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1、中科建飞投资控股集团有限公司第一节 项目经理部工作职责范围及管理要求一 、部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。二、工作依据（1）公司与承包商签订的各类工程承包合同；（2）公司与监理单位签订的建设监理合同；（3）设计档（正式施工图及说明、图纸会审纪要、设计交底记录、审图中心意见及设计回复等）；（4）现行建筑工程施工验收规范及相关的技术规程和质量检验评定标准；（5）国家现行的有关法律、法规和当地政府有关的政策和规定；（6）公司管理规章制度。三、基
2、本职责项目经理部负责组织、管理项目；全面负责项目施工现场的质量、进度、安全、文明为主要内容的项目施工现场监督、管理与协调工作，以及工程成本控制的建议工作，实行目标责任管理制。（1）项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、成本、安全、签证等监控。（2）材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。（3）技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。四、工作关系（1）与监理单位的关系：监理单位应按照与公司签订的委托监理合同条款规定的范围正确履行监理职责和义务，必须在工地现场设立常驻机构、配备与工程阶段相适应的专业监理人员，对工程建设项目进行全过程控制，应定期和不定期向公司工
3、程部门系统、规范的汇报施工过程的质量、进度、投资、验收等监理工作情况，每月向工程部经理定期提交监理月报，提出有益的建议和意见。与工程有关的重要事情必须事先向工程部经理报告，经同意确认后，才能执行，工程部有义务将与工程有关的信息（公司另有规定需要保密的除外）毫无保留的告知监理单位，工程部实施对监理单位在工程建设项目中的监理工作进行协同及管理。（2）与设计单位的关系：设计单位应按所签订的工程建设项目委托设计合同，对工程项目建设承担全部设计技术责任，根据合同条款规定，履行设计职责和义务，委派专业设计人员，经常到项目了解工程情况和指导工程施工，及时处理解决施工中出现的设计问题，参加对工程地基、隐蔽、分
4、部、单位工程以及重要部位关键工序的施工质量验收、签署设计意见。根据施工过程中提出的经工程部同意认为有必要对设计进行核定修改的问题，设计单位应予以配合，经复核确认可行后，应及时签发设计修改变更通知或技术核定。工程部有义务将工程建设项目施工的质量、进度情况和要求向设计单位通报。（3）与施工单位的关系：公司将工程建设项目发包给承包商施工后，承包商应按施工承包合同规定的内容严格按设计施工图纸、国家施工验收规范和质量检验评定标准，组织施工，接受公司工程部的监督与检查。施工单位应按承包合同工期要求，保质保量完成工程施工任务，有义务向建设单位提出工程施工合理化提议，有义务在现场安全文明施工等方面配合营销的需
5、要，汇报工程施工过程情况，施工单位应按时提交施工工程量报表，周进度计划、月进度计划及进度月报和质量通报。工程部有责任和义务帮助承包商创造必要的施工条件，受理、审查施工方在施工过程中提出的合理要求。（4）与质监站的关系：工程部应保持与质监站的联系，督促施工单位及时通知质监站对工程地基、隐蔽工程、基础工程、重要部位、关键工序、主体工程和单位工程进行质量检查验收，核定签署工程验收等级，颁发工程验收证明书。五、关键工作控制（1）施工单位在工程开工前应向监理机构提交工程建设项目施工组织设计，及施工方案和施工进度计划，经监理机构总监审查批准后，报公司工程部核准，施工单位方可施工，工程开工必须有经审批签认的
6、开工令。（2）工程部在工程开工前，应组织设计、监理、施工单位进行施工设计技术交底及图纸会审，并形成会议纪要，经各责任主体签署，作为工程施工设计文件的组成部分。（3）工程施工前，施工单位应向施工人员进行书面技术交底，明确质量控制要求和相关操作工艺，由监理机构督促执行，否则不得施工。（4）工程部应对到达施工现场的主要材料的产品合检证、质保书，或质量证明文件，以及按规定需进行现场随机抽检的材料，进行核查签字，否则施工单位不得使用。（5）检查发现有不按图施工或有操作质量问题时，工程部有权下达指令进行整改，直至签发由监理提交的停工指令。（6）施工现场的水平标高，建筑物的定位放线，必须经施工单位、监理机构
7、、工程部部共同测量复核，准确无误，并作好测量成果记录，三方签字，才能有效。（7）对工程重要部位关键工序，隐蔽工程，工程部、监理机构应进行全过程的跟踪监督和旁站控制，严格执行地基工程、隐蔽工程的验收制度，由监理机构会同设计单位、工程部与施工方共同验收签证。（8）严格执行分项工程的复核检查，在施工单位自检确认的基础上，交监理机构复核签证，未经工程部、监理复核签证，一律不得进入下道工序的施工。（9）施工技术核定、材料代用、图纸修改、设计变更、必须经监理机构审核、设计单位认可，报工程部同意签认后，由设计单位签发变更通知书或技术核定单，由监理机构下达变更指令，交施工单位执行。图纸因重大修改、重大方案变化
8、和设计变更引起功能变化时工程部需报公司审批，变更引起较大的使用功能变化或成本增加，对公司的目标和计划产生重大影响时，公司领导审批通过后方可执行。（10）对完成的分部工程，按规定的质量检验评定标准进行检查验收。由施工单位自检合格后，再由监理机构初验，再报工程部，通知设计单位、地勘、质监站等共同参加验收评定。（11）施工过程发生质量事故，监理机构应督促参与对事故的调查，并及时向公司工程部报告，通知设计单位、质监人员到场，共同分析，确定处理方案，交监理机构督促施工单位按处理方案执行，复查验收，同时应将事故情况、处理措施、实际结果均作好详细记录，予以签认备案。（12）监理部每周定期召开工程建设项目施工
9、现场工作协调例会，组织施工、建设单位、设计单位共同研究问题、互通信息、协调工作，会议情况应以纪要形式确认签发。（13）施工单位按文件数据、档案管理要求，及时收集整理其工程施工数据，自检后，交监理机构核查，工程部经理组织相关人员审核，施工阶段交项目部数据室归档，工程竣工后交公司数据室归档，文件数据应真实、准确、及时，保证数据齐全、重要数据必须提供原件。（14）工程完工后施工单位应进行自检并将完整工程竣工的各种数据，报监理机构审核，由建设单位组织工程项目竣工初验，发现问题，及时通知施工单位整改，再由监理机构进行复查验收。会签确认后报工程部审查，再委托监理机构通知各相关单位，组织对整个工程项目进行全
10、面竣工验收，签署验收意见和工程验收证明书。最后由工程部组织施工单位、设计、监理、地勘及物业公司等参加竣工验收。（15）监理单位应在工程竣工一个月内，向公司交报工程监理数据和监理工作总结，工程部收到工程竣工报告和监理工作总结后组织编写整个工程建设项目的系统总结，工程部全体人员均应详细、系统、总结项目建设中的经验和教训，并分别以书面形式送公司。同时召开经验交流会。工程师的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给工程部经理，工程部经理在签署姓名和时间后生效。必要时，工程师可发出口头指令，并在48 小时内给予书面确认，承包人对工程师的指令应予执行。工程师不能及时给予书面确认的，承包人应于工程师发出口头
11、指令后7 天内提出书面确认要求。承包人认为工程师指令不合理，应在收到指令后24 小时内向工程师提出修改指令的书面报告，工程师在收到承包人报告后24 小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，并以书面形式通知承包人。紧急情况下，工程师要求承包人立即执行的指令或承包人虽有异议，但工程师决定仍继续执行的指令，承包人应予执行。因指令错误发生的追加合同价款和给承包人造成的损失由发包人承担，延误的工期相应顺延。六、工作制度1、值班、加班、休假、考勤制度、工地员工按项目需要上、下班，每位员工每天下班前应做工作日志。、法定休假日,由工程部经理安排工程师轮流值班。、工程的重要项目，如基坑支护、土方开挖、钢筋隐蔽
12、验收、水电管线预埋验收、砼浇筑过程等在施工过程中，不论节假日、昼夜都必须安排相应专业人员进行值班。、担任加班、值班的员工应尽职尽责，坚守岗位，并按时填写工作日志，作好值班记录。、工地员工必须坚守项目，有事外出办公事，必须事前向工程部经理报告。、建立工地考勤制度，每月底由工程部考勤人员将每月工程部员工考勤登记表报工程经理，作为项目内部奖金分配依据。2、开会、电话、请示、汇报制度、工地每周星期五下午组织监理单位、施工单位召开工程建设项目工作例会，小结本周工作，布置下周工作要求，研究讨论施工中的各项工作、协调解决工程相关的配套问题，应全面作好会议记录，及时进行会议签到并整理打印出会议纪要。、工程部经
13、理、各专业工程师参加施工现场召开的施工、监理会议。、施工过程中一般专业技术问题，由各专业人员负责处理，并作好记录，有关多个工种配合的问题应及时向工程部经理汇报，协商处理。、有关重大技术、经济问题以及影响合同、进度、工程造价的重大问题，工程部经理应及时向公司领导汇报，组织研究处理解决。3、收文、发文、数据、管理制度、工程部收发文数据管理由工程部数据员负责，其工作按工程技术数据管理规定执行。、凡确认的设计、施工、变更、签证等档均需编号记入收文本，凡由公司、工程部签发的文件均需编号登记入发文本。、收发文本统一设置，按收、发文日期顺序登记填写。、收、发文件必须有签字手续，收文由收件人及保管人签字，发文
14、由签发人和发往单位收文人签字。、资料员每月底应将项目的收发文资料情况及归档情况进行统计，向工程部经理提供统计书面汇报清单。、工程完工，数据员应根据档案数据管理标准整理成册，报公司审查、存档。4、洽商、变更、审批签认制度4.1 任何变更、洽商必须严格按“设计变更管理办法 、工程变更洽商流程”执行。4.2 工程建设施工中遇到的技术核定、材料代换、图纸修改、变更设计等洽商、变更问题，严格按工程变更程序办理。4.3 任何口头通知或相关人员无签认手续，相关单位未加盖公章的档、通知等均无效。担任下道工序的一方有权拒绝执行。5、隐蔽、质量、检查、验收制度5.1 项目的建设施工隐蔽工程、原材料、构配件、设备等
15、产品的质量检查验收，均严格按相应的工作操作程序执行。5.2 隐蔽工程必须严格按照“工程质量控制办法、隐蔽工程签认流程”执行。凡不符程序或签认手续不全、单位公章不全的签证均无效，不得进入下道工序。5.3 原材料、构配件、设备进场，工程部各专业工程师必须汇同监理机构对进场的产品质量进行严格的质量检查验收，查看随行的产品出厂合格证，质量保证书和厂家检验报告，现场随机取样的材料要给予配合确定，砼、砂浆要督促监理、施工方现场分别取样，并分别送交具备资质的检测单位进行试验。5.4 对检查验收结果或某产品质量有怀疑时工程部各专业工程师应向工程部经理报告，由工程部经理根据问题大小情况组织相关人员协商处理。6、
16、工程部必须每月25日前向公司递交当月各项计划完成情况和下月工作计划。第二节 项目经理部工程管理流程一、招标管理工作流程项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求，明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位
17、报主管总经理审批安排考察事宜二、技术管理工作流程（1）、扩初、施工图阶段 （2）、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（710天）组织扩初审图（710天）意见反馈、交换（23天）施工图设计（3）、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（23天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（57天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与三
18、、材料管理工作流程审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部与分配定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行电子商务设计总监产品认定文件接材料设备认定流程工程管理部定单分配物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见说明：1. 材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。2. 材料采购具体管理措施详见工
19、程物资采购管理制度四、工程开工审批流程:五、工程竣工验收程序施工单位自检合格 补充完善 返工整改监理机构审核组织初验数据不合格 实物不合格 上海中科建飞投资控股有限公司 第三节 项目经理部架构建制与岗位职责一、项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。二、项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个
20、岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。目前公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层、高层、花园洋房为主。人员标准配备为12人，配备情况如下：（1）. 项目总经理、工程部经理、资料员、后勤人员（司机）各1人；财务部设2名，会计出纳各1名、前期开发负责人1名、销售经理1名、概预算工程师1名。（2）. 专业工程师（土建、给排水、电气）共3人（其中设1名土建工程师、1
21、名机电安装工程师、园林景观工程师），每人负责专业管理工作；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名楼盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。三、项目经理部工作内容（1）. 工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。（2）. 项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区
22、级报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监项目经理部负责开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责，项目经理部参与，成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按工程招投标工作管理制度执行，由工程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，工程管理部、成本管理部及项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会
23、审及其施工组织设计审定项目经理部组织，工程管理部、设计部、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订材料设备供货计划项目经理部负责，成本管理部、甲供材料设备询价及订货工程管理部负责，设计部、成本管理部参与及监控甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）（3）. 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。四、项目经理部工作职责（1）. 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方
24、针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。（2）. 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。（3）. 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。（4）. 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。（5）. 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。（6）. 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工
25、程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。（7）. 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；（8）. 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；（9）. 与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；（10）. 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。1、项目总经理工作职责（1）. 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；（2）. 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构
26、和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。（3）. 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；（4）. 主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；（5）. 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；（6）. 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；（7）. 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；（8）. 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；（9）. 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。2、项目总经理工
27、作权限（1）. 有对总价在5万元以下零星工程合同的签署或否定权；（2）. 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；（3）. 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；（4）. 有员工升职、加薪建议权。3、项目经理部主管工程师职责（1）. 全面协调各专业施工的管理协调工作。（2）. 开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。（3）. 审核各阶段进度计划并监控其实施。（4）. 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。（5）. 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。（6）. 对施工中的不合格品或
28、材料、设备提出处理意见。（7）. 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。（8）. 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。4、专业工程师岗位职责（1）土建工程师：掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便； 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求； 掌握建筑工程
29、的规范要求，并能够合理的运用； 能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求； 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 负责范围：土建的全部工程。（2）给排水工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核； 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便； 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作
30、、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求； 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定； 负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费； 掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用； 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求； 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本在预算范围
31、内，对成本控制结果负责； 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。（3）电气工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核； 掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便； 能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求； 掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；
32、 负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费； 掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用； 具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求； 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。（4）环境工程师：掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道
33、路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等； 负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜； 与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费； 协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期； 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作； 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责； 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。第四部分 项目经理部工程管理程序1. 目的规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部
34、自身工程管理的连贯性。2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责项目经理部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。4. 主要内容（1）施工准备管理相关手续的办理项目经理部负责现场的“四通一平”（水通、电通、路通、网络通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。 施工组织设计审查 在施工单位中标后，
35、项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制施工组织设计，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件： 监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。 施工图纸交底与会审项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。 开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织
36、设计已审批；C 施工现场已具备施工条件D 施工单位的各项准备工作已就绪E 监理规划和监理实施细则已审核（2）合同管理施工监理合同管理项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。定期
37、检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。 工程管理部每季度提交一份有关监理单位工作情况的专题报告。施工合同管理项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程
38、进展情况。工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。每份合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。合同管理其它规定详见项目经理部合同管理制度（3）质量控制项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。i. 施工预控：项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各
39、项准备工作，检查监理单位的准备工作检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。审查监理单位编制的监理实施细则。过程控制加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、保温工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。 督促监理单
40、位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。事后控制对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100检查验收，并落实整改。对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。督促监理单位加强成品保护的管理工作。质量管理的其它规定详见工程质量控制及管理办法文件号：（4）进度管理总施工进度计划的编制项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。项目总进度计划的评
41、审项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对
42、比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。进度管理详见工程进度控制及管理办法（5）设计变更和工程签证管理现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。工程签证必须及时办理，每月进行汇总。监督
43、检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。工程签证管理详见设计变更与工程签证管理程序，（6）安全文明施工管理督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。具体规定详见文明工地标示标准。（7）工程物资采购管理设计部负责确定材料设备设计标准工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库工程管理部建设材料设备样品间工程管理部负责采购材料设备分类成本管理
44、部负责材料设备采购目标成本控制工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约项目经理部负责材料设备进场检验与试验其他详见材料设备管理制度。（8）文档管理项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。文档管理详见项目经理部文档管理制度 上海中科建飞投资控股有限公司第五节 工程质量控制办法一、工程质量控制的目标：确保公司开发的工程项目在验收后质量达到公司预定的质量目标。二、工程质量管理程序（1）. 项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。（2）. 监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。（3）. 项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。1. 开工前的准备工作（1）场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好书面移交手续。（2）监理人员的资格审查：项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对
