某房地产开发有限公司成本管理规范.docx

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1、滨才地产管理体系文件之十黑龙江省滨才房地产开发有限公司成本管理规范（09版）受 控 号：持 有 人：文件编号： BCMS10发布日期： 2009 年 月 日生效日期： 2009 年 月 日 编制： 审核： 批准：目 录1 规范说明32 制度与流程42.1 项目成本管理制度42.2 项目成本管理流程112.3 项目目标成本管理办法122.4 项目责任成本管理办法202.5 项目成本优化作业指引242.6 项目工程变更签证管理程序402.7 项目工程预结算管理程序441 规范说明1. 规范的管理和使用1、 本规范是公司为导入、实施规范化管理体系而编制，是公司管理体系的一部分，包括了公司项目成本管理

2、体系要求的关键制度与流程文件。2、 公司所有部门、人员应遵守本规范中的规定和要求。3、 本规范为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。本规范是公司内部管理文件，未经公司总经理批准，任何人不得将规范内容以任何形式提供给公司以外人员。4、 本规范及相关表单将在公司OA办公系统中发布，公司相关人员根据公司授权查阅。5、 本规范由公司人力资源部负责管理。在本规范执行期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源部。人力资源部每半年一次对规范的适应性、有效性进行评审，必要时对规范予以修改。2. 文件名称（体例）1、 规范：公司明文规定的工作标准；2、 制度：明确公司人员共同遵守的办事规程或

3、行动准则的文件；3、 程序：明确或强调某项工作进行的先后次序及其要求的文件；4、 流程：明确或强调某项工作进行的先后次序，以流程图予以表述的文件；5、 办法：明确处理事情或解决问题的方法的文件；6、 规定：明确某一事务的有关方式、方法或数量、质量等要求的文件；7、 准则：明确言论、工作等所依据的原则的文件；8、 细则：明确某项规章、制度、措施、办法等的详细规则的文件；9、 作业指引：某项工作的指导性文件；10、 表单：为完成某项工作所需的或提供客观证据的表格文件。3. 解释权本规范的解释权在人力资源部。2 制度与流程2.1 项目成本管理制度1. 目的为增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞

4、争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求，制定本制度。2. 适用范围本制度适用于公司项目成本的控制管理。本制度给出项目成本控制的基本原则和要求，是公司项目成本控制的指导性文件，具体过程控制见公司相关制度与流程。3. 职责3.1. 成本合约部1、 制定、修正公司成本管理制度，并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控；2、 组织实施项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目目标成本；3、 对项目成本实行全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控；4、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，编制各项成本报告，保证成本信息交流的及时、有效。

5、3.2. 各部门1、 树立全员成本意识，协助、配合成本合约部的成本控制管理。4. 管理制度4.1. 公司成本监控要求4.1.1. 成本监控系统1、 根据公司组织结构，公司建立成本合约部以管理监控为中心，各部门负责具体实施的房地产成本监控系统。2、 各部门应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。4.1.2. 制度建设1、 公司根据管理的需要，由人力资源部和成本合约部负责制定和完善包括以下几方面内容的成本管理制度：a） 成本管理责任制及监控程序；b） 计划管理制度（包括指标、定额、考核管理办法）；c） 招、投标管理制度；d） 合同管理制度；e） 工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工

6、验收移交）管理制度；f） 预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；g） 费用控制制度；h） 材料设备管理制度。2、 各部门应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司房地产成本管理制度。4.1.3. 计划管理1、 成本合约部、财务部根据项目开发的节奏，应及时编制成本计划，并跟踪、检查计划的执行情况：a） 开发产品成本计划（按完全成本口径）；b） 期间费用计划；c） 降低成本技术组织措施计划。2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。4.1.4. 分析检查成本合约部、财务部

7、在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：a） 计划及其执行情况；b） 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；c） 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；d） 评价、结论与提示。4.2. 房地产开发环节的成本控制4.2.1. 立项环节的成本控制公司新项目立项时须编制详细的可行性研究报告，并经公司论证讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1、

8、 成本费用估算和控制目标及措施；2、 投资及效益测算、利润体现安排；3、 税务环境及其影响；4、 资金计划；5、 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；6、 投资风险评估及相应的对策；7、 项目综合评价意见。4.2.2. 规划设计环节的成本控制1、 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应先上报公司组织的规划设计方案论证会审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。2、 施工图设计

9、合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。3、 公司设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、4、5、 安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。4.2.3. 施工招标环节的成本控制1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位应按公司规定的程序进行选择，不得指定。2、 主体施工单位的选择，必须采取邀请招标或议标的方式进行。3、 采购部应按规定组织相关部门专业人员组就招标范围

10、、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、 零星工程应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。6、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。7、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，原则上不得因工程紧而不签合同就开工。8、 应建立健全施工

11、单位供方信息库，跟踪评估其资信、技术力量等。4.2.4. 施工过程的成本控制4.2.4.1 现场签证1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者

12、因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更单并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。4.2.4.2 工程质量与监理1、 项目开工前，原则上应通过邀请招标或议标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程管理人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3

13、、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。4.2.4.3 工程进度款1、 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：a） 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；b） 项目工程部、成本合约部会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须

14、提供照片）、工程质量证明等资料；c） 成本合约部整理复核工程价值量；d） 经财务部审核后按有关审批程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4、 工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。4.2.5. 工程材料及设备管理1、 项目开工前，设计部应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲限和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：a） 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应

15、实行甲供或甲限，其余实行乙供；b） 实行甲供或甲限的材料和设备应尽量不支付采购保管费。2、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。3、 甲供材料设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：a） 能够实行赊销或定金较低的供货商；b） 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；c） 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；d） 售后服务和信誉良好的供货商。4、 采购部、项目工程部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验

16、报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。5、 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。6、 公司应建立材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。7、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。8、 材料的代用应由项目工程部书面提出，设计单位和监理单位通过，成本合约部同意，公司领导批准。9、 甲供材料

17、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方项目工程部的验收检验证明以及结算清单，经成本合约部、财务部审核无误后，方能办理结算。4.2.6. 竣工交付环节的成本控制1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、 设计部、项目工程部、成本合约部、营销管理中心和物业公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、 工程移

18、交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。4.2.7. 工程结算管理1、 工程竣工结算应具备以下基本条件：a） 符合合同（协议）有关结算条款的规定；b） 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；c） 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；d） 工程遗留问题已处理完毕；e） 施工

19、单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。4、 成本合约部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请外部机构进行复审。5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、 成本合约部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7、 在成本合约部提供的结算资料基础上，财务部应当结合预付备料款、代垫

20、款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。4.2.8. 其他环节的成本控制1、 项目正式发售前，营销管理中心应组织设计部、项目工程部和成本合约部拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报公司总经理办公会审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司总经理办公会批准后方可实施。3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营

21、条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、 公司各部门个人员应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。5. 相关文件5.1. 公司计划管理制度5.2. 内部信息管理规定5.3. 公司预算管理制度5.4. 财务核算管理制度5.5. 财务分析制度5.6. 财务借款与付款审批程序5.7. 项目拓展与项目论证管理程序5.8. 项目可行性研究报告编制作业指引5.9. 方案（概念）设计管理程序5.10. 施工图设计管理程序5.11. 材料设备选型定板管理程序5.12. 设计变更管理程序5.13. 供方管理程序5.14

22、. 采购与招标管理程序5.15. 合同管理程序5.16. 甲供材管理程序5.17. 甲限材管理程序5.18. 项目目标成本管理办法5.19. 项目责任成本管理办法5.20. 项目成本优化作业指引5.21. 项目工程变更签证管理程序5.22. 项目工程预结算管理程序6. 附件及表单无2.2 项目成本管理流程2.3 项目目标成本管理办法1. 目的为提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，为公司所属各项目制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范制定本办法。2. 适用范围本办法适用于公司所属各项目。3. 术语和定义1、 目标成本是基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和

23、目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以最经济合理的成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。4. 职责4.1. 成本合约部1、 负责目标成本的制订、修改、指导、解释与检查落实。4.2. 财务部1、 配合目标成本的管理。4.3. 其他部门1、 按目标成本开展职能管理或业务工作，接受成本合约部的指导和监督。5. 管理办法5.1. 目标成本文件构成5.1.1. 目标成本文件分为两个部分：目标成本测算表、项目动态成本信息月报。5.1.2. 目标成本测算表是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成

24、。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。5.1.3. 项目动态成本信息月报反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。5.2. 目标成本管理原则5.2.1. 市场导向原则目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2. 准确严谨原则目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.2.3. 事前控制原则目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.2.4. 动态管理原则建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控

25、制范围内。5.3. 目标成本科目的分类：详见附表5.4. 目标成本文件制订的步骤及时间要求5.4.1. 方案设计阶段，成本合约部根据可行性研究报告，以及营销、设计、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”，确定各项成本的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销（样板房等建安）费用等，并向各成本负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。成本合约部根据测算，提出初步设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导初步设计的造价控制。5.4.2. 初步设计确定后十五个工作日内，对目标成本测算表进行全面细化和修订。5.4.3. 成本合约部组织各相关部门根据工作现状和计

26、划，对设计、报建、工程、营销（样板房等建安）等费用进行分析或修正，成本合约部最后统一调整，形成最终的目标成本。5.4.4. 目标成本测算表经分管副总/总监审核，最终由总经理审批并报董事长备案后实施，以此指导后期设计、采购、施工等业务活动中的资金使用与管理。5.4.5. 建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成方案设计阶段的成本控制建议，作为设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.4.6. 目标成本测算表在经相关部门评审，最终经总经理审批通过后，成本合约部将相关数据录入

27、成本管理软件，并及时报财务部备案。5.5. 目标成本测算表的编制5.5.1. 目标成本测算必须应用公司统一测算表格（见目标成本测算表），并体现量价分离的原则。5.5.2. 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。5.5.3. 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后目标成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的

28、结果。5.5.4. 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5.5.5. 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。5.5.6. 目标成本测算表中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.5.7. 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明

29、参考依据。5.5.8. 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。5.5.9. 目标成本测算表中的跨期成本分摊方式以目标成本测算表中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见目标成本测算表中的填报指引。5.5.10. 目标成本测算表中三级以下科目（不含三级）可以根据项目的特点及实际情况进行调整，三级以上成本科目不可以进行调整。5.6. 目标成本的执行5.6.1. 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本合约部每月初3日内出一份项目动态成本信息月报，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

30、5.6.2. 项目动态成本信息月报包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”；月报中的“主体工程招标计划”应明确。5.6.3. 成本合约部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在成本管理软件中对各项目的待发生成本进行评估，并及时调整动态成本。5.6.4. 若在月内出现增加成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本合约部提供相关资料，成本合约部及时计算相应成本变化金额和原因，单项目标成本增加3，须报总经理审批。5.6.5. 在合同审批时，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入

31、成本管理软件。5.6.6. 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应对项目动态成本变化情况作出分析并对相关责任部门进行评估，并提交公司高层作为业绩考核的依据之一。5.6.7. 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。5.6.8. 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。5.7. 目标成本的修订目标成本测算表经总经理审批后，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在项

32、目动态成本信息月报中反映即可。当规划条件、政府政策、市场环境有重大改变时，一般应对目标成本进行修订，并报总经理审批。5.8. 目标成本考核5.8.1. 目标成本的考核对象是相关部门的部门经理，见项目责任成本管理办法。目标成本科目分类成本科目主要包含内容一土地获得价款1政府地价及市政配套费土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等2合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等3红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费4拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及

33、动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等二开发前期准备费1勘察设计费勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费等规划设计费规化费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等。其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等建筑研究用房材料及施工费2报建费报批报建费交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费、环境评测费、费新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、

34、拆迁管理费、招投标管理费等增容费水、电、煤气增容费3三通一平费临时道路施工用的临时道路设计、建造费用临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用4临时设施费临时围墙围墙、围栏设计、建造、装饰费用临时办公室租金、建造及装饰费用临时场地占用费施工用临时占道费、临时借用空地租费临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用三主体建筑工程费1基础造价土石方、桩基、护壁（坡）工程费、桩基咨检测费、降水2结构及粗装修砼框架（含独立柱基和条基等浅基础）、砌

35、体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体（高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼）3门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用4公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用5户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用四主体安装工程费1室内水暖气电室内给排水u 给排水自来水、排水u 直饮水系统u 热水系统室内采暖地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片、分户计量热表等室内燃气室内电气工程楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预

36、埋2设备及安装通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统电梯供货及安装发电机供货及安装发电机供货、安装、机房降噪消防系统含消防水、电、防排烟u 水消防系统自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系统u 电消防系统烟感、温感、报警、消防广播u 气体灭火系统u 防排烟工程人防设备及安装密闭门、气体过滤装置3弱电系统居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按扭对讲系统包括可视及非可视对讲三表远传水、电、气远程抄表有线电视有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座电话主体内外布线及终端插座宽带网主体内外布线及终端插座五社区管网工程费1室外给排水系统室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵

37、房设备、以及外接的消火栓雨污水系统2室外采暖系统3室外燃气系统4室外电气及高低压设备高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备室外强电管道及电缆敷设室外强电总平线路部分室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井5室外智能化系统停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装周界红外防越红外对扫小区门禁系统电子巡更系统电子公告屏六园林环境工程费1绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化2建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等3道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及

38、补偿费等车行道广场、人行道4围墙建造费永久围墙、围栏及大门5室外照明室外灯光照明工程6室外背景音乐7室外零星设施儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶 、座椅、阳伞七配套设施费1游泳池建造成本及配套资产购置2业主会所建造成本及配套资产购置3幼儿园建造成本及配套资产购置4学校建造成本及配套资产购置5网球场6设备用房配电房、水泵房土建及装修费7车站建造费建造成本及配套资产购置8八开发间接费1工程管理费工程监理费支付给聘请的项目或工程建立单位的费用预结算编审费支付给造价造价咨询机构的预结算的编制、审核费用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费施工合同外奖金赶工奖、

39、进度奖工程质量监督费建设主管部门的质监费安全监督费建设主管部门的安监费工程保险费2营销设施建造费接待厅装修、装饰费设计、工程、装饰等样板间包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用；主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用，可从总费用中扣除。3资本化利息直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额。4物业管理完善费开发商承担的由物业管理公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入的物业管理费九期间费用1管理费用人工费用行政费用财产费用其它2销售费用媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、

40、杂志、公交广告、电子屏等广告费用展销费展位费、布置费、制作费等促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费宣传资料及礼品费售楼书、各种礼品现场销售器具费饮水机、家私等销售人工费工资、奖金、补贴等看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用客户会费用销售代理费及佣金支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售费和佣金中介策划及咨询费支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用总产权登记费政府收费分户产权转移登记费政府收费房屋交易费政府收费其他3财务费用6. 相关文件6.1. 项目产品定位管理程序6.2. 方案（概念）设计管理程序6.3. 初步设计管理程序6.4. 施工图设计管

41、理程序6.5. 景观设计管理程序6.6. 材料设备选型定板管理程序6.7. 项目责任成本管理办法7. 附件及表单7.1. 目标成本测算表7.2. 项目动态成本信息月报2.4 项目责任成本管理办法1. 目的提高公司各责任部门的成本管理意识和成本管理水平，使项目目标成本得以实现。2. 适用范围适用于公司所属各项目。为公司所属各项目目标成本的实施和过程控制提供依据。3. 术语和定义1、 责任成本目标成本中由相关业务或管理部门承担主要控制责任的成本科目。4. 职责4.1. 成本合约部1、 制订项目目标成本；2、 制订责任部门的目标成本控制责任；3、 组织目标成本控制责任的评审；4、 监控各部门责任成本

42、的执行状况。4.2. 责任部门1、 配合成本合约部制订项目目标成本；2、 按项目目标成本责任书实施成本控制。5. 工作程序5.1. 目标成本责任部门5.1.1. 责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。5.1.2. 责任部门主要为：设计部、前期部、项目工程部、营销管理中心（样板房）、项目工程部以及成本合约部，由成本合约部对项目的总成本负责。5.2. 目标成本的控制和项目目标成本责任书的编制5.2.1. 目标成本测算表完成后，成本合约部需要跟各责任部门进行详细沟通。5.2.2. 成本合约部按沟通意见，编制项目目标成本责任书报总经理审批。5.2.3.

43、 项目目标成本责任书审批通过后，成本合约部即可以书面形式分发项目目标成本责任书给各责任部门经理及分管副总/总监予以实施。5.2.4. 项目目标责任书中的目标成本将列入年度目标责任书和季度考核指标，作为考核公司中高层管理人员组织绩效的指标之一。5.2.5. 目标成本测算表和项目目标成本责任书需及时录入成本及财务管理软件。5.2.6. 责任部门在项目运营过程中出现目标成本超标情况的，须说明调整原因和金额，报成本合约部和总经理审批。5.2.7. 目标成本通过审批，责任部门的相关责任可部分免除。5.3. 无效成本的控制5.3.1. 无效成本的定义1、 无效成本房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升

44、价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。2、 有效成本能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。3、 计算公式有效成本总成本无效成本。4、 无效成本与有效成本的区分有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。5.3.2. 无效成本的范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等。5.3.3. 无效成本的分析对象以项目分期（例如：XX项目一期）为分析对象；5.3.4. 无效成本的分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节