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1、新利软件有限公司开发管理规范 新利软件有限公司文档密级:普通 文件编号:slsw_kf_001新利软件有限公司软件开发管理规范(讨论稿)编 写: 新利软件技术部审 批: 新利软件质量管理部发布日期: 2001年6月15日目 录1.0 实施ISO9000的目的32.0 组织结构与角色定义32.1组织结构图32.2角色定义43.0 流程描述63.1新项目或老产品新版本业务流程63.1.1 项目开发阶段性工作汇总表73.1.2 人员角色工作概览103.2 定制开发项目业务流程图及其说明113.3 外包流程123.4维护流程123.4.1客户服务中心组织结构图123.4.2维护流程图133.5变更处理
2、141.0 实施ISO9000的目的有效管理新利公司的产品研究发展过程，实现过程的可视性，改进新利公司有效开发软件的能力，使新利公司成为一个具有全组织范围的管理软件开发和维护过程能力的、成熟的软件开发组织。具体如下：l 清楚地定义技术开发的各个过程；l 清楚地定义技术开发过程中各岗位及其职责；l 使产品开发过程的进度、预算得到有效控制，软件产品的成本、进度、功能等达到预期结果；l 使软件产品的质量和顾客的满意程度得到有效监控，在判断产品质量和分析产品及过程问题方面有客观的、定量的基础；l 使公司的所有研究开发过程遵循一个有纪律的过程2.0 组织结构与角色定义2.1组织结构图 项目指导委员会由各
3、支持部门能独立做最终决策的人员组成。有关项目的重大问题在本委员会内48小时内必须做出最终决定，而不能再上升至公司最高领导处。当由于事件复杂等原因引起委员会内部争执时，必须在同一48小时内邀请到公司高层决策人员进行裁决。 项目执行委员会由项目经理及项目组骨干人员、相关支持部门指定的支持人员等组成。该委员会的主要职责为项目组的日常工作提供指导和支持，解决项目组级别问题。在解决项目级问题时，该委员会在24小时内必须提出或解决或上报的事件处理方案。 产品管理 客户利益的倡导者、掌握产品的愿景/范围、管理客户的需求定义、维护业务规则、设置客户的期望值、把握功能与时间进度之间的权衡并决策、营销策略、管理行
4、销宣传和公共关系。 程序管理控制整个项目的开发过程、管理产品的功能规范、推动组内的交流和沟通、维护项目的时间表和报告项目状态、把握全部重要的权衡与决策。详细说明并规范物理设计的功能、估计完成各项功能时间、开发实现这些功能。 测试管理确保所有的问题可知。测试必须应用于项目的全过程。 发布管理 在线帮助、操作手册、培训手册的编写；协作项目组进行安装程序的制作；配置管理；工程实施培训；版本控制等发布准备工作。 2.2角色定义1、Product Manager:（产品经理）归属市场部；对产品的整个生命周期负责；主要工作：市场调研、分析，产品策划，立项申请，参与、监控项目开发过程各项活动（含评审、向项目
5、指导委员会汇报进度等），营销、公关策划等2、Program Manger:（程序经理）归属技术部；对项目生命周期负责；主要工作：产品立项后，组队并进行组内各类人员角色分工，开发策划，制订各级开发计划，制订项目预算并在项目完成过程中进行监控，根据计划完成各里程碑规定任务直至把产品按要求交付、确认发布、实现产品成熟3、Developer:（开发工程师）归属技术部相关项目组，对相关项目组程序经理负责；负责项目开发计划规定的相关任务；主要工作：根据项目组内角色分工不同，按公司技术管理规范及项目开发计划要求，完成项目进行过程中的各项工作4、Test Manager:（测试经理）归属技术部测试部；负责项目
6、开发过程中的产品测试，以及部分QA工作；主要工作：编写测试计划及测试用例，实施测试，完成测试相关的各类文档、报告，完成项目组QA的部分工作5、Release Management: （发布管理）归属技术部确认发布部；在项目进行期间，负责项目组的产品备份、文档管理等配置管理工作；完成产品在确认发布前所必须的用户手册、操作手册、在线帮助等文档 ；但是，在项目开发过程中所生成的各里程碑性文档必须由项目组相关工作完成人负责完成，这些文档的完成非文档人员的工作任务，文档人员只在工作过程中负责检查与督促在项目进行期间及完工后负责产品的确认、发布，负责相关的配置管理工作3.0 流程描述3.1新项目或老产品新
7、版本业务流程上图对公司新产品、新版本开发的业务流程作了简要描述。每个黑体部分作为一个检查点，共分为七个阶段。在下表中，本规范按阶段对相关流程中必须完成或重要的工作，以及完成相关工作的角色进行了说明或规定。页：6项目提出时，如果未通过市场部评审，但提出人应有途径上至立项委员会（提供更多的资料），以使项目意向得以有效进入下一阶段由市场部执行调研（加上诉流程）（董事会下达任务无条件立项）页：6对每个阶段的专家评审加以定义页：6对发布的定义页：6需求的确定及更改页：6本项目周期内的小循环页：6编写预算时明确维护等后阶段的预算（也存在循环）页：6需要做不同状况的循环图（剪裁）3.1.1 项目开发阶段性工
8、作汇总表阶段主要工作输出文档负责人审核人1项目提出1各部门人员在实践工作中发现或想到某个新产品可以开发，可以向市场部提交项目建议书。2市场部对该建议书进行初审，确定其是否进行下一步的项目调研。项目建议书回复通知提交人员市场部专人2项目调研1市场部组织人员对项目进行可行性调研。2市场部内部进行项目的可行性评审。3如可行提交立项报告并附项目的愿景及实现的范围的描述文档到立项委员会。可行性研究报告可行性评审报告项目愿景/范围立项报告产品经理市场部内评审会市场总监市场总监立项委员会3项目立项评审立项报告, 如可行确定项目明确的目标以及根据资源情况、时间、功能分阶段达成的功能特色，通过修订的立项报告，确
9、定项目计划，主要包括产品经理、程序经理人选、时间、预算等。立项通知项目愿景/范围立项报告（修订）立项委员会4计划与设计 1. 确定详细的人员组成, 编写项目总体开发计划含费用预算，确定初步的发布日期。2进行详细的需求分析，编写功能规格书，召集用户进行需求评审。3概要设计，包括概念设计、逻辑设计、物理设计，修订发布日期。4. 此阶段结束之后，经评审确认之后进入下一阶段。开发计划项目进度表风险控制计划测试计划用户培训计划需求规格说明书需求评审报告概要设计说明书概要设计评审报告质量过程控制计划操作手册配置管理计划程序经理程序经理测试管理产品经理产品经理程序经理QA人员发布管理发布管理项目指导委员会项
10、目执行委员会5开发1详细设计2编码实现设计阶段提出的功能和性能。3测试并确保所编程序的正确性。4编写用户手册及培训手册。5确保开发进度。开发计划项目进度表项目阶段进度报告风险控制计划详细设计说明书测试计划测试报告培训手册程序源码执行文件安装程序安装手册操作手册质量过程控制报告产品推广计划程序经理测试管理测试管理程序经理发布管理QA人员产品经理项目执行委员会6确认发布1用户测试，确认产品是否达到设计要求。2工程实施培训。3市场推广计划。开发计划风险控制计划项目进度报告测试计划测试报告操作手册培训手册维护手册程序文件产品推广计划程序经理测试管理发布管理客服中心程序经理产品经理项目指导委员会7项目回
11、顾项目总结与回顾，展望下一个版本。项目总结报告产品经理程序经理测试经理发布经理项目指导委员会每个新开展的项目组根据不同的项目规模，可以对流程和提交的文档进行适当的裁减（但以下内容不能裁减）。每个新开展项目组必须要提交的文档为：可行性分析、立项报告、软件开发计划、开发进度报告、概要设计书、详细设计书、测试报告、用户手册和操作手册。发布部在对产品发布前，必须要对以上文档进行检查和核实。3.1.2 人员角色工作概览阶段产品管理程序管理测试管理发布管理2调研市场调研，提交可行性研究报告3立项提交立项申请报告，建议项目的目标：项目愿景/范围4计划与设计1用户的需求分析，与程序经理一起确定总体的开发计划，
12、确定时间进度。2协助程序经理完成功能规格书与概念设计以及用户易用性设计。3制定市场计划。1汇总其他角色的开发制定总体开发计划，掌握项目总体进度。2编写功能规格书。3总体设计4开发的技术准备。5程序经理负责项目总体协调，召集项目工作会议。设计评估编写测试计划。测试设计设计评估配置管理用户培训计划手册设计编写发布计划。5开发把握产品的功能特点。监控项目的时间进度。产品促销、定价、产品包装准备等。参加项目阶段工作会议。详细设计、编码和编码单元测试。确保产品按进度完成。集成测试，确保产品功能与性能。协助编写安装程序；负责编写安装手册、在线帮助。编写用户手册、培训手册、维护手册6确认和发布配合测试经理进
13、行程序的用户测试。培训市场、销售人员人员。准备产品手册产品包装及生产市场推广。协助测试经理进行用户测试，修复Bug。协助产品管理进行培训用户测试工程实施培训产品及文档的归档7结束项目总结项目总结项目总结项目总结3.2定制开发项目业务流程图及其说明l 定义定制开发：根据用户合同中已界定的工作内容及其条款，专门为用户需要的软件系统所作的开发活动l 定制开发过程与新产品、老产品新版本项目开发过程业务流程的区别在于：1 定制开发过程无须公司内部的立项过程，满足定制开发立项条件就自动立项；2 应销售人员作为项目组成员参与项目进程；3 不一定具备完全的确认发布过程其余的流程与新产品、老产品新版本项目开发过程所规定的流程相同，在此不再赘述。3.3 外包流程 参见软件子合同管理程序文件3.4维护流程3.4.1客户服务中心组织结构图3.4.2维护流程图l 参见客户服务中心业务流程文件和产品变动流程管理系统。3.5变更处理参见Page 14 of 14
