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1、目录员工满意度管理的实施办法初探21.引言22.员工满意度模型23.员工满意度模型的解释33.1“个方面”的选择满意维度的选择33.2基准参照点的选择43.3员工的满意度取决于员工需求满足的相对程度43.4满意度系数的确定43.5不同维度之间的替代关系53.6的确定53.7效用函数的确定54.员工满意度量表的编制64.1员工满意度量表64.2员工满意度测量的二级系统64.3员工满意度量表模本74.4员工满意度量表说明75.多层次模糊评判法在评价组织总体员工满意度中的应用85.1多层次模糊评判法85.2多层次模糊评判法的评判表格95.3多层次模糊评判法的说明106集团某部门员工满意度测量和综合评
2、定举例106.1 H集团某员工满意度测量实例106.2 H集团某销售公司市场部员工满意度综合评定举例117.对现代企业人力资源管理的几点启示127.1员工满意是企业能够不断创新的源泉127.2顾客满意和员工满意是一致的一三7.3员工在考虑选择满意度的参照点时，企业是可以引导的一三7.4满意度系数的应用一三7.5提高员工满意度的几点办法148.参考文献14员工满意度管理的实施办法初探摘要：员工满意度按理应该成为企业意识到顾客满意度的重要性并实施了许多相关的管理措施的同时，更为关注的另一项重要的管理内容。本文就员工满意度管理的实施办法进行了初步的探讨，根据一些实例得出了几点启示。关键词：员工满意、
3、满意度管理、组织1.引言在企业这种组织形式逐渐形成并发育成熟的过程中，各种管理理论也随着企业本身的成长而成长起来。其中，满足顾客需要从而使顾客满意（ 简称）就是被甚为推崇和广泛采用的一种理论。最有代表性的要数菲科特勒（）提出的顾客让渡价值（ ）的概念，其中也阐述了影响顾客满意度的因素。科特勒同时指出，顾客满意度并非空中楼阁，它需要为顾客提供产品、服务等商品和员工的支持。顾客让渡价值中顾客总价值（产品价值、服务价值、人员价值及形象价值）的提高以及顾客总成本（产品价格、时间成本、体力及精力消耗）的降低无一不与企业的员工有紧密的联系。然而，科特勒从营销管理的角度提出这个概念之后也仅仅是从如何进行顾客
4、满意度管理的角度进行了营销层次上的分析。而当我们把目光转向满足顾客满意度需要的员工支持，并从组织行为的层次上来进行分析时，会发现对于企业这种组织来说，员工满意度管理是与顾客满意度管理同等重要甚或更为重要的管理内容。企业员工（）同顾客一样（如果将企业看成是一个独立于顾客、员工及股东之外的组织时，甚至可以将顾客、员工及股东统统看成是企业的广义上的“顾客”），也有其心理及生理的需求。其需求的满足程度即员工满意（ 简称）的程度员工满意度的高低直接影响着员工的行为，进而会影响到顾客的满意度和股东的满意度。如果按照有些学者最近提出的“人性化管理”理论或者“仿真家庭管理”理论来看，员工满意甚至是企业组织的终
5、极目标之一。诚如此，则员工满意度的管理就上升到一个更为重要的地位。当然，这会牵涉到“企业是什么”和“企业目标是什么”的问题，这不是本文研究的核心问题。本文是在员工满意是企业的目标之一、是和顾客满意度及股东利益相辅相承的一部分的前提下，结合一些实例来研究如何实施员工满意度管理。2.员工满意度模型很多早期的行为科学家如马斯洛（）提出的人的需求层次理论，以及赫兹伯格（）提出的保健因素和激励因素双因素理论等多种理论，都在很大程度上提供了处理企业员工满意度问题的思路和方法。然而当要对同一组织内部不同员工的满意度或同一员工对不同企业的满意度进行比较时，就出现了一个难于量化，因而难于比较的问题。即便是科特勒
6、提出的顾客满意度理论也存在同样的缺憾。西方微观经济学中，在考察消费者行为时引入的“效用”的概念就很好地对消费者的对于商品的“偏好程度”或“满意度”进行了刻画。效用值理论同样适用于我们对员工满意度的考察。效用值理论指出，首先，人们的满意度是建立在自己所获得的效用的基础之上的，效用值大则满意度就高；其次，人们对于效用大小的判断是建立在以某一参考点为基准而对自身需求被满足状态的评价基础之上的；第三，员工在评价自己需求的满足状态时是基于多指标的。用一句话简单地说就是，员工满意度是员工将自己事先设定的某些对自己有意义的因素（这些因素是有顺序的）的标准与这些因素的现状进行比较后的差值的综合反映。根据以上有
7、关效用值理论的分析，西北工业大学管理学院杨乃定教授给出了一个员工满意度模型：设、为员工在企业中的个方面（个指标）所得到的需求满意状态，则员工在企业获得的相对于企业的满意度为：其中：为员工的效用函数；若则，若则；为满意度系数，要求满足归一化条件，即，；本文认为，上式中在实际操作中是难以量化的，而且在实际工作中，员工在评价自己的满意度时，也不是针对某企业，而是和自己对第个因素的社会平均水平的估计相比较的。即按效用值理论来说，员工选定的基准（即参照点）并非某一个实际上的企业，而是一种综合了各种情况之后，自己对于要考察的这个因素的社会平均水平的估计。因此，将上述模型中的换成（即员工估计的因素的社会平均
8、水平），相应地，等式左边就成为（即员工在企业的“绝对”满意度）。修正后的模型可能对于企业内部进行员工满意度管理更为有效，而前一种模型可能对于考察员工跳槽现象更为有效。3.员工满意度模型的解释3.1“个方面”的选择满意维度的选择前述模型中要求在测定员工满意度时，选定个主要的因素，作为考察满意度的不同的维度。当然，不同类型的企业、同类型但有不同的组织目标的企业的员工满意维度数量和内容都不会相同，同样，追求目标不同的员工在衡量自己的满意度的时候也会选择不同的维度数量和内容。但是，这并不排除我们从具体的实践过程中抽象概括出能包含各个方面的一种较为通用的维度选择。而不同的企业、不同的员工在利用此模型时可
9、以以调整满意度系数即各维度内容在综合评价满意度时所占的比重来拟合各自的不同目标。从通用的角度来讲，我们可以选择如下17个方面作为考察的内容：工作适合度（学习与发展），责权匹配度，工作挑战性，工作胜任度，工作认可度，事业成就感，薪酬公平感，晋升机会，工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度，合作和谐度，信息开放度，企业了解度，参与管理度，领导能力。至于每个维度的含义及调查时的问题将在本文后面展开论述。3.2基准参照点的选择如前所述，员工满意度大小受基准选择的影响。按照本文修正的模型，则可理解为员工满意度大小受员工本人对3.1所述各个维度的社会平均水平的估计的影响。员工对各个维度
10、的社会平均水平的估计会受到员工对个人素质在社会整体中所处的高低程度的认知和信息的充分度的影响。比如，H集团招聘的某大学生，由于在青岛工作，信息相对不充分，则他对自身素质的相对水平的认识并不准确。有可能他会由于在青岛相对人才集中度较小，而认为自身应该属于相对稀缺的资源，因而心理预期过高，认为社会平均水平过高，从而满意度下降；也可能由于青岛这样的中等城市提供的或选择的机会较少，因而这位员工会没有太多机会证实自己能力，而心理预期过低，认为社会平均水平过低，从而满意度较高。这种对社会平均水平的认识取决于信息的充分性，信息的充分性则表现为新闻的接触，实践机会的多少，同学朋友交流等多种方式。所以对于每个不
11、同的员工，基准都是不完全相同的。但这种对社会水平的认识是不断变化的，因为人的需求，理想状态是不断变化的。当原先设定的理想状态成为现实时，就会有更高层次的理想状态。这也正是效用理论中提到的不满足性（每个消费者都不会感到充分满足）。3.3员工的满意度取决于员工需求满足的相对程度这一点和3.2论述的内容是有联系的，信息越充分，员工对社会平均满足程度的认识就越真实，对自身相对满足程度的认识就越真实，则满意度调查的结果就越接近客观（和真实不是同一个概念，即便前述的认识不真实，但在不真实的情况的得出的满意度也是真实的情况）情况。3.4满意度系数的确定员工满意度即员工从工作中得到的效用是综合的。员工对自己认
12、为的有意义的需要考察的个维度的“偏好”程度是有排序的，这种不同的偏好实际上就是员工认为某种因素对自己的总效用的贡献大小的排序，亦即不同维度的边际总效用排序在模型中的体现就是不同维度的满意度系数。这个系数是受不同员工的价值观影响的。而价值观的形成则受到社会因素（道德观、正式组织影响、非正式组织及家庭等的影响）、个人因素（职业、经济状况、生活方式、个性、知识、阅历及年龄等）诸多因素的影响。如H集团某员工，由于刚参加工作，所以他想在近两年内尽快提高自己的工作能力，而对薪酬不是看得很重，所以在他的员工满意度量表（后面有论述）中，薪酬公平感的系数相对平均水平偏小，而学习与发展、信息开放度等的系数就会偏高
13、。而另外一名员工由于想在近两年内买房成家，所以量表中的薪酬的系数就会较大地超出企业的平均水平。所以对于不同的员工，的选择也是各不相同的。3.5不同维度之间的替代关系由于把效用值理论引入员工满意度的管理之中，所以我们也可以用效用函数的一些特性来解释满意度管理中的一些现象。为什么H集团的企业文化中有“人人是人才，赛马不相马”的人才观，而且在执行层面上也基本上得到了贯彻，但却同样有许多出色的工作人员辞职甚至不辞而别呢？消费者效用函数模型中对经济人的假设有四个特征：1.每个消费者都有自己的优先序；2.每个消费者都不会感到充分满足；3.每个消费者都有严格的凸优性；4.每个消费者都按自己的优先序进行资源配
14、置。这几个特性用于员工满意度管理中，同样有相应的意义。其中第一、第二个特性在前面的论述已进行表述。第三个特性则反映的是不同维度之间的替代关系，凸优性说明的是不同因素（商品）之间的替代关系及各个因素对总效用的不同贡献。根据这种特征可以得知，每一种维度对总效用的贡献是随着这种维度所代表的实际内容的数量的递增而递减的，由此也导致不同维度之间的替代是不对等的。即因素1对因素2的替代率是随着因素1的数量的增加、因素2的数量的减少而下降的。或者用更通俗的话说，某种东西对同一个人来说，越多就越不“值钱”（边际效用递减），越少越“值钱”。这正可以解释H集团为什么在比较好地执行了“人人是人才，赛马不相马”的人才
15、观的同时，人员流动率依然很高的矛盾。因为晋升机会这一因素所带来的单一维度的效用并没有在总效用中带来相应成比例的增量。由于其它维度的不满足，同样可以导致较低的员工满意度。这一点在模型中体现为这一效用函数对自变量的反应。通过以上的分析可以看出，员工满意度是一个综合指标，企业不可能企图通过在某一、两个方面做得很好，而不顾员工其它方面的感受而换来较高的员工满意度。3.6的确定员工在企业对第维度因素的满意状态取决于员工自身的对企业现状的感受，可以用打分法来得到。3.7效用函数的确定根据效用函数的特征及本文所考察的员工满意度的实际数值关系，选用平方根函数作为本文的满意度效用函数：对这一函数进行检验，基本能
16、满足员工满意度测量的要求。当然，在实际的实施中，可以根据不同的情况，选用不同的函数形式，但总体的思路的一致的。4.员工满意度量表的编制4.1员工满意度量表为了了解员工究竟怎样才能满意，也为了测定员工目前的满意度，员工满意度量表是一个必要的工具。通过员工度量表收集数据，再根据前述模型进行分析，就可以得到本企业各员工的满意度，如果想对各部门的员工满意程度和企业的满意程度进行总体的把握，还可以根据对各位员工满意度进行进一步分析（后面有叙述）。通过这些分析可以得出员工不满意的原因，从而为企业的人力资源管理提供依据。如前所述，我们可以将量表中的考虑因素选择为17个方面，但在实践执行中，却会由于因素过多，
17、对它们的权重即满意度系数的分配难于确定，即便是确定了这些系数，由于需要满足归一化的条件，每个权重值都会很小。为此，我们可以将员工满意度系统设计成一个二级系统，采用二级评判方法。4.2员工满意度测量的二级系统首先将17个因素分为五类如下：第一部分：对工作本身的满意程度1) 工作合适度（学习和发展）：工作适合自己，符合自己期望，扬长避短，有兴趣，提供学习的机会，成功的机遇，可实现的目标，合适的工作量，可解决的困难等；2) 责权匹配度：合适、明确和匹配的责任、权利；3) 工作挑战性：适度挑战性；4) 工作胜任度：拥有工作要求的技能、素质、能力等，拥有足够自信。第二部分：对工作回报的满意程度1) 工作
18、认可度：有适度表扬与批评，可以得到对所做工作的称赞等；2) 事业成就感：工作能激发自己的成就感，满足自己成就需要；3) 薪酬公平感：与自己付出相比，或与企业内外部相关人员相比，薪酬数量或制订报酬的根据具有公平性；4) 晋升机会：充分、公正的晋升机会。第三部分：对工作背景的满意程度1) 工作空间质量：对工作间的温度、通风等物理条件、以及企业所处地区的环境的满意程度；2) 工作时间制度：合适的工作小时，上下班时间，休息时间，合理的加班制度等；3) 工作配备齐全度：工作必须的工具、条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；4) 福利待遇满意度：对福利、退休金、医疗、保险、每年的假期及休假的满意程度。第
19、四部分：对工作群体的满意程度1) 合作和谐度：上级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离，相互了解和理解，友好的界面，开诚布公，以及下属领会意图，完成任务情况；2) 信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确和高效。第五部分：对企业的满意程度1) 企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略、政策、制度的理解的认同程度；2) 参与管理度：意见的建议得到重视，可以参与决策；3) 领导能力：对企业的领导者的能力的认同程度。4.3员工满意度量表模本一级指标二级指标工作本身工作合适度责权匹配度工作挑战性工作胜任度工作回报工作认可度事业成就感薪酬公平感晋升机会工作背景空间质量时间制度配备齐全度福利待
20、遇工作群体合作和谐度信息开放度企业本身企业了解度参与管理度领导能力4.4员工满意度量表说明1) 空白部分是要求被测员工根据自己情况和感受填写的，而阴影部分由员工满意度调查的工作人员计算后填写；2) 是一级指标满意度系数，可以采用10分制，即五个指标的系数总和为10，由员工本人根据自己情况给每个指标一个系数；是二级指标满意度系数，和一样，同样采用10分制，但这时是在每个一级指标内部的几个因素的系数和为10；3) 量表中的其它项目含义参考本文第3节和第4.2小节；4) 对（）的得出，采用5级4分制：0分 管理极差：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理极不合理；1分 一般水平：认为企业（社会平均
21、水平）在这一方面的管理中存在一些不合理的内容；2分 相当水平：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理中绝大部分是合理的，个别地方不合理；3分 良好水平：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理中给员工创造了一些机会；4分 管理极佳：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理属于先进水平，绝大多数企业无法企及；员工根据自己的感受和掌握的信息对在p企业某一方面的满意度和对社会平均水平估计打分；5) 被测员工的满意度为；6) 本表中针对每一维度没有设计更详细的问题，如有必要，企业可以根据情况在每一个维度下设计若干个问题；5.多层次模糊评判法在评价组织总体员工满意度中的应用前几部分论述的是企业针对每一
22、个员工对企业满意度的测量方法，然而，有很多时候，作为企业想知道整个企业的整体员工满意度状况，或者企业在考核各部门工作的时候，希望能知道各部门的员工满意度情况。为此，我们就要通过对组织内部所有员工的满意度结果进行进一步分析，在这个分析过程中，我们引入“多层次模糊评判法”作为一个工具。5.1多层次模糊评判法所谓模糊综合评判是在复杂环境下，考虑了多种因素的影响，为了某种目的对某一事物作出综合决策的方法。下面简单介绍一下二级模糊评判法的步骤：设有两个有限论域：，其中：代表综合评判的多种因素组成的集合，称为因素集，在员工满意度系统中，就是由17个测量维度组成的一个因素集；为多种决断构成的集合，称为评判集
23、或评语集，在员满意度系统中就是由“非常满意，一般满意，不满意”三个决断构成的评语集（后有说明）。第一步：将因素集按某种属性分成s个子因素集，其中，要求各子因素集之间不重合，各子因素集的并集是因素集本身（即不重复，不漏项）。本文前述内容中已将17个维度分成5个子因素集。第二步：对每一个因素集分别综合评判。如上所述，为评语集，中各因素相对于的权重分配是（在员工满意度系统中，这个权重分配由被测评的员工的二级满意度系数平均值给出），由此可以得到一级评判向量，第三步：将每个看作一个因素，记，这样，又是一个因素集，它的单因素评判矩阵为：每个作为的一部分，反映了的某种属性，按它们的重要性给出权重分配（在员工
24、满意度系统中，这个权重分配由被测员工的一级满意度系数的平均值给出）：于是，可以得到二级评判向量第四步：我们对上面的二级评判向量进一步进行量化，即将二级评判向量转化为一个具体的数值，以便于比较和排序。针对上面给出的评语集，按照经验或习惯，给每一个评语一个分值，组成一个转化矩阵：，于是可以得到某部门或某企业的综合员工满意度分值：。由此可以对不同部门或不同企业的员工满意度进行对比。5.2多层次模糊评判法的评判表格一级指标二级指标员工人数员工人数占总员工人数比重非常满意一般满意不满意非常满意一般满意不满意工作本身工作合适度责权匹配度工作挑战性工作胜任度工作回报工作认可度事业成就感薪酬公平感晋升机会工作
25、背景空间质量时间制度配备齐全度福利待遇工作群体合作和谐度信息开放度企业本身企业了解度参与管理度领导能力5.3多层次模糊评判法的说明除以上叙述中说明的一些内容之外，需说明的是，在5.2所列表格中，评语集中“非常满意，一般满意，不满意”的人数是根据员工满意度量表中的数值，企业根据一定的标准进行划分后，形成三个等级而来的。6集团某部门员工满意度测量和综合评定举例6.1 H集团某员工满意度测量实例胡彦是H集团某销售公司广告策划部主任，是两年前进厂的大学生。他在大学学得是机械工程，但到H集团后，由于偶然的原因进了销售公司广告策划部，并在策划员的岗位上干了10个月。之后，调任某产品市场部主任，成绩非常突出
26、。4个月后，又调回广告策划部任主任。我们用本文的量表对他的满意度进行了测量，数据如下：一级指标二级指标工作本身3.5工作合适度424-1.414-0.77责权匹配度2.513-1.414工作挑战性2.5321工作胜任度123-1工作回报2工作认可度313-1.414-0.28事业成就感3321薪酬公平感312-1晋升机会1421.414工作背景1.5空间质量1.513-1.414-1.16时间制度3.504-2配备齐全度2.512-1福利待遇2.5220工作群体2合作和谐度623-1-1.16信息开放度413-1.414企业本身1企业了解度3.5330-1.03参与管理度313-1.414领导
27、能力3.514-1.732所以，该员工的综合满意度为。这个结果表示这位员工对目前在该公司的情况是不满意的，如果有机会，他可能会选择新的工作。具体分析五个一级指标的满意度，仅从绝对值上来看，工作背景和工作群体两个指标的满意度是最低的，但是如果将各个指标的权重考虑进去的话，五个指标的满意度分别是：-0.2695，-0.056，-0.174，-0.232，-0.103。从最不满意的指标开始的顺序是：工作本身，工作群体，工作背景，企业本身及工作回报。由此可以看出员工对不同指标的不同权重在员工综合满意度中的作用。正由于这一点，就要求企业要不断地调查，掌握员工的权重的“重心”，从而有针对性在加强某些方面的
28、工作，较快地提高企业内员工的综合的满意度。否则，企业如果在一些员工根本不是特别在意的问题上下了很大功夫，可能也不会有太大的作用。实际上，胡彦在H集团干了两年后离开那里，应聘到了一家外企。这也正说明，他是用外企作为一个标准来衡量H集团的各项指标的工作现状的。这无疑也为企业提出了一个要求，要关注员工的这种动向，不断地向更好的企业学习。从上表中我们也可以看出，当出现两种极端情况时，无论是单项满意度还是综合满意度，满意度的最大值是2，最小值为-2。当然，在现实中，不可能出现这样的情况。在做员工满意度调查的时候，一定要事先将表内相关的各项内容向被测员工进行详细地讲解，争得员工的支持，才能真正取得对企业管
29、理有用的资料。6.2 H集团某销售公司市场部员工满意度综合评定举例H集团某公司的市场部共有员工6人（不包括外地业务员），通过对每个人的工作满意度进行调查，得到六张量表。我们将满意度的数值从最小到最大分成三个段，分别是（-2,0）(0,0.5)(0.5,2)代表不满意，一般满意，非常满意三种评语。以此将十张量表中的数据进行汇总，可以行到如下的二级模糊综合评判表：一级指标二级指标员工人数员工人数占总员工人数比重非常满意一般满意不满意非常满意一般满意不满意工作本身1.8工作合适度2.50240.330.67责权匹配度2.83330.50.5工作挑战性2.251320.170.50.33工作胜任度2.
30、421230.170.330.5工作回报2.8工作认可度2.081140.170.170.67事业成就感2.42420.670.33薪酬公平感3.33150.170.83晋升机会2.172310.330.50.17工作背景2.4空间质量2.00330.50.5时间制度3.2561.0配备齐全度2.08330.50.5福利待遇2.67240.330.67工作群体1.8合作和谐度5.87240.330.67信息开放度4.一三510.830.17企业本身1.5企业了解度3.一五2310.330.50.17参与管理度3.38150.170.83领导能力3.47240.330.67由表中可知：一级指标权
31、重，二级指标的权重分别是：对各二级指标集进行一级评判得：同理可得一级指标的二级评判向量为：如果用每个分数段的中值作为每个段的平均水平，则可以得到转化矩阵为：由此可得H集团该公司市场部的员工综合满意度为：即总体上讲，该部门员工是不满意的。从上面的分析过程中，更能清晰地看到一个组织内部的员工的价值取向和各方面的需求，也能清晰地看到组织的不足，这样，就能为我们的组织今后的管理提供较为准确的方向。也能使组织内部的资源得到更为有效的配置。当然，在这个测评的过程中，有一些参数是人为设定的。也因此，测评的结果会与真实的情况有些出入。另外，比如薪酬满意度这种指标，恐怕员工没有完全满意的时候。所以在得到这个分析
32、结果之后，企业的管理者还应该在数据的基础上将类似影响因素考虑进去，进行修正。由于不同的组织之间千差万别，所以在这里不再对这一部分进行详述。7.对现代企业人力资源管理的几点启示7.1员工满意是企业能够不断创新的源泉在现代的企业竞争中，创新是被认为最为关键的一种能长久发展的能力。然而无论是制度的创新、技术的创新都要靠人才的支持。这里所说的人才可能不仅仅是指员工本身拥有的知识和素质，更多的是指一种员工的综合的创新能力，在这种能力的背后，除了知识技能的支持外，更为重要的还有满意度的支持。如果一位员工在一个企业里不满意，即使他是再出色的科学家可能也不会对企业有多大的贡献，或者说如果有所贡献的话，也是没有
33、能发挥他的最大作用的。那么怎样才能提高员工的满意度呢？中国人民大学劳动人事学院周文霞副教授提出“管理要正视人性的特点”，真正做到以人为本。周教授认为，企业是一个经济组织，不能不追求利润、效益，但是企业也同时是一个社会组织，尊重人、关心人、使个人和企业同时发展也是其一项基本的社会责任。将功利目标和人文目标整合起来，实行以人为本的管理，是人力资源管理的最高境界。河海大学国际工商学院司马雪放老师在谈到“仿真家庭管理”时，也讲到了同样的意思，即对管理者来说，要提升员工的人格资源价值，就必须具有一种亲和力，让员工把心留下。这一观点中甚至将提升员工的人格资源价值看成组织目标的一项重要内容。这些学者的论述无
34、疑都说明了“人”在未来企业组织中的重要作用，这种重要性发挥的好坏就体现为员工满意度的高低。7.2顾客满意和员工满意是一致的科特勒将顾客满意作为一个特别的重点在企业的营销管理中给予很大的重视。企业的员工满意和顾客满意是怎样的关系呢？正象本文在开篇时就提到过的那样，如果将企业看成是一个独立于顾客、员工及股东之外的一个组织的话，那么顾客、员工、股东这三者的满意同样都是不可或缺的，三者之间也是相辅相承的。我们可以将员工满意和顾客满意程度结合起来形成员工/顾客满意矩阵（如右图）。在图中，A，B，C，D四类组织的现状可以明显地看到，可以断定，随着时间的推移，B、C、D三类组织将逐渐向类组织转化，否则，就退
35、出竞争而消亡。正如我们在现实中看到的那样，如摩托罗拉、家乐福等国际大公司，他们的员工满意度和顾客满意度都是较高的。顾客满意度满意 B A不满意 D C不满意满意员工满意度7.3员工在考虑选择满意度的参照点时，企业是可以引导的正如前面的论述中谈到的那样，员工选择的参照点基准，一方面决定了员工评价自己需求满意状态的比较对象，另一方面也表明了企业应该多做工作的方向。但在员工选择参照基准的过程中，企业并不是完全被动的，企业可以通过宣传，树立榜样等多种方式对员工参照点的选择施加影响。7.4满意度系数的应用满意度系数是员工所追求的目标的一种体现，也是价值观的体现。所以企业的价值观能否得到员工的认同，对综合
36、满意度就会有很大的影响。企业要尽可能使员工的需求与企业的目标相一致，这也正是许多管理理论中提到的企业凝聚力的一个方面。另外，企业在招聘人的时候，也可以利用这个办法对应聘的人员的价值观进行一个初步的试探，这样，保证组织内部的人员的价值的是大致相同的，有利于共同的工作。7.5提高员工满意度的几点办法1) 现代企业应该是一个学习型的团队，很多学者和实践工作者也提出今后工作的过程是不断学习的过程，所以企业应该创造一种学习的空间，营造员工的个人职业生涯发展的空间。变“用人”为“育人”，达到“双赢”的结果。2) 建立“人力资本投资效益”的意识，人力资源的管理也要引入投资效益的概念，要从长远来看人力资本投资
37、的效益。3) 建立一个好的人员离职程序。这个程序应该包括六个步骤：申请、约谈、核准、移交、离职及建档继续追踪。不要像现在有些企业那样把从自己公司走出去的人当成是敌人，同时，员工在离职的时候企业故意制造了一些障碍，殊不知，越是这样，离开的人就越多。4) 建立全方位的人才信息库：包括在职人员信息，离职人员信息，员工工作动态跟踪信息，人才储备信息等。5) 在组织内部制造一种“鲶鱼效应”。据说在运送沙丁鱼时，为了保证在运送的过程中，沙丁鱼不致停止活动而死去，特地在中间放入几条鲶鱼，从而激活整体。在一个组织内部，同样可以利用这个原理激活整体。8.参考文献1 ：组织行为学（第七版），中国人民大学出版社，1997，(12)；2 杨乃定：员工满意度模型及其管理，中国管理科学2000年3月号；3 高勇强：人事考核的多层次模糊综合评判法，中国管理科学2000年6月号；4 人力资源管理1999年、2000年各期；5 张尧庭、陈慧玉：效用函数及优化，科学出版社，2000，(1)。
