运营管理原理课件.ppt

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1、2002年7月,1,运营管理原理,2002年7月,2,运营管理原理,第二篇,第三篇,第四篇,第一篇,绪论,Operations Management Principle,2002年7月,3,第一篇、绪论,2002年7月,4,第一章、基本概念,第一节、运营系统及其管理,第二节、运营系统分类,第三节、运营系统构成,第一篇、绪论,第五节、运营管理发展与趋势,第四节 运营过程的组织,2002年7月,5,第一节、运营系统及其管理,1、定义：指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。2、组织的系统描述：,运营活动是各类社会组织的基本活动。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,一、组织,人工,开放系统,耗散

2、结构,能通过自组织适应环境变化,通过增加负熵达到有序状态,2002年7月,6,第一篇、绪论 第一章、基本概念,一、组织,2、组织的系统描述,第一节、运营系统及其管理,其它组织和居民服务,环境对组织的影响,组织对环境的影响,输出反馈调整输入控制组织行为,2002年7月,7,二、生产/运营系统,1、马克思观点： 生产是以一定的生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。2、发展演变：服务业兴起，生产的概念得到延伸与扩展。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,8,二、生产/运营系统,3、系统观点： 运营是一切组织将其输入转化为输出的过

3、程。 输入要变成输出，就需要转化，转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产/运营。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第一节、运营系统及其管理,4、运营系统的概念： 运营系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。,2002年7月,9,第一节 运营系统及其管理,表1-1 典型组织的输入、转化和输出,第一篇、绪论 第一章、基本概念,二、生产/运营系统,4、运营系统的概念：,2002年7月,10,三、运营管理1、概念 参考概念（1） 运营管理是对运营系统的设计、运行、维护与优化过程的管理，它包括对运营活动进行计划、组织与控制。 参考概念（2） 运营管理是通过计划、组织与控制职能

4、对组织资源进行设计、计划、控制和维护改善，产出满足客户需求的产品或服务的过程。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,11,三、运营管理,第一节 运营系统及其管理,2、运营管理的主要内容,1)设计：产品或服务的选择和设计；运营设施的定点选择；运营设施布置；服务交付系统设计和工作设计。,2)运行：在现行系统中，组织如何适应市场的变化，按用户的需要生产合格产品或提供满意服务。,3)维护：保证运营系统的正常运行。4)优化：不断分析运营过程的不足和对变化的环境不适应，改进优化， 保持运营系统的协调性与先进性。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,12,3

5、、职能1）组织基本职能财务、运营、营销,第一篇、绪论 第一章、基本概念,三、运营管理,运营管理是组织三大基本职能之一。,第一节、运营系统及其管理,其他职能采购、人事、公关、维修、优化/工业工程,2002年7月,13,3、职能2）运营职能实质是在转换过程中发生价值增值。 基本职能,第一节 运营系统及其管理,计划：运营能力；产品或服务。 什么、多少、何时进度安排,组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。 生产方式：福特方式、丰田方式,控制：如何保证按计划完成任务。 进度、质量、成本、库存,三、运营管理,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,14, 运营主管/部门经理职能

6、： 通过计划、组织、人事、指挥和控制职能协调资源的使用。计划-运营能力 控制-进度 组织-集中程度 产品或服务 质量 转包 自制或外购 成本 布置 库存 进度安排 人事-雇佣/解雇 指挥-激励 额外时间利用 颁布工作秩序 工作分派,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第一节、运营系统及其管理,3、职能 2）运营职能,三、运营管理,2002年7月,15,4、运营系统组织结构,1）目标、功能与结构的关系2）运营系统的目标： 市场对运营系统的要求：Time、Quality、Cost、Service 高质、高效、低耗、灵活、准时的生产合格产品或提供满意服务。3）运营系统的功能（6+1） ： 创新、质量、柔

7、性、成本、继承性、按期交货+ 特色,第一篇、绪论 第一章、基本概念,三、运营管理,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,16,三、运营管理,第一节 运营系统及其管理,4）运营系统功能指标形成,第一篇、绪论 第一章、基本概念,4、运营系统组织结构,2002年7月,17,三、运营管理,第一节 运营系统及其管理,第一篇、绪论 第一章、基本概念, 直线职能结构 事业部结构-应与运营系统相适应（规模、产品线等） 矩阵结构 团队式结构,4、运营系统组织结构,5）运营系统组织结构形式,2002年7月,18,第一篇、绪论 第一章、基本概念,三、运营管理,第一节、运营系统及其管理,4、运营系统组织结构,20

8、02年7月,19,第一篇、绪论 第一章、基本概念,三、运营管理,第一节、运营系统及其管理,4、运营系统组织结构一典型制造企业运营系统组织结构：,2002年7月,20,第一篇、绪论 第一章、基本概念,三、运营管理,第一节、运营系统及其管理,4、运营系统组织结构 一典型航空公司运营系统组织结构：,2002年7月,21,1、运营管理的研究对象为运营系统。2、运营管理的研究内容为优化运营系统的理论、方法、技术和手段。,四、研究对象及研究内容,第一篇、绪论 第一章、基本概念,五、运营管理的内容体系,1、运营系统的总体战略 a）自制或购买； b）低成本和大批量； c）多品种和小批量； d）高质量； e）混

9、合策略；,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,22,第一篇、绪论 第一章、基本概念,五、运营管理的内容体系,2、运营系统的设计 a）产品或服务的选择、开发与设计； b）管理组织结构设计； c）生产运作设施的定点选择； d）生产运作设施布置； e）运作机制设计（工作考核与报酬等管理方法设计）； f）工作设计。,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,23,3、运营系统的运行： a）运营计划： 需求预测；计划品种、数量和时间；人员班次安排。 b）运营实施组织： 一种生产方式不是某具体方法的运用，而是由一种基本思想指导下的一整套方法和规则构成的体系，它涉及到企业的每个部门和每一项活动。 生产

10、要素（劳动者、劳动资源、劳动对象、信息）的不同组合与配置，构成了不同的生产方式。 如：福特方式、丰田方式。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,五、运营管理的内容体系,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,24,3、运营系统的运行： c）运营控制： 作业指令；运行监测；运行控制（接受订货控制、投料控制、进度控制、库存控制、成本控制）。 d）运营统计分析 生产统计、分析报表；成本核算、分析报表等。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,五、运营管理的内容体系,第一节、运营系统及其管理,2002年7月,25,二、制造性生产系统分类,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节、运营系统分类,一、制造性生产与服

11、务性运营,2002年7月,26,流程式生产与加工装配式生产的比较,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,27,MTO与MTS的区别,第二节 运营系统分类,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,28,第二节、运营系统分类,第一篇、绪论 第一章、基本概念,3、离散型生产系统分类,二、制造性生产系统分类,2002年7月,29,二、制造性生产系统分类,3、离散性生产系统分类,划分生产系统类型的方法（按工作地专业化程度划分）, 工作地的概念 工作地是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。工作地专业化程度的概念 工作地专业化程度是指工人从事同样的

12、操作的重复程度，它可以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（kB）来表示。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,30,二、制造性生产系统分类,3、离散性生产系统分类, 工作地专业化程度的确定方法 工作地数目（ m ）法 工序大量系数（ kB ）法 kB=1m 大量系数kB是指某一工作地加工某一工件的单件工时与该工件出产节拍的比值。也可以理解为加工某一种工件所需的设备数量。,划分生产系统类型的方法,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,31,二、制造性生产系统分类,3、离散性生产系统分类,划分生产系统类型的方法, 工序数目

13、法 估算m值适用于分析现行生产系统中的工作地的生产类型计算kB则用于设计新生产系统时判断所分析工作属于哪一类生产类型，所需设备数量多少。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,32,二、制造性生产系统分类,3、离散性生产系统分类, 工序数目法,当所有工作地的类型确定之后，可按“比重最大”的原则和“自下而上”的方法确定工段、车间、以及工厂的生产类型,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,33,二、制造性生产系统分类,3、离散性生产系统分类, 工作地大量系数法,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第二节 运营系统分类,2002年7月,34

14、,三、服务性运营系统分类,第二节 运营系统分类,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,35,与顾客 接 触 程 度,低,高,劳动或资本密集程度,劳动密集,资本密集,4、,三、服务性运营系统分类,第二节 运营系统分类,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,36,一、 运营系统设施构成1、制造型运营系统设施构成,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第三节、运营系统构成,2002年7月,37,第一篇、绪论 第一章、基本概念,一、 运营系统设施构成2、服务型运营系统设施构成,第三节、运营系统构成,2002年7月,38,第一篇、绪论 第一章、基本概念,二、 运营系统物流构成 1、制造型企

15、业物流系统,第三节、运营系统构成,2002年7月,39,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第三节、运营系统构成,二、 运营系统物流构成2、服务型企业顾客流与物流系统,物流,2002年7月,40,制造信息流系统,客户,供应商,生 产 计 划 信 息,控制,控制,控制,监测,监测,监测,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第三节、运营系统构成,三、 运营系统信息流构成1、制造信息流构成,销售计划,2002年7月,41,运营部,服务信息流系统,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第三节、运营系统构成,三、 运营系统信息流构成2、服务信息流构成,2002年7月,42,一、产品生产过程的概念,第四节 运营过程的组

16、织,1、狭义：产品生产过程是指从原材料投入到成品出产的全过程，通常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待停歇过程和自然过程。,工艺过程是生产过程的最基本部分。对于机械制造工艺过程，一般可划分为毛坯制造、零件加工和产品装配三个阶段。,2、广义：企业范围内全部生产活动协调配合的运行过程，除上述过程外还包括原材料投入之前的设计、购买、产品出厂后的售后服务。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,43,一、产品生产过程的概念,第四节 运营过程的组织,可将生产过程划分为以下四个过程：,1）技术准备过程：产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额工作、调整劳动组织和设备的平面布置

17、、原材料与协作件的准备等。,2）基本生产过程：与构成产品直接有关的生产活动。毛坯制造、零部件制造、整机装配。,3）辅助生产过程：为保证基本生产而进行的。动力工具的生产，设备维修以及维修用备件的生产等。,4）生产服务过程：后勤保障工作。如：供应、运输、仓库等管理活动。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,44,二、组织生产过程的原则,第四节 运营过程的组织,1、工艺专业化原则,按照工艺特征建立生产单位，称作工艺专业化原则（将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内）,2、对象专业化原则,按照产品或零部件建立生产单位，称作对象专业化原则。,如铸造厂、锻造厂、热处理厂,如：齿轮厂

18、、曲轴、电机,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,45,二、组织生产过程的原则,第四节 运营过程的组织,工艺专业化与对象专业化的优缺点,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,46,三、组织生产过程的基本要求,第四节 运营过程的组织,1、连续性,2、平行性：物料在生产过程中实行平行交叉作业。,时间上：物料在生产过程各个环节上运动，自始至终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。,空间上：生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使得物料流程尽可能短，没有迂回往返现象。,平行作业：指形同的零件同时在数台相同的机床上加工,交叉作业：指一批零件在上道工序还未加工完时，将已完

19、成部分零件转到下工序加工。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,47,三、组织生产过程的基本要求,第四节 运营过程的组织,3、比例性：生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系。,4、均衡性：指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能在相等的时间 间隔内完成大体相等的工作量。,5、准时性：指生产过程的各个阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产，最终满足用户需要。,6、适应性：能由一种产品迅速转移到生产另一种产品的应变能力。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,48,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,1、顺序移动方式:一批零件在上道工序全部

20、加工完毕后,才整批转移到下道工序加工。,n加工批量；m工序数目；ti工件在第i工序的单件工时；,已知： t1 = 15； t2 = 5； t3 = 10； t4 = 12；t5 = 3解得： T顺序=180,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T顺序,t2,t1,t3,t4,t5,时间,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,49,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,2、平行移动方式：每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工，形成前后工序交叉作业。,工序,T平行,t5,时间,M1,M2,M3,M4,M5,t2,t1,t4,t3,第一篇、绪论 第一章

21、、基本概念,2002年7月,50,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,2、平行移动方式,工序,T平行,t5,时间,M1,M2,M3,M4,M5,t2,t1,t4,t3,tL各工序中最长工序的单件工时,已知： t1 = 15； t2 = 5； t3 = 10； t4 = 12；t5 = 3解得：T平行=90,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,51,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,3、平行顺序移动方式：要求每道工序连续进行，但又要求各道工序尽可能平行地加工。,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T平顺,t2,t1,t3,t4,t5,时间,第

22、一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,52,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,3、平行顺序移动方式,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T平顺,t2,t1,t3,t4,t5,时间,第1种情况：ti ti+1 考虑平行性，实现交叉作业,按平行移动方式的原则加工，即工件加工完成后立刻转移到下一个工序，此处，第2个工序的第1个工件加工完成后立刻转移到第3个工序进行加工。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,53,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,3、平行顺序移动方式,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T平顺,t2,t1,t3,t4,t

23、5,时间,第2种情况：ti ti+1 考虑设备加工的连续性,第1个工序的所有工件加工完成的时刻为基准，向前推（n-1）个t2时间，作为第2个工序的开始时间。即从红线开始向前推3个作为第2个工序的开始时间。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,54,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,3、平行顺序移动方式,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T平顺,t2,t1,t3,t4,t5,时间,加工周期的计算,tiS前后相邻两工序中单件工时之较小者,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,55,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,3、平行顺序移动

24、方式,工序,M1,M2,M3,M4,M5,T平顺,t2,t1,t3,t4,t5,时间,加工周期的计算,tiS前后相邻两工序中单件工时之较小者,已知： t1 = 15； t2 = 5； t3 = 10； t4 = 12； t5 = 3解得：T平顺=111,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,56,四、零件在加工过程中的移动方式,第四节 运营过程的组织,零件三种方式的比较,选择零件移动方式需要考虑的因素,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,57,1、产业革命：前，作坊，一人完成产品生产全过程。 后，机器，分工协作，社会生产。 迫切需要较系统、切实可行的管理方法作指导。,第五

25、节 运营管理发展与趋势,一、发展史,2、科学管理：泰勒，弗兰克吉尔布雷斯、亨利甘特、哈林顿埃默森、亨利福特。,3、人际关系：吉尔布雷斯的劳动心理学研究、梅奥的人群关系理论、 马斯洛的需求理论、赫茨伯格的激励理论。,4、管理科学：FW哈里斯的库存模型、道奇、罗米格和休哈特的抽样和质量控制统计程序、战后的预测、库存、项目管理、及运作管理方面的决策模型。,5、日本制造商的影响：质量革命、成功的采用了基于时间的战略。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,58,二、发展趋势1、市场全球化：世贸组织WTO；苏联重组、德国统一和欧盟形成创造了一个 巨大的欧洲市场、我国改革及入世、亚洲市场。2、运

26、 作战 略：越来越多的公司认识到，运作战略对其经营全面成功的重要 性，将运作战略与公司整体经营联系起来的必要性。3、全面质量管理：全员参加、探求提高产品和质量的方法。重视工作质量、 质量保证。4、柔 性 ：对需求量、产品构成、产品设计变化的快速适应能力。5、缩 短时 间：在工序加工、信息检索、产品设计和对顾客抱怨的处理方面 缩短时间，以获取竞争优势。6、技 术：计算机、新材料新方法新设备，技术会使成本提高、柔性减 少、生产率下降，所以必须技术与运作的很好结合。,第五节 运营管理发展与趋势,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,59,7、工人参与：建立工作团队。8、流程再造：对经营过程

27、彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。 必要性- 随着生产和技术的发展，信息技术在很多领域都得到广泛的应用， 也暴露了新技术和旧过程、旧组织之间的矛盾； 自动化的新技术 给企业带来高效率，对不合理的过程实行不恰当的自动化甚至会导 致灾难。 涉及范围-管理过程（企业目标和经营战略产生、价值趋向）、操作过程 （直接与满足外部顾客需求的相关过程）、支持过程（资金、人力、 设备管理、信息系统）。9、环境问题：要求企业对环境负责，使企业日益注重减少废物、设计及使用无毒、易再处理的产品和包装品。,二、发展趋势,第五节 运营管理发展与趋势,第一篇、绪

28、论 第一章、基本概念,2002年7月,60,二、发展趋势,10、公司裁员：少用人员。11、供应链管理：组织对从原材料供应方一直到最终顾客这一供给链的管理。 核心竞争力、业务外包、延迟制造等。形成供应链之间的竞争。12、敏捷制造：强调依靠运作的柔性和速度获得竞争力。能迅速经济的、几 乎无破坏的从一种设计转到另一种设计。其关键环节是信息的 快速收。13、精益生产：看板管理、准时生产制（JIT）、5S、零库存。,第五节 运营管理发展与趋势,第一篇、绪论 第一章、基本概念,2002年7月,61,三、竞争因素的变化,价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6个因素也是决定竞

29、争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,2002年7月,62,竞争因素与消费水平的关系,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,三、竞争因素的变化,2002年7月,63,四、环境变化的不确定性,技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化(3C) 是造成企业经营环境不确定性的根本原因。零生命周期任何企业的优势都只能是短暂的。企业要生存，必须加入全球市场当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品

30、和/或提供顾客满意的服务。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,2002年7月,64,五、能力与需求的协调,组织好社会生产，最根本的是要做到供需协调。企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主题供求关系变化出现的现象供不应求时，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：供方地位提高，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入 供过于求时，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱化。供供过于求导致以下现象出现：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高，产量减少，回扣现象出现,第一篇、绪论 第一章、基本概念,

31、第五节、运营管理发展与趋势,2002年7月,65,六、理想的供需关系,按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求。准时(Just-in-Time, JIT)生产的概念来自于日本企业。在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需方 JIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性，它适用于所有生产管理模式。 JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。传统的供需协调方式库存。 JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是一种极限。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,2002年7月,66

32、,七、集成的概念,集成(Integration)是将尽可能多的不同事物集中到一起。这里有两层意思 ：一是将不同的事物集中 ；二是要将尽可能多的不同事物集中。 1974年，美国的约瑟夫哈林顿（Joseph Harrington）博士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次提出计算机集成制造的概念。 集成包括信息集成、功能集成、方法集成、过程集成、企业间集成、知识集成、人的集成等等，可以概括为资源集成。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,2002年7月,67,八、集成的作用,集成的作用是提高应变能力：孟尝君出使秦国的故事 MRPII是计划功能的集成，加工中心是制造过程的集成，敏捷制造是企业的集成。 信息集成是资源集成的基础，人的集成是资源集成的保证。 CIMS是通过计算机将各种不同资源集成的制造系统。 CIM是解决有限的生产能力和无限的需求变化这对矛盾是根本途径，是组织生产运作的哲理，是提高企业应变能力的根本途径。,第一篇、绪论 第一章、基本概念,第五节、运营管理发展与趋势,