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1、采购与供应管理,内容安排,采购名言录,杰克韦尔奇: “在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门， 其他任何部门发生的都是管理费用。 ”“贱买贵卖” 是企业获利的不二法则，采购不仅是企业的利润之源更是质量之本和效率之始。萨姆沃尔顿: “ 采购人员不是在为公司讨价还价, 而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”,采购的4大误区,采购的演变过程,采购管理的观念变革,传统采购与现代采购之比较,（1）价格第一与总成本观,传统采购与现代采购之比较,（2）敌对关系与合作伙伴,传统采购把供应商看作对手和供应商是有利益冲突的、互利合作的关系努力双赢,传统采购与现代采购之比较,（3）买
2、到物品与满足顾客需求,传统采购认为采购就是购买到所需的物料或服务现代采购是为了满足顾客需求，为顾客负责，为顾客讨价还价,传统采购与现代采购之比较,（4）灭火式采购与体系化采购,传统式采购现代采购,传统采购与现代采购之比较,（5）随意决策与采购早期介入,传统式采购现代采购,传统采购与现代采购之比较,（6）随意下单与长期合约采购,传统式采购现代采购,传统采购与现代采购之比较,（7）一次性合作与持续的供应商开发,供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（索取概念）,传统
3、采购向现代采购的发展,采购角色：被动反应主动采购业务关系；交易关系合作关系采购地位：战术地位战略地位,被动反应主动采购,交易关系合作关系,“交易”的采购观点：认为采购就是单纯的购买；在这种简单的采购活动中，买方根本利益是用尽可能少的钱获取尽可能多的资源，买卖双方保持一定的距离相互影响“关系”的采购观点：近年来，大多数组织对买卖双方相互关系的发展给予了更多的关注。在相互关系中，分享和交换的理念使双方在共同交易的过程中都得到好处，取得共同满意的结果。,战术地位战略角色,当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略意义的活动。很多大型组织都在利用专业采购供应团队所提供的专业化服务。在人们关注的许多主要商
4、业问题中，采购供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，“战略性”采购决策可能由董事会级别做出决定。采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及补货的日常事务上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等高水平活动。,现代采购的表现形式,电子采购：技术革命；采购电子化战略采购：管理革命；采购战略化全球采购：采购国际化集中采购：组织集中化、职能独立化，人员专业化联合协同采购：需求合并、采购联合体，采购联盟跨职能团队：供应链管理：采购与物流、生产计划整合，与外部供应商和客户协同自制与外购决策：全面质量管理与JIT采购:环境问题:,采购与供应管理的发展趋势,1、持续改进要求。 驱动因素
5、：成本、质量、配送绩效、周期时间缩短，产品和技术开发时间缩短。2、供应商的重要性。管理层对供应商和采购的重视；产品和加工技术对外部供应商的依赖。3、组织结构和人力资源。采购部门和供应链组织结构转变；跨职能采购团队；战略职责和战术职责明确分工；新型的采购和供应链技能。4、信息系统发展。基于互联网的系统平台；供应链计划和执行软件。5、供应基础管理。直接供应商数目减少；长期合同数目增加；采购量累计和合并增多；供应商开发力度加大。6、采购职责活动。外部采购活动增加；全球性采购和供应链活动增加；非核心业务和能力外包。7、绩效评估。绩效评估越来越多；正式绩效评估系统迅猛发展8、采购与供应链战略。实施长期外
6、包决策；供应链整合和战略供应商协作；高层次信息共享和透明度；总体价值链管理；提供价值增值服务。,第二部分 采购之企业社会责任,麦当劳，不仅仅是一家餐厅！麦当劳还有什么？麦当劳何以如此成功？,麦当劳最早于1955年5月15日在美国伊利诺斯州建立，创始人为雷克洛克，当时仅有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有20，000多家餐厅，由它的持牌经营者和直属分公司经营。这使得麦当劳成为世界上最大的食品集团，每天为3，000万人服务，即每分钟为30，000人服务，,麦当劳,麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V,品质QUALITY 麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础
7、上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。,服务SERVICE 没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。,麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V,清洁CLEANLINESS 清洁象一快
8、磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。,物有所值VALUE 麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了 价格合理、品质优秀的快餐。,“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”麦当劳公司的创始人 雷克洛克 1980年,麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养（种）植，鸡、（牛、猪、鱼）饼的加工，以及餐厅桌椅
9、、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的合作了40年，麦当劳的连锁店开到那里，这些供应商就把厂建到那里。,麦当劳的薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年生产1万吨以上。早在1982年麦当劳决定进入中国前，便与辛普劳调查中国哪些品种适合加工，引进选定的美国品种“夏波蒂”试种，同时引进美国先进的种植技术标准统一到施肥、灌溉、行距、株距及试管育苗。,美国的可诺奈公司负责向中国的麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，于1995年在北京成立一条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广州项目。为了达到高标准，厂房设备几乎100%进口。,麦当劳的供应链,
10、美国的福喜公司与麦当劳有40年的合作，1991年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送。福喜有一套完整的产品质量保障体系，每个工序都有标准的操作程序以确保食品的安全和品质。 麦当劳的专用面包由美国的怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产24万个汉堡包。面粉供应商北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马利酵母公司都自愿参加美国烘焙协会的标准检查，以确保生产状态和卫生标准达到一定水平。 广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资，1996年运营，专门为中国麦当劳提供西式调味品和雪糕顶料。 中国麦当劳的两款特色食品冷冻苹果派和菠萝派由美国百麦公司和中国南郊农场的合资企业生产。,
11、麦当劳的供应链,麦当劳的“绿色危机”,1990年，麦当劳发现自己陷入一场围绕食品包装展开的激烈论争中。争论的焦点是麦当劳用来包装汉堡包和其他食品的聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒“蚌壳”。 “蚌壳”的反对者提出：这不是一种对环境负责的包装方法，而且有其他现成的“绿色”更有利于保护环境的方法。公民发起一项抵制麦当劳的活动，游行者装扮成麦当劳叔叔，衣服上标着“麦香毒”。 尽管麦当劳费尽心血经常通过儿童慈善事业树立“金色”形象，如最著名的儿童慈善基金会，致力于为癌症的儿童家庭提供邻近医院的住宿；协助生活杂志儿童周刊的出版。但麦当劳聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒每年约8000万磅用于包装各类商品，年销售量超
12、过200亿美金。最终还是成为环境保护者的攻击对象。,90年代后，麦当劳首先在新英格兰地区的450家餐厅推出一项回收计划，并配置特殊的回收桶，制作海报和小册子阐述麦当劳的回收工程和理论，频繁地对公众开展宣传。此后麦当劳宣布“麦计划”，公司投资1亿元购买回收材料，用于各家分店的建设、改造和运转。,与此同时，麦当劳同意与一家非营利宣传团体(EDF-Environmental Defense Fund 环保基金会）合作，组成一个战略同盟，成立麦当劳/ EDF任务组“从上至下研究麦当劳整个系统的改进材料和减少废弃物的可能性，并全面检查包含600家公司的供应商网络”。,任务组包括42种行动计划，成果一是改
13、用再生纸纸袋；另一成果是使麦当劳放弃了“蚌壳”。,同时“我们向供应商提出挑战，让他们提供再生产品”。,美国杜邦公司回收地毯,美国杜邦公司是北美最大的尼龙生产商。90年代起与地毯零售商、生产厂家、等建立地毯回收计划。（目前地毯中最为常用的是尼龙6和尼龙66，这两种原料分别占地毯原料市场45%和55%）杜邦公司负责回收废弃地毯。,Volvo产品招回,2004年，沃尔沃公司宣布在全球招回10.5万辆汽车，招回的汽车包括VolvoS80型、S60、V70型轿车，并将免费为消费者更换零件。据介绍，沃尔沃公司宣布在全球招回汽车包括2003年3月31日10月12日期间出厂的上述车型，原因是车辆方向控制系统的
14、一个小螺丝装配时没拧到位，它可能导致车辆偏向且出现噪音。2010年，沃尔沃汽车公司日前向15万名欧洲车主发出通知，称按照某些车型发动机的机油标尺添加机油可能导致油位过高，可能导致车辆在特定情况下突然加速或无法正常减速，通知表示，如有必要将在全球范围内召回涉及的问题车型。,高度的社会责任感和出色的安全考虑！,中国企业当下现状,尘肺病事件,中国企业当下现状,人造“新鲜红枣” 红心咸鸭蛋致癌物质苏丹红三聚氰胺奶粉 “人造蜂蜜” 瘦肉精地沟油塑化剂蒙牛牛奶被检出黄曲霉毒素超标转基因食品工业松香脱毛,双汇经营理念“消费者的安全与健康高于一切、双汇品牌与形象高于一切” 发展目标“做中国最大、世界领先的肉类
15、供应商” 产品质量安全管理理念“产品质量无小事、食品安全大如天”,什么是企业社会责任,基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility是指积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。,企业对待社会责任的表现形式,一切为了企业主观为企业，客观为社会企业第一，社会第二为了本企业，必须为社会首先为社会，同时为企业,课堂讨论：企业参与履行责任的利弊,赞成企业参与履行责任企业家身上应该流着道德的血液真正的首善：企业必须回报社会 既然企业拥有社会方面的权力，就应当承担社会责任,反对
16、企业参与履行责任512期间，放言“公司治理”大于“社会责任”企业最大责任就是合法的为股东赚钱除了遵守法律外，企业没有义务承担其他社会责任,2022/12/19,企业强化社会责任的争论,重新认识企业性质,企业身份的双重性：法人企业与公民企业企业资本的双重性：自利性与利他性统一企业发展空间的双重性：市场与社会的互动企业发展动力的双重性：竞争与共生互补 企业的双重性管理：从非自觉责任到自觉责任的升华,我该怎么做？,为求自己利益极大化，应否对供货商尽量延缓付款?解聘员工时，资遣费的支付?这样做对股东权益有不利影响。应否拒绝向雇用童工的外国厂商购买货物?这样做反而使那些儿童没有收入以过活。,课堂讨论：,
17、企业面临CSR的选择客观形势决定必须参与主观态度应当积极参与利益可期可得可观可靠,“是否应该做”的道德讨论=“需要做什么”的实际要求,我们的理解,CSR核心含义是指企业在实现企业利润最大化之外还应承担的与生态环境、社会福利、公共秩序等有关的责任。企业的社会责任观就是企业的科学发展观。一个不承担社会责任的企业不可能基业长青。,2022/12/19,企业社会责任的十个要素：,（1）环境责任我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品日本企业采购中国水果模型案例,企业社会责任的十个要素：,（2）人权确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有基本人权。国际劳工组
18、织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视富士康的员工,企业社会责任的十个要素：,（3）机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇公务员的选拔（4）多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）德国慕尼黑机场西门子公司计算机案例,企业社会责任的十个要素：,（5）公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。日本收买中国一企业办公室清洁人员查看标的（6）可持续性在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品使用再利用材料，或用可循环或可再
19、生的资源制成的材料（为子孙后代）一奶嘴生产厂家主动淘汰大批PVC奶嘴,企业社会责任的十个要素：,（7）社会影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）康菲石油 2011年漏油事件，双汇瘦肉精，奶粉三聚氰胺，塑化剂（8）道德规范和商业道德我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）银行的部分收费，通讯企业的部分收费,企业社会责任的十个要素：,（9）生物多样性采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的种类和数量姚明：没有买卖，就没有杀害（10）社区影
20、响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。组织的变化对社区的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）,企业社会责任对采购的影响,无论和供应商处于何种关系都应该使用同样的社会责任采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况工会的作用：平等对待所有员工和供应商政府立法以及领先的竞争对手的影响,采购组织了解供应商CSR的措施在选择供应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题与供应
21、商讨论其自身供应商的业务活动访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同持续审计,企业社会责任履行的保证,小结企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。采购人员必须影响企业内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。,第三部分 供应源管理,采购职能的三个方面,采购早期参与的职能,供应商早期参与的优势,自制与外购决策,自制还是外购是任何组织的关键战略决策自制为主的纵向一体化“有所为有所不为”的供应链哲学与横向一体化时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经越来越趋向于外购或向外部供应商寻求。,自制或外购决策的影响因素,1、经济利益
22、。 2、质量保证。 3、供应的可靠性。 4、专利。 5、技能与材料。 6、灵活性7、生产的专业化程度。 8、其他因素。,单源与多源决策,单源供应：采购方特意将某种特定类型的生意全部交给一个供应商的情形；多源供应：在某些情况下，某种物资的供应拥有两个或两个以上的供应源会更有利。,专利、技术垄断经济垄断业务量供应商经营突出供应竞争者,影响因素（前因）,利益（后果）,价格供应安全供应商创新市场结构,双源,多源,单源供应或多源供应决策要素）,单源供应适用条件,按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部
23、件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。,单源供应的优点,节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。,单源供应的风险,供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。,供应基础优化：减少直接供应商的数量,供应基础优化（supply base o
24、ptimization ）：缩减供应商数量，提高供应商质量，强化与供应商的关系单源/多源平行策略最佳供应商：尽量与其发生多业务来往，从而放弃其余供应商。受限制的供应商：有必要对提供的数量占其生产总量的比例加以限制供应比例：采购方对某个供应商提供的数量占其总需求量的比例加以限制。通常从20%到最大限度的50%。50%以上的供应量会使供应商依赖于采购方，同时也限制了采购方变动的自由度。标准化和减少种类：与减少供应商基数相关联，缩小产品购买的范围可能导致有业务往来的供应商减少，如大众集团在各种汽车点火器中使用26个不同点火器，现在只使用5个；以前规定使用53种不同的外镜，现在只用7个。,美国企业供应
25、商数目变化一览表,确定供应商数量的原则,二八原则核心供应商和次要供应商数量控制原则2-3家标准化原则知名品牌，符合标准认证不过半原则,本地供应源和国外供应源,供应源地点：寻找潜在的有用的供应源/供应商的所在地是采购供应人员的主要职责之一。对供应商地点选择难以作出决策的主要原因：技术提升：采购需求变得越来越复杂，越来越少的供应商愿意或有能力满足采购需求。供应市场愈加“集中”：在许多行业持续不断的合并和兼并，只有极少数的大型供应商不需要主动追逐生意，生意就会自动找上门来。专门化增强：制造企业的专门化更倾向于关注“采购”决策，而不是“生产”决策。这说明，采购需求大部分是从外界供应源获得的，供应源可能
26、还不了解这些发展中的需求，必须由采购方主动去寻找。,本地供应源,调查显示，即使价格较高或质量较差，3/4的采购方仍然首选本地供应源。这种做法的一个理由是交货更迅速，运输成本更低，沟通方便，双方人员相互了解，出现供应问题或紧急需求，双方很容易取得联系。第二个理由是希望支持地方或社区经济。本地供应源的形式：供应商在客户附近选址：附属工厂或专用仓库（资产专用性）。,发展全球供应基地,许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市
27、场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。企业进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要：（1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。（2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。,战略供应源管理,供应源搜寻不是简单的挑出以为供应商或承包商，还包括维持各种关系，如首选供应商的关系以及潜在供应源的关系。它还涉及有关的决策，如分配现有业务，开展业务的条件等。供应源搜寻还需要进行供应市场调查，这是采购与供应工作的常规部分（采购调查的组成部分），供应市场调查要识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源
28、，分析市场走向及长期供应前景及其原因。供应源搜寻决策的方法：短期关系为出发点选择供应源：询价采购；招标采购。长期关系为出发点选择供应源：战略供应源。,战略供应源搜寻,战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识别潜在的供应商、分析支出、招标和合同谈判，监控和改善供应商。识别潜在的供应商供应基础优化供应商关系管理选择战略联盟,战略采购联盟,国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此通过相互间达成的协议联结成松散的整体。只要有商业机会，就存在着竞争。在以
29、往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。,战略采购联盟,采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的
30、基础和前提。联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干个联盟买家多赢的局面。需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。,部分国际及中国联盟买家采购平台,供应商评估报表,总体情况100（15）生产制造100（15）研究开发100（15）质量管理100（20）物流交货100（15）原材料采购100（5）生态100（5）合作100（10）,1、 “总体情况”反映供应商的整体能力（100/15
31、）,2、 “生产制造”反映供应商生产的软硬件基础（100/15）,3、 “研究开发”主要反映供应商的技术能力以及合作意愿和初步合作情况（100/15）,4、 “质量管理”反映供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（100/20）,5、 “物流和交货”反映供应商的交货能力整体能力（100/20）,6、 “原材料采购”评价供应商对原材料的控制和管理能力（100/5）,7、 “生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果（100/5）,8、 “合作”评价供应商与客户合作的意愿（100/10）,供应商的策略选择,距离是否产生美规模不等于优势步步为营,供应商的确定技巧,重视价格忌过度压价注重设备运行成本先定
32、功能后谈价格小心报价陷阱利用网络普遍撒网，狡兔三窟选择知名的供应商选择标准要事先确定，尤其是最关键的要素别过分追求最短交期,如何淘汰供应商,淘汰供应商是为了企业自身不被淘汰小不忍则乱大谋不可盲目淘汰供应商淘汰供应商的标准长期绩效水平低且屡教不改不配合，不思进取，不能提供全套服务与企业形象背道而驰与企业的发展步调不能协调一致采购额度不大，有较多的可替代供应商,如何淘汰供应商,如何淘汰供应商淘汰供应商制度化淘汰供应商要雷厉风行买卖不成仁义在友好结束关系确保双方平稳过渡,更换供应商意味着什么,更换供应商就意味更换成本。,减少更换供应商成本的策略,（1）转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转
33、移给供应商。对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS当中予以反映。谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。 （2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。（3）应急计划 ：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。（4）沟通：沟通是一项至关重要的策
34、略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。,第四部分 采购与供应关系管理,讨论：,采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办? 选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?,针对这样的问题，采购供应工作可由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量：(质量价格)*关系即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格
35、成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。,引例：,通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而1994、1995年，供应商生产能力有限，许多供应商转投通用的竞争对手。台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展
36、中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。,日本的供应商-汽车制造商关系,外包后的关键供应商关系管理,供应定位模型,供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术。供应定位分析可以得到的结果或作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。 2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电
37、子采购的引进。6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。,供应定位模型,x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。,供应定位模型,这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。供应定位模型按照两个标准将将不同的产品和服务分为四种类型。,四类产品或服务日常物品（Routine Items）- 战术获取 Tactical Acquisition 杠杆物品（Leverage Items）- 战术利润 Tactical Profi
38、t瓶颈物品（Bottleneck Items）- 战略安全 Strategic Security关键物品（Critical Items）- 战略关键 Strategic Critical,供应商定位：建立战略主题的工具,4个象限： 战术获取： “最小化卷入”组织上的高效率 战略安全：“确保供应” 战略关键：“整体资源和供应链管理” 战术收益： “以最低的价格为驱动力”,供应商定位,战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“动态兼稳定”其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（5
39、0而不是5，000）管理时间只占510整体获取成本可以至少下降10,供应商定位,战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展” 或 “核心”其他体现：优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：610降低）3540的时间花在这个领域,供应商定位,战略安全优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质
40、量和执行特定的关系管理计划,供应商定位,战略关键仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5）优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费其他：优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行,供应定位模型与采购战略,一个警示 ：上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点 供应商偏好模型：评估供应商的模型。,卖方对关系的看法：供应商偏好,供应商偏好supplier pr
41、eferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。,增强客户对供应商吸引力的五种方法,1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）；5、帮供应商介绍业务。,供应商偏好模型的反映,市场管理矩阵,市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。市场管理矩阵对买方的指导创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商。对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和
42、供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。将供应定位与供应商偏好结合到一起。,供应商偏好模型的改变策略,战略关系的相互作用,对于对我方处于战略象限，而处于供应商躁扰和盘剥象限的情况必须高度重视并立即采取行动，避免产生灾难性的后果！,改进不利的战术局势,1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；增加供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥或者燥扰必
43、须迅速处理，以免后患：提高采购组织的吸引力；增加或更换供应商，因为在此领域有许多供应商；初期可寻求短期关系；尽力能够成为核心和发展客户,战略关系的相互作用,战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。,关系图谱九种状态,关系图谱的编写考虑四个方面： 从采购商立场编写；关系可能在图谱上移动 ；无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事；没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理,五种战术关系,四种战略关系,战术关系的风险和挑战,（1）对立关系定位背景：战术利润关系因素：
44、交易比关系更重要：供应商信息基于需要才提供按认定从事，谈判战术体现为冲突和威胁仅限于关心自己的需求，即使供应商破产展示出前后不一致的态度和行为对待对方毫不在乎在一定程度上对信任的存在不确定挑战最低总成本的拥有长期关系的建立策略使用竞争性选择方法，如招标或电子反向拍卖,战术关系的风险和挑战,（2）松散型关系定位背景：战术利润，战术获取关系因素：交易比关系更重要保留信息，只在需要时提供与供应商的关系只到协议为止只限于对自己需求的关注，却希望供应商随时可用尊敬对方，但认为业务可能是暂时的相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围挑战：除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，没
45、有利益的长期关系也不做出承诺策略：产品和服务的标准化严格的价格、交付、质量的管理,战术关系的风险和挑战,（3）交易关系定位背景：战术获取关系因素：交易和关系几乎同等重要：希望供应和关系都成功体现一致的、恰当的行为。（采用采购卡、电子目录）在合同上投入时间，确保实施更看好长期关系信任对方会遵守议定的价位挑战：确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，避免冒犯供应商策略：不使用逼迫来管理这种关系，在合理范围内对价格不应过分敏感避免冒犯供应商,战术关系的风险和挑战,（4）较紧密战术定位背景：战术、战略分界线上关系因素：关系比交易更重要：努力创造持续的供应和相应的关系共同投入时间和资源发展
46、关系展现一致的、适当的行为，重视和尊敬共同考虑风险和风险管理，并在协议和KPI中予以反映挑战：选择合适的供应商较长时间的合作策略：让供应商组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务，选择最好的、有良好合作关系的供应商，让其接管，整合其他供应商的交货,战术关系的风险和挑战,（5）单一供应源定位背景：战术获取，战略安全关系因素：交易略微重要：投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标展示前后一致的适当行为（言行一致）对方优先信任对方，关照对方需求挑战：从供应商的独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇策略：投入时间和资源管理以维持有效的关系,战略关系的风险和挑战,（1）
47、外包关系可能在的象限：战略关键。例外：食堂外包、运输外包，是从战术获取象限转入战略安全象限关系因素：买方的追求：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证卖方的追求： 利润；自己规模经济；合同的额外价值；客户的标准化；业务拓展,（1）外包关系挑战衡量外包的全部成本确保得到对方承诺的利润取保得到更好地服务确保能够控制住风险激发供应商长期合作的渴望策略使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花费和势力,战略关系的风险和挑战,战略关系的风险和挑战,（2）战略联盟关系所在的象限：战略关键各方组织可能基于以下原因进行联盟：为了全部工部分服务/产品组合；为了在给定地
48、理区域提升他们的利益；为了在给定市场范围提升他们的利益；出于防御的原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力。增加“独特价值”提供给自己已有客户或新客户。,战略关系的风险和挑战,（2）战略联盟关系挑战：战略伙伴间的不诚实面临其他供应商之间的战略联盟策略：信任、沟通、合作框架协议,战略关系的风险和挑战,（3）伙伴关系所在的象限：战略关键长期关系的承诺，以信任和双方约定为基础。其特点包括：双方的信息流通和交易优化；成本透明；出现“问题”马上得到关注；联合项目小组处理问题、技术和市场机会；双方只关注对方；共同识别和客理风险。,战略关系的风险和挑战,（3）伙伴关系挑战：选择合
49、适的合作伙伴对该关系进行投资使其有效、改进和发展策略：评价并选择合适供应商，在长期合作中建立伙伴关系,战略关系的风险和挑战,（4）共同命运关系所在的象限：战略关键关系因素：存在最高等级的信任，合作永久持续；某一项交易的失败不影响关系；信息沟通和交易得到优化；能发现潜在问题并讨论和提出解决方案；不出现与其他方合作的问题；共同识别和客理风险。等,战略关系的风险和挑战,（4）共同命运关系挑战：合适的合作伙伴实现这种关系的理念的持续策略：选择合适的合作伙伴合作，奉献,战术获取象限真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。战术利润象限挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力
50、争，中规中矩，而不是咄咄逼人。战略安全象限的挑战在于确保供应战略关键象限的挑战在于关系和利益的结合,第五部分 采购谈判,什么是谈判?,由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情,有一天，姐姐和妹妹在为一个橙子而争抢。姐姐说：我来切。妹妹说：你会切成一大一小，从而对你有利。姐姐说：你来切也会有这种问题，我也不能信任你。问题产生，两人一直争执不下。,分橙子,状况1：表面上的皆大欢喜,谈判结果：姐姐获得“切权”，即由姐姐切橙；妹妹获得“选权”，即由妹妹来选择切好的橙。 发展：姐姐只要橙肉，妹妹只要橙皮；姐姐将妹妹要的橙皮丢掉，浪费了资源；妹妹将姐姐要的橙肉丢掉，也浪费了
