售500万少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1 878 988美元和1.17美元。b净收益和每股普
12、通股净收益包括购置的5.08亿研发费用和出售1.53亿少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1 413 893美元和0.91美元。c净收益和每股普通股净收益包括购置的9 600万研发费用。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是515 723美元和0.36美元。d 反映三分之二的股票有效分割自1998年9月。资料来源：1998年报思科的经营战略思科的经营战略折射出首席执行官John Chambers和主席John Morgridge的经历。Morgridge从1988至1995年一直担任思科的首席执行官，制定了许多思科的核心经营原则，包括
13、顾客满意度的重要性、进入市场时机和节俭。1995年1月，Chambers开始担任首席执行官，由于他职业大部分经历在IBM和Wang公司渡过，从而关注两家公司因未能充分采取迅速改变市场条件的行动而导致业绩直线下降的教训。Morgridge、Chambers和Ed Kozel（后来的思科主要技术官员）于1993年为思科精心制定了一项战略计划，这项计划到1998年前都被执行。计划包括以下四个主要部分：1、宽泛的产品线为顾客提供一站式服务以解决网络问题；2、外购过程系统化；3、制订行业范围的网络设备及软件的标准；4、选择恰当的战略伙伴。 思科战略的固有部分就是运用并购与伙伴关系来获得新技术。这项战略在
14、高科技公司相对比较独特，因为许多公司认为向外界寻求技术帮助是自身实力弱的信号。但是，Chamber认为这种孤立的想法导致了IBM和Wang的失败。他认为并购和伙伴关系是提供给顾客户对户网络解决方案和开发下一代产品最有效的方法。例如，思科与微软的伙伴关系使公司能够在仅18个月内让网络变得更智能。思科内部人员估计如果没有微软的伙伴关系思科将花费四年的时间来开发这项产品。思科的制造哲学和组织 从一开始，思科结构也是高度集权的组织。Morgridge认为太多的新兴公司分散度太高，所以就不能从集权公司具有的规模与控制中获益。但是，在1995年思科确定了三个独立的“经营线”即企业、中小型商务和服务供应商。
15、每一条经营线都有二到九个独立的“经营单位”。尽管思科开始向一个更分权的结构发展，但至1998年中期，公司的大多数功能仍然很集中。这包括制造、顾客支持、财政、信息技术、人力资源和销售等功能，仅除了工程与营销分散在经营单位水平。思科有三个制造工厂：两个在圣何塞（San Joe）“Tasman”和“Walsh”，第三个在南圣何塞（South San Joe）的“Silver Creek”。Tasman和Walsh是思科最早的两个制造工厂，它们制造出思科的大部分路由器和LAN交换器。Silver Creek工厂沿承于1996年并购的StrataCom公司，由它为服务供应商（如Sprit, MIC）制造
16、思科大多数的高端网络支柱产品。除了这三个制造工厂外，思科利用“外部工厂”外购部分产量大的产品（见图表C3-4-3思科制造部门组织图）。图表C3-4-3 思科制造组织（98年7月）思科制造战略很大程度上依赖于外部采购。公司把板填料、板测试等制造活动外包给其它制造商，因为这些业务要求在“砖与泥”上的大量投资并不具备规模效应，而且与思科核心业务相比回报率较低。例如，在思科高端高配置产品的情况下，思科将外包子流水线、购入完成的子系统并在内部由三个制造工厂之一中进行终极测试与装配。另一方面，思科利用外部工厂制造、检测并装运那些低配置大体积的产品，如低端路由器。Carl Redfield思科的物流与制造高
17、级副总裁对此战略的解释是：“我希望我的员工们把注意力集中在智能部分上，建立供应基础、确认新的供应商和开发更好的流程，而不是直接管理劳动力。我们提供智能，他们提供劳动力 Timothy Laseter, Balanced Sourcing (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).。” 思科的副总裁和工厂主管Tom Fallon补充说：“如果我们能使产品更便宜，我们就做。但是即使在那时，我们仍会寻找能与我们的成本相匹配的供应商。从战略上来说我们希望从外部采购 同上。” 思科大约25%的收入和50%的零件量都由外部工厂制造并运输。当那些外部工厂不属于思科拥有并且工厂员工
18、也不是思科的员工时，思科会向他们提供思科信息系统和检测系统以保证他们符合思科的质量与顾客满意度标准。思科的并购战略 思科把并购看作安全技术与稀缺智能资源的首要手段。Chambers评述说：“大多数人忘记了在高技术并购中，你确实只是为了获得人员。这就是为什么其他公司都失败了的原因。我们付给每个员工50万至200万美元，不是为了获得现今市场份额，我们希望获得未来 Business Week, August 31,1998.。” 思科在保证它的并购成功时有三条主要目标。按重要性排依次是：（1）保留员工；（2）新产品开发；（3）投资回报。保留员工 当公司员工对成功并购有重要贡献时，思科会极其努力去留住
19、他们。思科本身基础就是由25个已融合的不同组织联合起来的。整合成功很大程度归功于思科采取成功管理并购员工的经验，这是个组织性和系统化的方法。一位高级人力资源经理说：“我们并购交易的目的是使员工成为一个整体。”也就是，他们的努力重点放在至少保证过渡到思科的政策与计划下的并购员工享有同等的经济待遇和利益。 人力资源部的责任甚至是在并购结束之前就开始实行。人力资源专家们会有代表性地花费数星期时间和并购候选者一起设计过渡计划。这项计划将描述变革和为平稳过渡并购公司的人员、利益和补偿政策的时间表。基于人们不喜欢变革（尤其是那些不可预测的变革），思科的人力资源专家们花了大量精力来制定特定的过渡计划以满足并
20、购公司员工的需要。例如，思科为员工利益选择增加了一项新的健康保护政策，那样并购的员工们都能保留他们现有的医生。 在并购结束之后，思科的人力资源部又花费了六至七个星期现场执行这项过渡计划。这将使他们有机会在向所有员工推行之前，与并购公司的管理者一起详细回顾这项计划。有特色地是，首次计划展示过程中会以思科人力资源管理部与并购公司的员工一起的小组讨论为中心。此外，思科总是坚持并购公司的管理队伍在教育它自己的员工过程中扮演着积极的角色。 对于并购公司的员工来说，为思科工作对他们的报酬有相当大的改变。一个重要问题是，思科要求所有的员工放弃在并购前加快授予的原公司股票期权（这类事往往因并购活动而激发）。作
21、为回报，员工将获得与他们在自己公司获得的期权等价的思科期权。另外，他们在第一、第二年末提供保留奖励。考虑思科股份以往的强劲表现，所以员工对新的补偿方案很少有抵触。 并购公司的员工还从思科爆炸性的增长历史及对熟练员工的需要中获益。在它起初的25家并购公司中只有两家发生罢工，并且每一个冗余人员都有机会申请思科任意一个世界范围的工作岗位。有特色地是，思科在随时留有300600个开放性职位可供选择，这意味着对冗余员工有吸引人的选择机会。这项政策部分来源于Chamber作为Wang公司北美执行副总裁的经历，在那里他接受一项不受欢迎并令人烦心的任务，就是要解雇Wang公司10 000名员工中的4 000名
22、。他发誓再也不想面对这种情形了。 这些政策在过去获得了极大的成功。并购公司的员工跳槽率只有8%，这个数字和思科的长期员工保持在同一水平上。思科大约五分之一的员工和三分之一的高层管理职位由并购公司的员工担任，而且这些员工继续改善氛围欢迎新的并购员工到他们的队伍中来。新产品开发 成功的新产品开发要求拥有专门技术和管理天赋来了解市场，将市场需求转换到产品和迅速将该产品投入市场。思科的新产品介绍过程（NPI）要求将市场信息、策划和制造与产品设计相结合，以设计出功能化、易制造、易检测以及成本合算的产品。自从思科把并购作为传入新产品的一项方法之后，努力加速并购公司的新产品开发变得很重要。思科发现最有效的方
23、法就是让并购公司采取思科具交叉功能的系统NPI过程（见图表C3-4-4）。图表C3-4-4 思科新产品介绍过程思科NPI过程包括三个阶段：战略和计划、执行及配置。这过程还包括一系列从战略与计划到配置之间的多个检测点。这有助于为新产品介绍过程灌输严格的规则和同时保证对新产品的共同愿景和为它提供充足资源的承诺。“概念实行检测点”在战略与计划阶段初期出现。这个检测点保证一个交叉功能队伍已经通过产品必备文件（PRD）和附属于它的商业计划书，并希望有足够的资源以达到产品设计点。在战略与计划阶段结束时，设计者会制定出一份权威的产品说明书。接下来产品必须明确“执行检测点”保证交叉功能队伍同意设计详细说明书和
24、修订PRD，并且允许必需的资源分配以使产品在特定的日子开始执行。在执行阶段，工程队伍致力于制造开发和检测原型。制造部门将在原型开发过程中为可制造性评审提供一系列的设计，并帮助工程队伍开发能在自动检测系统中的易检产品。在执行阶段接近尾声时（大约在第一件产品执行后一个月）产品必须通过“定制性检测点”。这是个为制造而定的检测点，它保证每一件产品在发往思科网点前都通过一项严格的规范。制造队伍运用这项检测方法来确保它们能赶上成品的最后期限，并满足预期的需求增长。检测单包括下面一些问题：l 产品是否完成并通过开发检测？l 产品是否通过次级检验，反馈是否良好？l 软件检测中得出的结果是否正性？l 我们是否有
25、排队的供应商？他们能否制造部分？l 在原型阶段上我们是否有合理的产量？产品一旦通过定制性检测点，就会被添加入思科价格清单，而且由此进入配置阶段，在那里内分为“无限制生产”或是“控制性生产”。无限制生产产品一般都是那些高要求的，已经完成开发的所有重要步骤的，以及都是那些思科有巨大能力建造、检测、装运与服务的产品。控制性生产的产品一般都是那些仍旧面临一些设计风险的产品。例如，有些产品在某些地方能够得到批准，但不是所有的领域（即美国同意，但欧洲却不）。在这些情况下，思科将限制产出视为产品投放中控制风险的一种方法。第一批产品成品两三个月后，产品会面临第二个制造检测点，“质量和产量的限时”（TTQV）检
26、测点。这个检测点（包括生产和成本分析）设计出来确保制造队伍能生产出低成本高产量的产品。TTQV检测点在生产开始后两到三个月开始实行，那样能收集充分的运行率数据并用于分析。产品一旦通过了这个检测点，就会按照它本身的开发计划与生命周期进行投产。 思科认为产品开发不但是供应清单的增加，而且是一个高杠杆手段。思科的目标是迅速将新需求产品转化为它自己的NPI过程并期待获得更大的销量改进。这就要求思科迅速评估每一件公司产品处在开发过程的哪一步上。有了这些信息，思科就能决定将哪一些产品该转入NPI过程，哪一些产品在其开发过程的改变中离获利还很远。尽管思科努力将更多的新产品转入，但通常仅仅只有早期开发产品才会
27、运用这项新过程。投资回报 思科注重通过并购产生大量投资回报。完成这项任务的关键是快速有效地调动思科强大的销售组织和第三方分销商（增值销售商，或VARs）去出售并购公司的产品。思科全球联盟副总裁Charles Giancarlo重申思科的关注点是在并购后的后续结果：“如果在三到六个月内没有效果，人们开始对新并购公司提出质疑。如果你有良好的短期结果，这将是一个良性的循环 Business Week, August 31, 1998.。” 为了迅速产生这种效果，思科采取各种办法让并购公司的产品在兼并结束那天出现在思科的价格清单上，那样思科的销售人员就能迅速开始销售新并购产品。思科销售杠杆作用和分销渠
28、道能导致并购公司产量二到五倍的增加。以这种方式有效地对并购企业销售量所起的杠杆作用是思科收益巨大增长背后的关键推动力。并购的类型思科在1993年进行了它的首次并购，那时它以9 700万美元买进Crescendo Communications家LAN交换器公司。直到1998年中，思科已经宣布并购了29家公司，价值70亿美元，并在40家公司里进行非控股性投资其中的三家后来也被思科并购 San Jose Mercury News, October 12, 1998.（见图表C3-4-5思科并购列表。）思科的目标是让它30%的收入来源于并购和开发（A&D）的努力，70%来源于内部研发的努力（R&D）。
29、特定的并购候选提议直接来自于思科商业单位的基于顾客的反馈信息。思科将在一系列准确定义的标准下筛选这些潜在的候选者（见图表C3-4-6）。图表C3-4-5思科并购列表日期a公司业务描述与思科业务线合作大约并购价格（$MM）大约员工人数10/98Selsius系统为高质量网络IP电话网络PBX系统供应商同行企业$145（股票+现金）519/98Clarity无线公司电脑网络和因特网服务市场的无线通讯技术服务供应商$157（股票）398/98美国互联网公司IP地址管理和因特网接入软件服务供应商$56（股票）507/98Summa Four公司开放式程序化数字交换器系统服务供应商$116（股票）210
30、5/98CLASS数据系统网络管理软件同行企业$50（股票+现金）343/98Precept软件公司多媒体网络软件IOS技术b$84（股票）503/98网速公司基于标准的DSL技术服务供应商$236（股票）1402/98WheelGroup公司入侵侦察和安全扫描软件IOS技术$124（股票）7512/97轻速国际公司声音信号技术服务供应商$160（股票）707/97Dagaz（综合网络公司）宽带网络产品服务供应商$126（股票）306/97Ardent Communications公司声音压缩、局域网、数据和通过公共与私人结构交替异步转移码网络的视频信号（ATM）服务供应商$156（股票）40
31、6/97全球互联网软件集团Windows NT security小中型业务$40（现金）206/97Skystone系统公司高速异步光学网络异步数字层技术（SONET/SDH）服务供应商$102（股票+现金）403/97Telescend广域网接入产品服务供应商未公布数据NA12/96Metaplex,Inc.IBM企业市场的网络产品同行企业未公布数据2010/96Netsys Technologies网络基础设施管理和性能分析软件服务供应商$79（股票）509/86Grantite系统公司基于标准的多层Gigabit Ethernet交换器技术同行企业$220（股票）508/96Nashob
32、a 网络公司Token ring交换器技术同行企业$100（股票）407/96Telebit Corps MICA TechnologiesModem ISDN channel aggregation（MICA）技术服务供应商$200（现金）2884/96StrataCom,IncATM和框架接替高速广域网交换器设备服务供应商$4 666（股票）6251/96TGV Software,Inc.在一定区域、企业、和全球电脑网络连接不同电脑系统的网络软件产品小中型业务$138（股票）130+10/95Network Translation,Inc.网址编译和网络防火墙硬件与软件小中型业务未公布数据
33、109/95Grand Junction,Inc.高速以太网（100Base-T）和以太网交换器产品小中型业务$400（股票）859/95Internet Junction,Inc.将桌面用户与网络连接的网关软件小中型业务$5.5（股票）108/95Combinet,Inc.ISDN远程网络产品小中型业务$132（股票）10012/94LightStream,Corp.企业ATM交换器、工作组ATM交换器、局域网交换器与路线服务供应商$120（现金）60+10/94Kalpana,Inc局域网交换器产品同行企业$240（股票）1508/94Newport Systems Solutions,I
34、nc.远程区域网络基于软件的路由器小中型业务$91（股票）559/93Crescendo Communications高性能工作组网络产品同行企业$97（股票）60a 宣布日期b 互联网操作系统。来源：，资料检索。图表C3-4-6 潜在并购公司的筛选标准筛选标准 达到标准的方法为思科和并购公司提供短期与长期双赢l 拥有一个补充技术填补思科核心产品空白l 拥有一项能在思科分销渠道中传送的技术l 拥有为思科支持组织支持的技术与产品l 利用思科现有基础设施和资源基础来提升整体价值与思科共同愿景的融洽关系l 对市场有相似的理解与愿景l 有相似的文化l 有相似的承担风险类型（最好）位于硅谷或邻近思科的外
35、地工厂l 公司总部和绝大多数制造厂比邻思科主要工厂 思科的并购范围跨越了制造不同类型产品的公司，这些公司在它们生命周期的不同阶段上。并购公司有四个基本类型：软件公司、“预制”硬件公司、小型成品硬件公司和成熟硬件公司。根据不同的并购公司的类型，整合过程的复杂性与所需资源水平的努力程度也不同。从制造角度来看，软件公司和预制硬件公司在整合进思科系统时的复杂性最低，因为这些公司通常不具备固定的制造组织或不存在现有需满足的客户定货。另一方面，小型成品硬件公司和成熟硬件公司是整合中最复杂的。事实上，整合过程的复杂性相比较于并购价格来说，还与公司发展阶段有很大关系。例如，对于一家预制公司价值3亿美元并购的制
36、造整合过程比一家才刚刚起步成品硬件公司价值1亿美元的并购简单的多。Keller对整合预制公司和成品产品公司所化精力作了以下比较：预制公司的整合往往比整合那些成品产品的公司简单，因为我们能在制造部分施加更多的影响并创造更多附加值，因而我们没有许多必要去禁做什么事情。我们能把并购公司整合到自己的运作中并从一开始就让他们在我们的体系下工作。思科已经并购了数家软件、预制硬件和小型成品硬件公司，相对而言到1998年为止思科只并购了一家成熟硬件公司1996对StrataCom公司并购（见图表C3-4-7）。图表C3-4-7 分类并购的例子并购类型 描述 分类并购的例子软件公司这些公司设计并出售软件首先是工
37、程公司。因为他们不涉及硬件业务，所以没有制造组织。结果是，这种类型的并购在整合过程中最少需要思科制造组织的介入。美国互联网公司Class Data SystemsPrecept 软件公司WheelGroup CorporationLightSpeed international,Inc.Global Internet Software GroupNetsys TechnologiesTGV Software,Inc.Internet Junction,Inc.预制硬件公司这些公司拥有思科需要的技术，但他们还没有任何装运产品。他们往往已经研发出新的原型，但产品设计还不具有可制造性。从制造整合观点
38、来看这种类型的并购相对直接，因为没有需磨合的基础设施和需满足的顾客定单。Clarity Wireless CorporationDagazArdent Communications GroupSkystone System Corp.TelescendGranite Systems,Inc.Nashoba Networks,Inc.Telebit Corps MICA Technologies小型成品硬件公司这些小公司（有时是私有，有时是公有）具备有限的顾客基础的成形产品。思科往往并购他们的工程队伍与他们开发下一代产品的潜能。这些公司一般都有一些企业资源计划系统（ERP），但又经常没有一个成熟
39、公司的制造标准。这种并购被证明比预制公司更复杂，因为并购过程中要做到避免对现有顾客的连续供应造成影响。Summa Four Inc.NetSpeed Inc.Network Translation,Inc.Grand Junction,Inc.Combinet,Inc.Kalpana,Inc.LightStream Corp.Newport Systems Solutions,Inc.Crescendo Communications成熟硬件公司这些大型成熟的公司通常都有一个充足的顾客基础。他们已建立当地的制造过程并拥有ISO证书（国际标准化组织）。因为决策的复杂性，这种类型的并购需要更长的时间
40、来完成。但是，当这种并购中两个公司都具有对整合过程有利的重要资源时，并购工作变得便利了。StrataCom,Inc.思科的并购整合过程 在达成购并条款之前，思科对并购公司进行应关注问题分析。思科商业开发组的一个项目经理将参与整个应关注问题分析过程，过程中一个交叉功能队伍（由思科商业单位的市场与工程代表和思科集中制造组织的代表组成）对候选并购公司的商业过程做一份详细的评估。例如，制造应关注问题分析队伍对公司制造过程做一个回顾，确定风险，为评估决策提供信息，并确定在并购即将结束时整合两家公司要做的工作。制造应关注问题分析过程以对公司一到两天的参观为主，观察和讨论他们技术、制造和工程过程和组织的详细
41、内容。在应关注问题分析过程之前思科将讨论的主题报告发给公司制造与工程队伍的领导们，为参观做准备（见图表C3-4-8）。表C3-4-8 制造应关注问题的若干问题列表主题 若干问题目标市场动态l 预测需求是什么？l 总赢余目标是多少？产品组合l 产品定位是什么？l 新产品的研发地位是什么？制造技术l 设计产品的可制造性、可检测性、成本、生命周期和产量的过程是什么？确认过程l 他们如何执行内部与外部的设计确认？供应基础和完成订购l 列表上的核实供应商和转包商是谁？l 他们如何完成材料运输与存货研发、发布、制造过程l 他们的设计理念是什么？l 销售与策划对他们有多大影响？l 他们在研发过程中是否运用交
42、叉功能队伍？制造过程能力l 他们是否有被列入考虑范围的制造核心能力？组织结构l 他们如何组织？l 每个领域有多少人？领导管理能力l 员工整体技术层次如何？l 管理队伍的领导能力如何？在并购过程结束后，思科将转向发展并购后整合过程。思科对每个并购公司都有个强调基于对公司综合了解的定制整合方法，其中有十个共性的强制性阶段。这些强制性阶段的集中于将并购公司转化为思科的制造体系、制造过程和制造方法。用于完成这些阶段所分配的时间各有不同，但最终“思科套路”将会实施。思科将这些阶段描述为“地中的树桩”。另一方面，一些步骤因不同的并购而相异，因而需要重要的管理决策例如如何处理一个并购公司员工与制造厂的整合（
43、见图表C3-4-9）。 在这两种情况下，思科利用“情景计划”方法来决定应做什么以及多快速度来完成它。这个方法考虑到思科为并购的商业目标、来源于收集并购公司应关注问题努力的信息和以及在多种整合情景下的项目成果（例如更高的产量，并购工厂等）。这个方法有助于概括备选方案和产生相关建议的共识。图表C3-4-9 并购后整合步骤 资料来源：案例作者面谈。制造整合队伍思科组织了一个生产整合小组来完成并购后过程。思科的方法是指定并购公司的资深管理者之一作为整合小组的领导。StrataCom先前的制造部副经理Tony Crabb（在思科的制造执行者之前），被选为StrataCom整合队伍的领导。Crabb反映了
44、思科方法领导整合过程的影响力：从对并购公司的员工观察来看，看到他们熟悉并信任的领导对于并购很重要，如果是一个他们认识的，他们就很方便提问并感觉是过程的一部分。相反，如果是一个思科员工领导这项过程，他们会感觉得好像是被强加的，以至会抵制。整合队伍的平衡是由两个组织的有经验的成员组成。整个队伍被分成若干负责领导关键商业过程转变任务的次组织。在一些整合过程的经验基础上，思科也已经开发了“伙伴系统”方法。伙伴系统包括任命一个有经验的思科员工作为并购公司工程与制造组织的“无形管理者”，并将少数思科员工与并购公司的员工相交换。无形管理者和现场思科员工会通过提问如何获得信息并在思科组织中完成任务的问题来帮助
45、并购公司的员工。无形管理者职位下没有官方汇报结构，这个角色被认为是整合过程的关键部分，并为思科组织中的表现突出者预留。Crabb描述了伙伴系统如何在StrataCom购并公司里运作：在StrataCom整合过程中获得成功的关键之一是将思科员工融入StrataCom组织，那样我们有那些知道如何从大型思科组织中获得信息的人在现场。作为一个外来者你不知道如何完成甚至是最基础的事情就像如何得到一张新的身份牌。但是如果让一个思科员工坐在你边上，他就会立即告诉你应该叫谁甚至告诉你那个人的电话号码。伙伴系统分担了许多对于如何做事、在思科组织下如何高产量的焦虑。随着思科进行越来越多遥远的并购，伙伴系统将会变得
46、更重要，因为你没有机会走那幢大楼和那个人交谈。强制性整合步骤制造整合队伍一成立，整合过程强制部分的工作就开始了。强制步骤为快速且无隔层的整合过程提供了清晰衔接计划。从顾客的角度看，思科是想明确自并购结束那天起，被购并公司就已是思科的一部分。但是，思科担心大量且单方面的变化会潜在的造成巨大的破坏性影响。思科的强制步骤从先前无数次并购中得出经验并为并购队伍处理工作提供了框架与时限（见图表C3-4-10的详细内容）。图表C3-4-10 强制制造整合步骤给每个并购公司产品一个新产品编号思科给每一个进入思科“生产资源计划（MRP）”数据库的并购公司安排了一个新的产品编号。在最初的时期，数据库中没有那些产品的一些细节。因此，不在思科的
