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1、从技术走向管理,序言：作茧自缚,从技术牛人到管理菜鸟,精品资料,你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”,课程内容,管理者的思维转换管理者的角色认知 团队建设与员工激励目标管理与控制纠偏课程总结,第一讲：管理者的思维转换,7,思维定义,思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本,8,专业人员的思维与行为特质分析,思维的优点对产品和技术精通思维缜密逻辑性强强调原则不随意承诺
2、注重安全、稳定,可能存在的问题对人性缺乏了解命令下达倾向于简单直接重视技术影响力而非人际影响力缺乏团队管理的手段对同级沟通手段过于简单与上级沟通不够遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队,智商高，情商低,9,选择的自由,人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑我们的大脑告诉我们一个真理：我们有选择的自由！,拒绝死脑袋瓜子，一根筋,10,允许过去的影响（情绪、感受或环境）来控制他们的回应（反应）,消极被动行为,刺激,惯性思维,反应,11,主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选择的自由。,主动积极行为,主动性思维,刺激,回应,角色目标,12,思维与行
3、为,思维决定行为，行为促成行为每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展转换自己的思维是关键,13,管理定义,什么是管理？通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”通过积极的干预帮助团队达成目标管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程,14,新任管理者的困局,许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强因此也产生了一个严重的挑战思维转换和角色定位！,15,彼得定律,定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位推论1：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据推论2
4、：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，无论对组织还是对个人,16,彼得定律的后果,帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位员工和企业都受到严重影响，员工离职,17,我是谁？我该做什么？我该怎么做？,三个基本问题,18,我们的感受,忙盲茫,19,我的切身体会：忙,2004年，我全面接管软件部80个人的管理，每周6*14工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管
5、理手段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩,20,我的切身体会：盲,这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有,21,我的切身体会：茫,这是我想要的工作吗？竭尽所能年底员工离职率依然超过50%，把我的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经成了一个废人？人活着到底是为了什么？,22,彼得定律在我身上的后果,员工和企业都受到严重影响，员工离职,23,测一测：你是否具备管理潜质,24,测试结果,2428分：
6、优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。1823分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功617分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。0
7、5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!,5，6，16，19，21选择是得-1分，选择否得1分；其余题目选择是得1分，选择否得0分,25,从技术人员到管理高手的成功实例,前世界首富比尔盖茨软件开发员出身比尔盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的IT王国。企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石富义、张
8、隽等,26,从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。,关键在于转换,第二讲：管理者的角色认知,28,管理者四种角色,管理者四种角色,管理者的四大心态,责任心主人翁的态度，全身心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属,29,第一是向下管理，管理下属和团队第二是横向管理，管理其他部门第三是向上管理，管理你的上司第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者第五是自我管理，管好自己最重要！,管理的五个维度,30,管理者的五项任务,31,32,管理者的五大能力,有扎实的业务和技术能力有不折不扣切实执行的能力有良好处理人际关系的
9、能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力,33,管理者的知识结构,职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导,有效使用资源招聘与选拔信息化管理财务管理做久做大做强项目管理变革管理质量与运营,管理者的认知,管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者,34,35,审视你自己,认识问题所在是改善管理能力的第一步重要的教训可能是职位并没有赋予你特权，它让你担负的是责任 彼德.杜拉克,36,四类典型的技术转型管理者
10、,保守型,英雄型,高压型,37,技术转型管理者的四个特征,碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”,38,技术转型管理者的四个正确逻辑,价值逻辑：价值观，不漂移 情感逻辑：重理性，控情绪 工作逻辑：先工作，后生活 管理逻辑：法在前，情在后,39,从技术骨干到管理人员的九个转变,1、自己做事2、个人能力3、个人成就4、事务处理5、发现问题6、外方内方7、技术能力8、埋头苦干9、局部思维,一起做事集体力量团队成功管人理事解决问题外圆内方管理能力精明强干全局意识,40,案例
11、分析：Tom的烦恼,认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。 吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口： 上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担
12、心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和男朋友吵架今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？,请对以下问题展开讨论,Tom最大的问题在哪里？Tom应该怎么办？,41,42,有效领导的要诀,培养一种信任、公开、共享的工作氛围坚信最好的动力来源于自我驱动让员工在更大程度上承担责任公开面对个人和组织的需求冲突对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持建立明确的目标并帮助员工理解组织目标,43,管理者该做的事,确定目标鼓励意愿培训技能辅导纠偏激
13、励赞赏辅佐上司协调同事,44,角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里,管理者的行为从角色出发,屁股决定脑袋思维决定行为,45,管理者的选择,忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识,46,用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果,管理的效果与效率,第三讲：团队建设与员工激励,48,赢,49,TeamTogether EveryoneAchieves More1+12众志成城,什么是团队？,50,高绩效团
14、队呈现的7个特征,特征一：明确的团队目标特征二：影响力强的领导者特征三：团队资源共享特征四：不同的团队角色，优势互补特征五：良好的沟通渠道特征六：有效的工作分配与授权特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系,51,打造观念一致的团队,都是为了同一个目标强调合作而不是单干小我服从大我对事不对人拆墙造桥,52,团队伦理：主管与员工,常识：你拥有权，并不拥有人教育正确的观念和技能尊重是靠赢得的注意管理的弹性小心自我膨胀,53,团队伦理：团队建设,常识：众人拾柴火焰高创造成功的氛围负担若以斤两计，清除它则以吨计开诚布公的沟通发生冲突时公平的“你来我往”,54,力量往往来自差异性，而非相似之处 。,团队伦理：团
15、队合作,55,不同人格的缺点,56,不同人格的优点,57,不同人格适合的工作,58,团队角色差异的启示,启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足,59,欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心,员工激励：攻心为上,60,激励知识型员工的四大因素,资料来源：哈佛商业评论,61,激励不同的下属工作,62,员工激励：X理论,X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、
16、没有雄心壮志,63,“大棒”政策，给痛苦,64,Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺，他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任，而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力，而不仅仅是管理者,员工激励：Y理论,65,“胡萝卜”政策，给快乐,66,员工激励：赫兹堡的双因素理论,一些因素能够带来满意，叫“激励因素”，实施的结果从“没有满意”到“满意”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”，实施的结果从“不满意”到“没有不满意”,67,常见的激励与保健因素,第四讲：目标管理与控制纠偏,69,目标管理,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道
17、目标。彼德杜拉克,70,一则寓言,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不
18、出狭隘的天地”,71,什么是目标管理？,MBO：Management By Objective用目标来进行管理是一种主动的管理是一种以结果为导向的管理方式,72,目标管理有什么好处？,提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高团队士气,73,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的标准评估绩效,74,好目标要符合SMART原则,具体明确的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）,75,实现目标所需要的管理行为,AC
19、TION 改正,PLAN计划,检查CHECK,执行 DO,方针策略目标,实施计划,设立管制点,工作分配,教育训练,计划执行,检查结果,评估绩效,原因分析,标准化,修正方案,防止再发生,76,目标考核,目标执行,期参望与原 原则则,目标设定,公公共开平鸣原原原则则则,授信互权息动原流原则原则则,目标管理的八个推行原则,77,目标设定：由命令到合作的转变,服从,命令,合作,参与,期望,78,目标执行：由控制到协助的转变,遵从,控制,协助,自控,支持,79,目标考核：由单向考核到共同评定,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,80,分组讨论对照目标管理的要求对我司的绩效考核模板和考核流程进行讨论,8
20、1,控制与纠偏,控制是按照事先制订的计划，检查工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程,82,目标和计划为什么难以控制？,站着说话不腰疼看人挑担不吃力,应有的情况希望的状态期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,实际的情况目前的状态未料到的结果,问题,差距,目标,现状,问题目标与现状的差距,83,84,启发下属的问题意识,问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法解决问题的当事人意识对组织、工作场所问题的感受想弥补现状与应有状态之间差距的意愿达成目标的强烈意识向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感,85,培育下属的细节意识,天下难事，必作于易；天
21、下大事，必作于细 老子把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡注重细节，成就完美细节决定成败，千里之堤，溃于蚁穴,问题种类与控制型态,86,P,D,C 差距,A,START 事前控制 事中控制 事后控制,控制型态与PDCA,87,88,控制过当或不足所产生的现象,控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全,控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话,对于知识型员工，过犹不及！,第五讲：课程总结,90,课程内容,管理者的思维转换管理者的角色认知 团队建设与员工激励目标管理与控制纠偏课程总结,内在素质,外在表现,91,92,93,94,成功实现转变的关键,成功进行角色转换管理技能的提高个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力）组织的融合和团队的打造（环境）,结束语：破茧成蝶,从技术精英到管理新锐,
