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1、ABC公司项目启动大会,提纲,项目实施的意义,1,项目实施规划,项目实施的保障,项目风险与对策,2,3,4,项目实施的意义,现况收集,分析梳理,运行调整,跟踪验收,ERP系统应用有别于普通软件,ERP项目实施的意义,组织、规划,将零散归结化,将局部体系化,异常处理、问题缩小,瓶颈消除、平台落地,执行监控、过程管理,提纲,ABC项目实施规划,2,项目实施的意义,项目实施的保障,项目风险与对策,1,3,4,实施背景实施目标实施计划,ABC项目实施背景,财务系统,供应链系统,ABC项目实施背景,ABC项目实施背景,ABC项目实施背景,ABC项目实施背景,计划可行,ABC项目实施背景,ABC项目实施目
2、标,统一信息化管理平台物流、信息流、资金流同步信息流转高效基础资料数据统一,搭建计划系统平台提高利用计划工具和手段的水平保障供货的合理库存提高齐套性的监控手段保障齐套的同步性提高需求变化过程响应,搭建全面成本管理体系建立成本预测与成本决策数据提高成本核算与控制准确性提供成本分析相关报表结合事后考核不断降低成本,提高供应链数据准确及时性统一系统减少人为差错同步物流、资金流提高效率减少账实差异,用控制手段强化管理疏通并调整具更趋合理的流程系统节点规范业务操作,统一信息化管理平台物流、信息流、资金流同步信息流转高效基础资料数据统一,搭建计划系统平台提高利用计划工具和手段的水平提高齐套性的监控手段保障
3、齐套的同步性提高需求变化过程响应保障供货的合理库存,搭建全面成本管理体系建立成本预测与成本决策数据提高成本核算与控制准确性提供成本分析相关报表结合事后考核不断降低成本,提高供应链数据准确及时性统一系统减少人为差错同步物流、资金流提高效率账实差异分析调整提高账实相符/账账相符,用控制手段强化管理疏通并调整具更趋合理的流程系统节点规范业务操作,ABC项目实施规划,2009年8月,2010年1月,2010年6月,2010年4月,2009年10月,10.26,12.20,4.1 + &,6.25&,ABC项目阶段成功标志,项目准备,验收交付,后实施的开始,蓝图设计,系统实现,不断改进和持续优化,时间,
4、市场不断变化法律法规的变化管理越来越精细管理水平不断提升,阶段成功的标志按蓝图设计阶段所规划的蓝图实现上线,5,1,2,3,4,从 “管理工具” 转向“不断完善管理体系”,提纲,ERP项目实施的意义,ABC项目实施规划,项目风险与对策,1,2,4,项目实施的保障,3,方法保障组织保障制度保障,实施方法保障,1,2,3,4,实施方法保障,实施方法保障,关键用户 操作指导员,中高层管理者企业信息小组,培训 讲师,最终用户,最终用户,最终用户,最终用户,关键用户,知识传递的中坚力量,培养企业内部顾问的知识传递方法,项目组织保障,客户方,金蝶软件,主要成员职责,负责监督、检查、指导并验收项目的实施工作
5、，解决实施过程的各种协议性问题及重大问题，协调各部门之间的相互配合。,协肋项目组长检查项目实施情况；配合项目经理协调各部门的实施工作。,直接向项目组长汇报工作，全面负责K3系统的实施工作；向实施小组提供指导方法、资源和方向；协调各部门之间的工作，并与实施顾问保持密切联系。,对其所负责的业务部门上线工作负责； 负责协调本部门业务流程的梳理和制定； 参与跨部门的业务讨论与人员协调。,主要成员职责,全面负责网络硬件、日常账套管理、账套备份、项目文档建制及管理等具体实施任务；保证实施进度的顺利进行及后期系统的日常运行维护。,全面负责系统数据的质量审计；根据系统数据质量保证方案，检查各操作人员数据录入的
6、质量。,负责基础资料编码规则的起草、制定，以及在内部使用培训；根据相关责任部门的申请，负责基础资料的编码、审核、录入；根据公司的战略，及时优化基础资料编码规则；,参与本部门业务流程的梳理和制定；负责具体业务处理，能在规定时间内完成具体工作任务，确保工作之数据的准确性、有效性；接受系统培训，并担任内部讲师，培训自己工作范围内的非项目组人员；要正确对待由于实施K/3而引起的工作方法、工作习惯等的变化。,项目组织保障,实施的制度保障,设定项目奖金池项目组成员全员参与有奖有罚，奖励为主XXX项目组事务局主导考核,项目推进奖惩办法,提纲,项目风险与对策,4,ERP项目实施的意义,航盛电子项目实施规划,项
7、目实施的保障,1,2,3,项目风险项目对策态度保障,实施风险,面对新旧系统使用习惯的变化 操作员工心态是否能在短期内适应这种变化？,实施风险,面对管理要求的提高 各业务系统是否能够站在整体角度取舍利弊？,实施风险,面对操作规范性要求的提高 业务的正常开展是否能够保持高效运作？,实施风险,项目团队成员的要求 骨干业务人员是否能够积极的参与实施过程？ 项目团队是否能够保障一定的稳定性？ 项目成员的时间是否能够保障？,项目风险的防范与对策,项目是“一把手”工程_领导重视 推进系统的决心和推进力度 有效协调各部门业务骨干执行 及时引导各个层面针对实施的正确心态项目压力的阶段性分解_小步快跑 用有限的人
8、力资源，分阶段攻克堡垒 关注“主要流程，基本数据”，保证按时上线从企业实际出发，本着务实的原则，明确项目阶段目标 K/3系统并不是万能的，不能把企业解决不了的问题都放到实施目标上 企业的管理是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果 实施ERP系统的成果也就有层次和阶段之分。,项目风险的防范与对策,重视现代企业管理模式的建立与优化调整 K/3系统的实施，实质上是对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改革， 如果是想方设法使系统去适应原有的不合理管理机制与管理流程， 那样必然会导致系统实施的失败。达成共识，通力合作 实施过程中，对于问题和困难，项目小组成员要本着通力合作、达成共识的原则， 寻求解决问题的方法和途径，不可互相指责和抱怨，使简单问题复杂化。,实施的态度保障,严格的输入评审,理性的分析调整,合理的参数设置,谢 谢!,预祝K/3ERP项目实施成功！,
