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1、东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月- 49 -目 录第一章 总则1第二章 考核组织与方法2第三章 项目评审6第四章 阶段考核7一、综述7二、实施细则9第五章 项目结束考核23一、综述23二、实施细则25第六章 年度考核41第七章 申诉及其处理44第八章 附件45附件1：员工申诉表45附件2：员工申诉处理记录表45第九章 附则46第一章 总则第一条 为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体项目人员，考核对象分为项目和
2、个人（包括项目经理和其他项目成员）。第三条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬发放；2、 工资调整；3、 员工培训；4、 职位调整。第二章 考核组织与方法第四条 考核组织机构及职责划分（一） 薪酬与考核管理委员会职责董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会领导下组织公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理办法及相关制度修订的审批；2、 最终处理中层管理人员的考核申诉；3、 最终综合权衡调节整体考核结果。（二） 人力资源部职责作为所有奖金包括项目奖金的统计者，人力资源部主要负责：1、 根据考核结果计算奖金，并进行发放；2、 协调、
3、处理各项目人员关于考核申诉的具体工作；3、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、 为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三） 计划部职责计划部负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责：1、 在项目开工前，组织相关部门对项目进行评审，并依此确定项目系数；2、 从项目控制部、财务和资产管理部以及技术质量部获取相关信息，并依此组织公司对项目的考核；3、 从经营部获取合同报表，从财务和资产管理部获取回款信息，对项目的回款进行考核； 4、 会同有关部门对项目考核结果进行初步审核，形成建议报告报上级审批；5、 对
4、审批后的项目考核结果每季度集中通报一次，并进行解释；6、 监督项目负责人对直接下级的考核，并将考核结果在计划部备案。（四） 项目控制部职责项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制，收集、整理、汇总相关信息，落实进度和成本费用的考核工作，包括如下职责：1、 参加合同项目的评审并提出意见；2、 编制各个项目的进度计划和成本费用计划，并下达给项目组；3、 接受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况；4、 定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表，并报计划部；（五） 财务和资产管理部职责财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核，包括如下职责：1、 编制各个项目的期间费用计划，并下
5、达给项目组；2、 接受各个项目组上报的期间费用计划完成情况；3、 定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表，并报计划部；（六） 技术质量部职责技术质量部负责合同项目的质量控制，收集、整理、汇总相关信息，落实质量考核工作，包括如下职责：1、 参加合同项目的评审并提出意见；2、 编制各个项目的质量计划，并下达给项目组；3、 接受各个项目组上报的质量计划完成情况；4、 定期编制合同项目的质量计划完成情况汇总报表，并报计划部；第五条 考核周期考核分为阶段考核（含个人、项目）、项目结束考核（含个人、项目）、年度考核（个人）。其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的10日内完成，年度考核在次年一月十
6、五日之前完成。第六条 考核关系（对象、主体、权重）与统计（详细内容见第四章）第七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。第八条 年度考核结果强制分布 1. 项目强制排序，此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等；2. 年度进行个人综合评定工作后，按照所有项目个人（包括项目负责人）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布，作为下年度
7、技能工资的调整依据。“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由计划部、项目控制部与人力资源部协商并报总经理通过后确定。“不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。表2-1强制分布参考表（表中比例为建议比例）项目（人员）考核结果系数名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例10%15%50%15%10%等级意义优秀良好中等/一般合格不合格第九条 考核结果使用 项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据，具
8、体影响参见东华工程科技股份有限公司薪酬管理制度。年度考核结果作为年度排序的重要依据。第十条 项目考核分为两级考核，一级考核是指公司对项目组的考核，二级考核是指相关考核主体对项目成员的考核。第十一条 一级考核程序1、 项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划，下达给项目组，同时报计划部备案；2、 项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部，部门定期编制相关报表上报计划部；3、 项目阶段完成或项目结束时，计划部依此对项目进行考核，并将考核结果交人力资源部；4、 人力资源部汇总后将考核结果
9、提交上级批准，核发项目奖。第十二条 二级考核程序1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考核评分表交人力资源部。2、 人力资源部将结果提交上级审核后，核发个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。3、 项目结束时，客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。并使用考核结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进器中的积分，计算个人
10、年度考核系数。将所有项目人员（包括项目经理）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布（同一岗级在一起排序）。5、 全部资料报人力资源部存档、备案。第三章 项目评审第十三条 合同签定前，计划部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。第十四条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO等规定）等除外。第十五条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；可以给与一定范围的不可预见费。 第十六条
11、计划部组织合同项目的评审工作，根据项目的合同标的额大小，客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标确定项目系数。第十七条 项目经理的任命参照公司相关规定。第十八条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经计划部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。第十九条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表表3-1 项目流程表流程合同签定项目评审项目运作项目考核奖惩兑现关键活动或指标l 筛选l 签单l
12、 项目系数确定l 设计放大系数l 进度l 成本l 质量l 回款l 客户评价l 阶段考核l 项目考核l 年度考核l 项目奖金第四章 阶段考核一、综述第二十条 项目阶段结束后，各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行评分。总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要进行阶段考核，分别对项目（一级考核）、项目负责人、专业经理、主项负责人/专业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核：表4-1 总包项目阶段考核主体及权重表考核对象考核主体权重（%）总包项目计划部70客户30项目经理总经理15分管副总15计划部60专业经理10专业经理项目经理80直接下级20专业工程师/专业负
13、责人对应专业经理60所在部门40设计人员专业负责人40专业室60项目秘书项目经理70各专业经理30注：详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则第二十一条 阶段考核系数确定1、 专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考核系数（如果只有1个专业经理则参照项目经理考核系数评定办法）；2、 专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核系数；3、 设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的阶段考核系数。 4、 项目、项目经理和项目秘书的阶段考核系数根据得分由下表确定换算。表4-2 项目阶段得分与系
14、数对照表项目阶段等级优良中一般差得分121101-12010080-9979项目阶段考核系数1+（A-120）0.0151+（A-100）0.0051.01-（100-A）0.0051-（80-A）0.015项目经理阶段考核系数1+（A-100）0.0151+（A-100）0.0051.01-（100-A）0.0051-（80-A）0.0015项目秘书阶段考核系数1+（A-100）0.0151+（A-100）0.0051.01-（100-A）0.0051-（80-A）0.0015第二十二条 考核结果应用考核后得到“个人项目阶段考核系数”，个人项目阶段考核系数项目系数等于个人该阶段的综合系数，对
15、应相应的积分进入积分累进器中。（具体参见第六章第四十一长、第四十二条）第二十三条 阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。二、实施细则(一) 总包项目的阶段考核第二十四条 对项目考核（一级考核）表4-3 对总包项目的阶段考核汇总表项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分综合得分项目阶段考核系数总包项目计划部70%由表4-4得出由前面各项指标加权得出通过得分从表4-3换算客户30%由表4-5得出表4-4 总包项目KPI组成表项目名称： 阶段： 期间： 至 序号考核指标权重指标单位目标阶段完成值得分1项目进度30%2项目成本及费用25%3项目质量25%4回款20%说明：得分=（阶段
16、完成值目标值）100表4-5 客户对项目的阶段考核评价表考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 序号考核指标工作目标权重评估等级备注：1项目质量系统的稳定性、安全性、经济性等能符合要求30%2技术能力技术能力达到承诺/预期25%3客户需求把握项目组能准确把握客户需求，并迅速做出反应20%4客户关系项目组与客户沟通交流过程中关系融洽15%5附加价值项目组能给客户带来一些附加价值10%意见、建议与综合评价：总分：_说明：1、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重（30%为修正系数）。评
17、估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。2、客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目成员。第二十五条 对项目经理考核（二级考核）表4-6 对项目经理阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理考核系数项目经理总经理15%由表4-7得出由前面各项指标加权得出通过得分从表4-3换算分管副总15%由表4-7得出计划部60%由表4-7得出专业经理10%由表4-8得出说明：项目经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-7 总经理/分管副总/计划部考核项目经理表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间：
18、 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%由总经理及分管副总填写A5A5 a5%6GS-2a6%由总经理及分管副总填写A6A6 a6%7GS-3a7%由总经理及分管副总填写A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为
19、达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-8 专业经理考核项目经理表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核指标工作目标权重评估等级备注项目计划分解的合理性项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成员的发
20、展，重点培养成员一些能力15%意见、建议与综合评价：总分：_说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重第二十六条 对专业经理考核（二级考核）表4-9 对专业经理阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分综合得分专业经理考核系数专业经理项目经理80%由表4-10得出由前面各项指标加权得出通过得分从表4-3换算直接下级20%由表4-11得出说明：专业经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-10 项
21、目经理考核专业经理表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为
22、达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-11 直接下级考核专业经理表考核人： 职务： 被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核指标工作目标权重评估等级备注：项目计划分解的合理性项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率35%成员发展项目运作过
23、程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力15%意见、建议与综合评价：总分：_说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。第二十七条 对专业工程师/专业负责人考核（二级考核）表4-12 对专业工程师/专业负责人的阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分综合得分专业工程师/专业负责人考核系数专业工程师/专业负责人对应专业经理60%由表4-13得出由前面各项指标加权得出通过得
24、分从表4-3换算所在部门40%由表4-14得出说明：专业工程师/专业负责人考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-13 专业经理考核专业工程师/专业负责人表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+
25、 A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-14 所在部门考核专业工程师/专业负责人表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4
26、a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-
27、15 专业负责人及主项负责人阶段考核统计表项目名称： 阶段： 期间： 至 _序号被考核人阶段考核分数阶段考核系数排序1专业负责人12专业负责人23专业负责人34专业负责人45专业负责人5主项负责人1主项负责人2主项负责人3主项负责人4阶段考核平均分阶段考核系数=阶段考核分数阶段考核平均分核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：阶段考核分数来源于表4-12。第二十八条 对设计人员考核表4-16 对设计人员阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分综合得分设计人员考核系数设计人员专业负责人40%由表4-17得出由前面各项指标加权得出专业室60%由表
28、4-18得出说明：设计人员考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-17 专业负责人考核设计人员表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（
29、阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-18 专业室考核设计人员表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a
30、5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、 体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-19 设计人员阶段考核统计表项目名
31、称： 阶段： 期间： 至 序号被考核人阶段考核分数阶段考核系数排序1设计人员12设计人员23设计人员34设计人员45设计人员5设计人员阶段考核平均分阶段考核系数=阶段考核分数设计人员阶段考核平均分核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：阶段考核分数来源于表4-16。第二十九条 对项目秘书考核（二级考核）表4-20 对项目秘书阶段考核汇总表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 考核对象考核主体权重得分项目秘书考核系数项目秘书项目经理70%由表4-21得出各专业经理30%由表4-22得出说明：项目秘书考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-21 项目经理考核项目秘书表被考核人： 职
32、务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别
33、用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-22 各专业经理考核项目秘书表被考核人： 职务： 项目名称： 阶段： 期间： 至 序号KPI和GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5GS-1a5%A5A5 a5%6GS-2a6%A6A6 a6%7GS-3a7%A7A7 a7%总分C= A1 a1%
34、+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7%签字考核人 年 月 日说明：1、KPI得分=（阶段完成值目标值）1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级2.5级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。(二) 跨年度的设计项目和大型设计项目对跨年度的设计项目和大型设计项目参照总承包项目对设计经理、专业负责人、主项负责人、设计人进行考核。考核后得到
35、“个人项目阶段考核系数”。个人项目阶段考核系数项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应相应的积分进入积分累进器中。（具体参见第六章第四十一条、第四十二条）(三) 总包项目的报价阶段总包项目的报价阶段参照总承包项目对报价经理、各专业经理、专业负责人、主项负责人、设计人员进行考核。其考核主体及权重如下表： 表4-23 总包项目报价阶段的阶段考核主体及权重表考核对象考核主体权重（%）报价项目报价和项目经理部70客户30报价经理总经理15分管副总15报价和项目经理部60专业经理10专业经理报价经理80直接下级20专业工程师/专业负责人对应专业经理60所在部门40设计人员专业负责人40专业室60项目秘书报价经理70各专业经理30说明：对项目的考核指标可以从考核报价经理的指标库中选取。考核程序与总包项目阶段考核的考核程序相同。考核后得到“个人项目阶段考核系数”。个人项目阶段考核系数项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应相应的积分进入积分累进器中。（具体参见第六章第四十一条、第四十二条
