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1、青岛XX服饰股份有限公司,组织结构设计方案,组织结构设计原则,实施战略目标的原则； 资源整合的原则； 主要职能的原则； 动态发展的原则； 基于流程的原则； 团队管理的原则； 简单、业务均衡的原则。,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,提高员工技能,企业文化建设,提高员工满意,信息系统建立,提高整体劳动生产率,建立并持续改善流程,提高供应链管理,提高CRM能力,提高市场洞察力,技术创新,提高市场拓展能力,良好的企业品牌形象,提高最终客户满意度,提高渠道满意度,提高市场份额,提高客户盈利,销售额20亿,战略成功关键因素,CEO,审计法务部,战略发展部,信息中心,总务部,人力资源部,企
2、管部,财务部,总裁办,技术质管部,外贸厂,生产计划部,供应部,西服厂,衬衣厂,品牌管理部,客服中心,市场中心,业务中心,各分公司,市场拓展部,物流中心,营销管理平台,2003年6月23日组织结构,产品实现管理平台,CEO管理平台,国际贸易部,工程部,技术质管部,设计工艺,质管,主要职责：1、新产品的设计开发；2、编制工艺流程和检验标准；3、技术管理和品质监控。重组后特点：1、检验等事务性工作下放分厂，体系管理归企管部，质管处主要是制定质量标准和监控；2、设计制版以产品分类，而非加工厂；3、技术质管可充分沟通，利于品质控制。发展趋势：成为服装科研中心。,生产计划部,订单协调,生产协调,主要职责：
3、1、中长期产能预测与规划；2、制定、控制和调整生产计划；3、产能和负荷分析。发展趋势：随着营销部门的整合，订单协调职能弱化；ERP系统的建立和完善会减少人为干预因素，减少计划协调的工作量；所以此部门以后可并入信息中心。,生产计划,供应部,各物料采购,主要职责：1、负责面料、辅料、外协品的采购，制定采购计划，并组织实施；2、优化并稳定沟通渠道，降低采购成本；3、控制采购过程，确保采购质量，降低成本，缩短采购周期。重组后特点：外协品的采购从贸易拓展部和国际贸易部移出到供应部。发展趋势：随着物流中心的扩大，供应部可纳入物流中心。,西 服 厂,各车间/工序,设备维修,主要职责：1、按时、按质、按量完成
4、生产任务；2、现场人机料法环的TPM管理，提高生产效率；3、节能降耗、降低生产成本；4、生产统计基础管理工作。,技术/检验,材料库,衬 衣 厂,各车间/工序,设备维修,主要职责：1、按时、按质、按量完成生产任务；2、现场人机料法环的TPM管理，提高生产效率；3、节能降耗、降低生产成本；4、生产统计基础管理工作。重组后特点：采购职能纳入供应部。,技术/检验,材料库,外 贸 厂,主要职责：1、按时、按质、按量完成生产任务；2、现场人机料法环的TPM管理，提高生产效率；3、节能降耗、降低生产成本；4、生产统计基础管理工作。备注：国际贸易部和后勤处分属营销管理平台和总务部管理,各车间/工序,设备维修,
5、技术/检验,后勤,国际贸易部,材料库,信息中心,主要职责：1、信息系统相关项目的规划、管理和开发；2、系统实施和维护；3、企业信息的集成和统计；4、系统设备资产的管理。重组后特点：1、从计算机中心到信息中心，突出信息集成管理的功能，旨在提高企业整体信息管理水平；2、加强ERP系统的管理；3、系统项目的开发均以项目小组进行。,各项目组,系统维护,网络监控,人力资源部,主要职责：1、人力资源规划和关键人才的生涯计划；2、人力资源的培训开发；3、绩效考评和相关激励机制的设计和实施；4、员工关系与沟通。重组后特点：1、从原先人事管理的事务性工作提升到协助战略实施的人力资源管理工作；2、加强对关键人才的
6、培训开发和全面激励机制的建立。,企管部,主要职责：1、ISO管理体系的保持和改进；2、组织业务流程的优化，并实施监控；3、参与制定绩效目标体系，并督导各部门目标的实施；4、在公司内推行先进管理模式。重组后特点：ISO体系管理工作从品管部挪出到企管部。,目标管理,体系管理,总裁办,主要职责：1、行政管理（对内外行政事务）包括：文秘、协调、接待、文印打字等综合工作；2、公共关系；3、企业文化建设；4、公司文件档案管理。重组后特点：增加企业文化中心，强化企业文化建设功能。,企业文化中心,行政办,审计法务部,主要职责：1、财务审计、工程项目、离任审计、经济责任等专项审计；2、诉讼和非诉讼法律事务。重组
7、后特点：该部门是因公司规模扩大，而新设的部门。发展趋势：随分公司的数量增加，各区派设法律事务专员，成立法律事务部,法律事务,审计,总务部,主要职责：1、全面后勤管理与服务，提供后勤保障；2、低值易耗、备品备件食堂用品的采购。重组后特点：工程部从总务部挪出，单列成部,司机办,食堂,管理员,宾馆,保卫组,能源动力组,维修组,工 程 部,主要职责：1、集团公司基建工程的规划、报批、方案审查、工程招标、工程施工监督等整过程的管理；2、物流吊挂的安装、维护；3、终端店面的装修。重组后特点：工程部从总务部挪出，独立成部门,工程组,屹之龙,木工组,战略发展部,主要职责：1、制定中长期战略规划和年度经营计划；
8、2、市场、行业和竞争对手研究；3、审核业务拓展、产品拓展计划并监控实施；4、技改投资项目的管理。重组后特点：1、提高战略规划和年度预算能力；2、确保业务产品拓展符合公司战略规划。,战略研究规划,综合信息管理,战略拓展管理,财 务 部,主要职责：1、会计报表、会计核算与稽核；2、预算管理、成本管理、财务分析、风险控制、资产管理；3、业绩考核与跟踪；4、资金计划管理、银行关系等。重组后特点：1、加强成本、利润、资金、费用等财务指标的预算与监控；2、强化对采购、销售、投资等经营活动的风险控制。,会计核算,现金管理,财务计划,营销体系存在的主要问题,“营”和“销”没有分离，不利于公司以后市场拓展和目标
9、达成。 销售体系“各自为政”，资源分散，不利于统一规划。 营销功能不健全，仅限于狭义上的广告和促销。特别 是营销战略规划、品牌管理、市场调研等功能欠缺，停留于以产品为导向。 营销体系内部门之间职责不清。 市场中心和业务中心独立，但业务中心的目标达成与市场中心支持有很大关系，造成考核困难。,营销体系总体设计思路,营销体系设计分三步走，先分后合，平稳过渡。 2003年，按满足公司长远发展所需的职能将市场中心诸多职能拆分，予以加强并单独成立部门，便于目标分解和考核；考虑到关键人才的不足和人的接受能力，尽管此阶段部门数量多，但不宜整合。 随着各部门职能的完善、关键人才的到位、分公司模式的完善，总部的具
10、体渠道维护、业务开发逐渐转移到分公司，2004年的营销体系部门的具体业务职能要弱化，通过部门的整合，强化管理职能和对分公司的支持功能。 到2007年，具体渠道拓展、优化、管理、定制业务全部到分公司，形成覆盖全国的销售终端体系。总部的部门进一步整合，资源统一规划，形成科研中心、生产中心、物流中心、客服中心、信息中心的支持体系，CEO管理平台、战略发展部、营销管理总部、全国渠道部、各行政部门的决策和监控体系。,营销组织结构（2003）设计思路,以企划部为中心，增加品牌管理和市场调研功能，组成品牌管理部； 把市场中心的渠道开拓、物流、售后服务职能剥离，使之成为渠道维护支持专项职能的销售目标达成单位；
11、 成立市场拓展部，在公司战略规划下统一开拓分公司和零售渠道； 成立物流中心，对市场中心、业务中心、分公司提供物流支持； 集成市场中心和业务中心的售后服务，成立客服中心； 分公司作为以后独立的经营单元，作试点确定分公司运行模式，以后拓展的分公司按此模式运行。,品牌管理部,品牌管理,市场调研,主要职责：1、品牌管理（品牌体系规划、产品组合管理、定价、品牌包装管理）；2、制定并执行客户市场的沟通计划（形象广告、产品展示会）；3、VI标识设计；4、市场调研和信息分析；重组后特点：1、加强品牌管理和市场调研分析功能；2、整合营销资源并逐步健全完善；3、提高营销管理的权威性。,广告促销,市场中心,渠道督导
12、,信息专员,主要职责：1、管理、维护、支持零售渠道（分公司辖区除外），协助其达成销售目标；2、优化并稳定零售渠道；3、渠道和竞争品牌的信息收集和分析。重组后特点：1、以原市场中心的终端支持处为主组成，主要目标是管理渠道达成销售目标。,培训讲师,样品管理,业务中心,业务技术服务中心,主要职责：1、开拓和发展团购单体客户（分公司辖区除外），达成最大销售目标并费用最小化；2、重点团购客户的关系管理；3、定制业务的量体技术支持；4、市场信息收集和分析。备注：新启点不包括分公司的新启点,业务管理服务中心,新启点,各分公司,新启点,主要职责：1、拓展、优化、管理当地区域渠道，并给予支持；2、制定执行销售计
13、划和措施最大限度实现销售目标和销售费用最小化；3、提供售后服务。重组后特点：1、“分公司平台”是独立的经营单元（BU），是实现战略目标最关键的组织结构单元；2、负责当地渠道的管理和支持。,渠道管理,团购业务,市场拓展部,市场调研,主要职责：1、在公司统一规划下，拓展分公司和零售渠道；2、制定渠道管理政策和管理模式；3、市场调研与分析。重组后特点：分公司的设置和政策制定，可由市场拓展部和战略发展部组成项目组，且经过CEO管理平台审批。,渠道拓展,分公司拓展,物流中心,物流配送,成品仓库,主要职责：1、产品的仓储、发运和管理；2、渠道网络的物流支持。重组后特点：从市场中心移出，成立独立物流中心。发
14、展趋势：发展成功能齐全的大型物流中心，以支持全国网络渠道销售；可涵盖原材料物流。,运输车队,客服中心,主要职责：1、为客户提供全面的服务，包括产品咨询、业务咨询、合同查询、售后服务、受理客户抱怨等；2、将客户所需服务要求第一时间传达到相关部门职能；3、调查客户满意度；4、及时记录收集客户信息。重组后特点：以市场中心和业务中心的客户服务为主，成立客服中心。,服务专员,国际贸易部,贸易业务,贸易拓展,主要职责：1、积极拓展国际贸易业务，努力达成销售目标；2、报关报验、制单结汇；3、收集分析国际市场的信息。重组后特点：1、贸易拓展部纳入国际贸易部，成为拓展处；2、外协品的采购职能纳入供应部。,管理平
15、台概述,“管理平台”是基于信息化的管理团队。 管理团队的目的：1）基于信息化，快速决策公司快速成长中出现的非结构化问题；2）通过管理团队决策存在不可接受风险的敏感性问题；3）通过团队内部轮岗可避免道德风险和意外危机风险。,管理平台的组成,营销管理平台是由营销系内的部门负责人组成。主要目标是及时准确识别客户需求、品牌和产品的规划、渠道的开拓和支持、销售目标的达成。 产品实现管理平台是由产品实现系的部门负责人组成。主要目标是快速开发新产品、保质保量按时满足订单要求。 CEO管理平台包括营销管理平台、产品实现管理平台、和行政支持部门负责人组成。主要目标是解决跨平台和部门的问题，实现公司战略目标。,管
16、理平台的运作,信息支持：信息中心作信息规划，并通过ERP实现信息的收集和统计；信息的分析由相关职能部门作出。 决策沟通机制：出现非结构化问题，由平台相关成员通过会议沟通，基于信息支持作出决议；团队领导是CEO、CEO授权人。对敏感性问题，应对敏感点作风险评估，对风险较高的问题纳入管理平台决策，并体现在程序文件中。 监控机制：绩效管理系统、ERP信息反馈系统、总裁办会议决策实施监督。,2003年组织结构（营销系）优缺点,优点： 健全了营销功能； 市场中心的部分职能剥离，成立独立的部门，使得市场中心的主要职能在销售业绩的达成； 职能明确和分离，既为公司发展所需的组织结构作铺垫，有便于业绩考核； 转
17、型容易、风险低。,缺点： 市场中心、业务中心、分公司都作为销售目标的达成部门，会在某市场出现不良竞争，资源浪费，不便统一规划； 处于过渡期，部门数量太多，销售资源过于分散。,CEO,审计法务部,战略发展部,信息中心,总务部,人力资源部,企管部,财务部,总裁办,技术质管部,外贸厂,生产计划部,供应部,西服厂,衬衣厂,渠道管理部,营销管理部,各分公司,物流中心,国际贸易部,营销管理平台,2004年的组织结构,客服中心,产品实现管理平台,CEO管理平台,工程部,渠道管理部,渠道拓展处,主要职责：1、制定渠道策略和管理政策；2、在公司战略规划下，拓展优化销售渠道；3、管理零售渠道并给予分公司以技术管理
18、支持；4、制定执行销售计划，完成销售目标；5、制定售后服务政策。重组后特点：1、由市场拓展部、市场中心、业务中心部分职责组成；2、新启点归入各分公司；3、加强渠道拓展和管理功能。,渠道支持处,量体室,定制业务处,渠道管理部的发展趋势,随着分公司的不断设立，渠道管理部成为全国渠道部。主要职能是制定渠道策略、渠道管理政策、团购销售政策、售后服务策略，为各公司提供指导和支持。 地区渠道的管理和拓展逐渐淡出移入区域分公司。 定制业务处逐渐分流到分公司。,分公司发展为区域分公司,CEO,法务部,信息中心,总务部,人力资源部,企管部,财务部,总裁办,服装科研中心,以产品线划分的生产中心,全国渠道总部,营销管理总部,区域分公司,国际贸易部,营销总监,物流中心,客服中心,2007年的组织结构,销售总监,财务总监,CEO管理平台,审计部,战略发展部,生产总监,CIO,CKO,工程部,2007年CEO管理平台成员,随着公司管理的日趋完善，非结构化的问题愈来愈少，CEO管理平台的成员可由副总级别和重要部门的部长组成，主要决策公司的重大问题。,关键提醒,组织结构在转型时应充分考虑人力资源因素； 结构固然重要，更重要的是建立有效的程序和业绩管理系统。 管理团队注意事项：1）决策缓慢的倾向；2）团队成员的“双重身份”的转换；3）团队成员的激励；4）明确团队的共同目标和工作原则。,
