某某啤酒公司绩效绩效评估与发展计划手册.doc

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1、百威（武汉）国际啤酒有限公司Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd.绩效评估及发展计划手册目 录一、绩效评估和发展计划指南简介3二、员工发展角色5三、核心能力模型612项核心能力定义612项核心能力定义7四、发展因素和时间8五、绩效评估简介9绩效评估表使用说明10六、发展计划简介一三发展计划表使用说明14填写发展计划的起始、终止时间14发展计划中的角色和技巧16七、核心能力模型16核心能力模型：员工一八1、以业务为中心202、以结果为导向213、以客户为中心224、 创造力和变化235、 分析和计划246、技术/职能专业化257、 沟通26

2、8、重视他人的价值279、 追求发展2810、职业化2911、影响力3012、团队合作31核心能力模型：主管/专业人员321、以业务为中心352、以结果为导向363、以客户为中心374、创造力和变化385、分析和计划396、技术/职能专业化407、沟通418、重视他人的价值429、追求发展4310、职业化44核心能力模型：经理471、以业务为中心492、以结果为导向503、以客户为中心514、创造力和变化525、分析和计划536、技术/职能专业化547、沟通558、重视他人的价值569、追求发展5710、职业化5811、影响力5912、团队合作60员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获

3、得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断发展不论我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重要。绩效评估和发展计划指南简介这本指南特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。绩效评估及发展计划指南： 2001年8月最新修改 代替了2000年版绿色封面的绩效反馈及发展计划指南 由安海斯-布希大学编订而成在以下情形可以使用本指南： 准备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人发展计划我们希望本指南能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各

4、自的角色 核心能力模型请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本指南内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具员工发展角色对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述：员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。经理/主管有责任推动

5、下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本指南）、培训和以A-B核心能力模型为基础的绩效评估和发展体系等来支持发展过程。公司员工经理/主管核心能力模型通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括12项核心能力 以此为基础，通过员工个

6、人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来从19页开始，本指南将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。员工和企业的成功业务目标企业为获得成功制定的战略目标培训和发展 核心能力在A-B取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才12项核心能力定义获得竞争优势 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：积极

7、地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人

8、的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。发展因素和时间因素绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 发展计划时间即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在半年/一年中如何相互关联进行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检查绩效继续实施发展计划检查绩效和发展进程用收集的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施发展计划绩效评估简介绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估

9、面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据注：所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。可在公司内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评估表。绩效评估表分为： 员工绩效评估表 主管/专业人员绩效评估表 经理绩效评估表绩效评估表使用说明这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话2169。

10、绩效评估表可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。从至填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型经理指各部门的经理及部门经理主管及专业人员指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员员工指除以上人员外的岗位员工。其他来源意见下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的绩效

11、评估草稿中。自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。取得的成绩在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目标相关。在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作

12、目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。绩效级别这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。表现突出表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。4 -5分 超出预期能力强，工

13、作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99分达到预期工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49分有待提高工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。绩效评估项目及标准在评估每项能力时参照评估参考标准。整体评价在这一部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详

14、细描述 列出在其他部分未提及的问题总体评估给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前： 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回顾每项能力级别和总体评价考虑哪些能力对员工的工作是最重要的这些最重要能力的评估结果如何下一年度工作目标主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如

15、： 通过与客户沟通提高服务水平，减少一五%的系统停机时间； 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： 员工下半年/一年的岗位 工作描述 发展需求和/或长期职业发展目标员工意见给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 发展计划简介发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意

16、见将增强员工对所设立目标的责任感。注：所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。发展计划表使用说明这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话2169。以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步：1. 完成初稿；2. 与主管讨论；3. 修改原稿；4. 将计划付诸实施。完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从至填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标写下1-3个支持你

17、实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见；2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。发

18、展行动写下可以帮助你实现每个发展目标的1-3个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:1. 观察有经验的谈判者；2. 设计并使用客户意见反馈调查表。他人参与/所需资源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。完成时间因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习

19、，那么查出开课时间并将其填写到计划中。发展计划中的角色和技巧经理/主管的角色 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职3个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做2次检查员工的角色 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划经理/主管和员工的技巧 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为1至3个； 制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强学习效果。将这些行

20、动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。核心能力模型核心能力与业务目标之间的联系安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的业务目标公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司

21、业务目标：业务目标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工核心能力模型：员工能力定义1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质

22、量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和

23、战略。 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划6技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理

24、解别人的想法8重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助10职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持

25、一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）11影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）12团队合作：积极支持团队工作和目标。 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系1、以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业

26、、经济趋势等因素。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响发展这项能力：1、行动/练习 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法； 通过报纸、期刊和A-B公司网站了解最新信息； 学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联； 与另一个部门合作进行一个项目； 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师； 回顾公司和部门的使命描述； 阅读有关公司的书籍或报道； 积极了

27、解他人关于公司目标、优劣势的看法； 阅读安海斯-布希公司年报、一瞥和安海斯-布希公司事实； 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 使他人了解你所在团体的工作。2、培训课程2、以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度发展这项能力：1、行动/练习 持积

28、极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情不能完成； 多参加那些能让你感觉兴奋的活动； 建立项目跟踪体系； 根据紧急性和重要性建立每日工作清单； 定期回顾自己目标的进展状况； 记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致； 如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误； 明确他人对你的期望； 当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力； 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。2、培训课程3、以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标

29、预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动发展这项能力：1、行动/练习 参加客户的沟通/工作会议； 访问客户以解决问题； 建立客户备忘录以便及时跟进； 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户； 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求； 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案； 处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议； 与某位客户共同工作一周，总结出

30、他们的关键业务挑战和你的体会； 从客户角度概括描述某种工作情形； 从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。2、培训课程4、 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通发展这项能力：1、行动/练习 将你可以改进的工作流程标准化； 不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法； 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定； 观

31、察他人的工作，借鉴并尝试新的方法； 思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 领导解决工作难题的任务小组； 找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读物。2、培训课程5、 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情

32、况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划发展这项能力：1、行动/练习 当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论； 为具体的行动设计流程以达到目标； 评估计划每一步骤的成本和潜在收益； 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限； 制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改； 参与某个计划小组的工作； 在日志中记录重要项目信息； 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式； 参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法； 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。2、培训课程6、技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并

33、与他人分享自己的工作知识和技巧。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助发展这项能力：1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划； 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作； 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会； 询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务； 主动要求接受有挑战性的技术性项目

34、； 与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态； 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。2、培训课程7、 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法发展这项能力：1、行动/练习 定期与你的主管和同事交谈，与他们分享会对他们产生影响的信息； 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 会前做好准备（如列出所关

35、注的问题），会上提出这些问题并总结记录自己的理解； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 记录你何时、如何运用不同的沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式； 沟通前研究沟通对象的情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备； 在与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整沟通方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。2、培训课程8、重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。这项能力的行为表

36、现：你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点发展这项能力：1、行动/练习 请其他人，特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议，将其用于实践以示对他们的尊重； 请持有与你不同意见的人解释他的观点，并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己的观点； 与你想增进了解的人共进午餐； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 检查你的定式思维和语言，在日常交往中少一些判断和评价； 从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的

37、表现过于自私； 小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向； 做一位有不同背景和经历的人的老师； 当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出； 对别人的观点和成功表示赞赏。2、培训课程9、 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助发展这项能力：1、行动/练习 勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作，这样可以加强这些能力； 寻找机会提高自身能力； 在同行中找一位老师或教练，请他给你提建议；

38、 制定并更新发展计划； 列出你想在下6个月、一年或3年内学习的事物清单，定期回顾实际进展； 跟踪检查所学知识用于实践的情况； 在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？ 学习将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息； 从每个与你共事的员工那里学习他们的优点； 建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系； 不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中； 寻求与工作相关反馈并采取相应行动； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 教某项工作的非专业人员如何更好完成工作； 请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。2、培训课程10、职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直

39、和冷静。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）发展这项能力：1、行动/练习 回顾A-B公司价值观，评估自己的日常行是否体现这些价值观； 在应对有压力的情形前做好充分准备，考虑最坏的情况下的应对策略； 改善你与同事的工作关系； 询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法； 如果你犯了错误，承认错误并从中吸取教训； 做出承诺前考虑可能的后果，确保自己能履行承诺； 如果你没有履行某个承诺，分析原因并修正问题； 定期与你的

40、主管和同事交换信息； 向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息； 在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。2、培训课程11、影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）发展这项能力：1、行动/练习 寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务； 遇到挑战时不轻易退缩，重述你的立场并确保其他人理解了你的语意； 与你的主管和同事就他们的目标和关

41、注点进行非正式交谈，在你需要考虑他们的意见时运用这些信息； 询问你的同事你的说服力和影响力如何，请他们提出建议帮你加强影响力； 在处理人际关系时坚持对事不对人的原则，用开放式问题去理解他人的想法，确定共同的目标； 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么事情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处； 在会议中总是最先发表意见的人之一（如果你经常这样则将机会让给别人）； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求； 当你与别人见面时，迅速站起身并介绍自己。2、培训课程12、团队合作：积极支持团

42、队工作和目标。这项能力的行为表现：你知道你体现了这项能力当你： 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系发展这项能力：1、行动/练习 鼓励所有团队成员的参与，用各种形式感谢他们的想法和工作； 请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈； 即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如，应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事后抱怨会议是如何的差； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单；

43、 避免对他人的想法和建议的不成熟判断； 重申团队目标，确保所有成员理解并接受这些目标；为达成团队和你个人的成功，确定实现目标的方法； 主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题； 始终坚持团队的目标，在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向； 多花时间与他人交往，对他们的需求或关注点表示兴趣。2、培训课程核心能力模型：主管/专业人员能力定义1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标