《战略与风险管理第四章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略与风险管理第四章.docx（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第四章 战略实施本章考情分析本章属于重点章。本章涉及的内容包括：（1）企业组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者。本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为7分左右。2015年考生需要重点关注：企业组织结构的8种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性、平衡计分卡和战略管理中的权利与利益相关者，这五个方面内容可
2、能考主观题。2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化是增加【案例4.1】【案例4.9】9个案例。第一节 公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片
3、段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够
4、减少就不增加，能够合并就合并。【相关链接】专业化程度或称作专业化分工专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。（二
5、）整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。【相关链接】部门化程度一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把研发、会计、制造、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提
6、高工作效率，实现规模经济。总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。【例题1多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（ ）。A.不同生产规模的企业组织结构不同B.组织结构的基本构成要素是分工与整合C.企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次【答案】ABC【解析】当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。选项D错误。二、纵横向分工结构（）（一）纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理
7、层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。（1）高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。（2）扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。【相关链接】管理层次和管理
8、幅度管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级部门和人员的数量。管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。管理幅度窄管理者就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度过窄主要有三个缺点：（1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；（2）使组织的垂
9、直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。【例题2多选题】下列属于高长型组织结构特点的有（ ）。A.较多的管理层次 B.控制幅度较宽C.有利于企业内部的控制 D.对市场变化的反应较慢【答案】ACD【解析】高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。【例题3多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（ ）。A.纵向分工涉及选择适当的管理层次和正确的管理范围B.一个3000人的企业有6个管理层次为高长型结构C.高长
10、型结构管理层次多，控制幅度窄D.扁平型结构市场反应快，但容易失控【答案】ACD【解析】纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理范围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。选项A正确。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构，选项B错误。高长型组织结构管理层次多。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。选项C正确。扁平型组织结构管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控
11、制幅度较宽。这种结构可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。选项D正确。2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。集权。集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。集权
12、型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。集权型决策的优点：是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权
13、。分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制，企业降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。【提示】公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型（如是事业部结构还是职能制结构），其实，
14、企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。【例题4多选题】我国东南沿海主营房地产开发的甲家族企业实行集权化管理。下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（ ）。A.不容易进行职能间的协调B.常规决策的时间过长C.危急情况下能够做出快速决策D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限【答案】BCD【解析】集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行了规范（比如利
15、用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。（2）中层管理人员人数企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型组织结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。（3）信息传
16、递企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型组织结构时，应比较慎重。（4）协调与激励企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型组织结构，企业通常会遇到各种障碍，不能有效的完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平型组织结构。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承
17、担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型组织中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。【例题5多选题】甲公司是一家房地产中介公司，公司成立8年来，顺利渡过了创业期，开始步入成长期。但自2013年以来，公司运营面临重重问题：公司的效益急剧下降，市场竞争力下降，员工离职率增加等。公司王总知道这是公司组织结构存在问题，需要花时间对公司的组织结构进行诊断、优化。于是他找来人力资源部经理李华，请他沉下心去，在近期完成对公司组织架构的诊断、优化与再设计工作，并出具具体的方
18、案直接向他汇报。李华在考虑公司纵向分工组织结构内部的管理问题需要考虑的因素有（ ）。A.集权与分权B.中层管理人员人数C.信息传递D.协调与激励【答案】ABCD【解析】纵向分工结构组织内部的管理问题包括：（1）集权与分权；（2）中层管理人员人数；（3）信息传递；（4）协调与激励。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷（二）横向分工结构1.横向分工结构的基本类型从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化
19、经营企业的组织结构。（注：由于本部分内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握）（1）创业型组织结构含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规
20、模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（2）职能制组织结构含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受
21、上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。优点：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是有利于培养职能专家。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。缺点：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。适用范围职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境
22、比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。【相关链接】规范化规范化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对
23、员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。组织之间或组织内部不同工作之间规范化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作规范化程度很低，如出版公司的推销商的工作自由权限就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。【例题6多选题】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企业，产品仅限于国内市场销售，经过几次变革，目前
24、它已成为亚洲最大的花园用工具制造商。企业规模也由原来的几十人发展到现在的上千人，但该公司强调“统一指挥，专业化分工”，强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化。下列属于该公司组织结构的优点包括（ ）。A.部门之间的横向协调更加容易B.相同职能集中执行，实现规模经济C.有利于培养职能专家 D.工作效率较高【答案】BCD【解析】职能制组织结构的优点包括:（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）便于董事会监控各个部门。（3）事业部制组织结构含义：事业部制组织结构最早是由美国
25、通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中决策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司
26、总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。1）区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分。优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协
27、调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。（4）M型企业组织结构（多部门结构）含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：为事业部分配企业的管理
28、成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用范围：在M型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。【例题7多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲
29、公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ）。（2009年）A.产品/品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构【答案】AC【解析】该公司涉及多个业务，会有多个生产线，以企业产品的种类为基础设置产品部，采用产品/品牌事业部制组织结构；随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者，实行M型企业组织结构，所以，选项A、C正确。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。职能制组织结构适合单一业务的组织结构。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷（5）战略业务单位组织结构（SBU）含义：战略业务单位组织结
30、构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型企业组织结构的基本形态。优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。（6）矩阵制组织结构含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业
31、化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；四是实现了各个部门之间的协作以及各项技
32、能和专门技术的相互交融；五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：一是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工
33、作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。【例题8单选题】对于经常进行新产品开发的组织来说，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。在下列组织结构中，最适合于该类型组织的结构是（ ）。A.创业型组织结构 B.职能制组
34、织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构【答案】D【解析】同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。【例题9多选题】甲集团是以肉类加工为
35、主的大型食品集团，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、物流、养殖、药业、软件等。2013年5月甲集团以71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国乙食品公司的全部股份。使甲集团成为世界最大的肉类加工企业。为配合甲集团的总体战略实施，甲集团可以选择的组织结构类型有（ ）。A.事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.控股集团组织结构【答案】ACD【解析】该集团涉及多个业务领域，实行多元化战略，可以采用事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构和控股集团组织结构。随堂练习【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷（8）国际化经
36、营企业的组织结构企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。与“国际战略”相配套的“国际部结构”。“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。多国本土化战略是根据不同国家的不同的
37、市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。“全球区域分部结构”使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域分部结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价
38、。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下,一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美
39、公司通常是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。在全球产品分部结构下，下属公司的运营并没有太大的自主权，他们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看做是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反
40、应能力受到限制。与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。跨国结构是从全球性产品地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。跨国结构试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国公司强调广泛的水平联系、有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能
41、增强对竞争的反应能力。全球性产品区域混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一到两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。【例题10单选题】甲公司是一家跨国公司，主要经营化学工业产品。除此之外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。公司经营的区域范围也涉及多个国家和地区。为协调遍布全世界各地
42、的分支机构，甲公司将销售、计划、财务、人事、研究与开发等核心职能集中于公司总部。根据以上信息可以判断，适合该公司采用的结构类型是（ ）。A.国际部结构 B.全球区域分部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构【答案】D【解析】全球性产品地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。【例题11多选题】下列属于全球产品分部结构特点的有（ ）。A.获得了更高的全球效率 B.下属公司对母公司的依赖性程度较高C.形成经验曲线和规模经济
43、效益 D.对当地市场的反应能力较差【答案】ABCD【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越形成对母公司的依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致公司对市场的反应能力的限制。（三）横向分工结构的基本协调机制协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：1.相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）2.直接指挥，直接控制（创业
44、型组织结构）3.工作过程标准化（职能制结构）4.工作成果标准化（事业部制结构）5.技艺（知识）标准化（专业型企业）6.共同价值观（理想型企业）1.相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。以“阿波罗计划”为例：人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到
45、难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。2.直接指挥，直接控制（创业型组织结构）这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。直接监督受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。3.工作过程标准化（职能制结构）这是指组织通过预先制定的工作标
46、准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。4.工作成果标准化（事业部制结构）这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。如果工
47、作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只需要明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。5.技艺（知识）标准化（专业型企业）这是指组织对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。6.共同价值观（理想型企业）这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化
