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1、项目管理概论,2,目录,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,3,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,4,项目特征和环境,什么是项目管理？什么是项目？项目的生命周期项目环境项目的组织结构目标管理,5,什么是项目？,一般而言：以完成某一特定目标为导向(目标明确）涉及各种相互关联的活动之间的协调有限定的期限-起点和终点是独一无二的（独特性）,6,什么是项目管理?,正式定义：以尽可能有效的方式取得项目预期成果的过程项目管理者如是说：项目管理关心的是完成项目任务！按时在预算范围内按性能指标要求让所有参与者都满意,7,项目的生命周期,需求,项
2、目选择,项目计划,项目实施,项目控制,评价,评价,评价,结束,差异=计划-实际不要过多地指望没有差异-实行例外管理,8,典型的生命周期结构,项目要求,项目分析,项目发展,系统分析,系统设计,建设和采购,用户验收,运行,维护,立项阶段,运行与维护阶段,开发阶段,9,项目生命周期的不同形态,缓慢爬升,10,项目生命周期的不同形态（续）,快速攀升缓慢下降,11,项目环境,政府,供应商,承包商,外部用户,组织目标,顶层管理,老板,项目经理,项目成果,同事,项目经理控制的内部资源,内部用户,12,政府环境,复杂的办事机构和程序非赢利的性质很难对工作成果进行测量矛盾中标价格低但是总是追加费用行为受政治活动
3、的影响需要国内环境的支持公共服务最高层次的道德标准持续不断的审计项目通常是分包出去的频繁的人事变动多年期项目对出色工作缺少鼓励,13,项目管理环境中的一些变量,硬件和软件长期与短期渐进的发展与重大的突破低风险与高风险小项目与大项目单一项目与多项目低技术与新工艺,14,职能组织,15,矩阵组织（借用的资源）,工程 信息系统 市场,项目A项目B项目C,16,借用的资源存在的问题,对项目中不同的角色带来不同的问题本身的问题项目经理的问题职能经理的问题预期的问题有哪些？,17,目标管理,树立明确而现实的目标描述清楚：目标中包含相应的评估标准以衡量目标是否达到现实的，目标必须是由管理者和执行人员共同制定
4、的一个自上而下、自下而上的过程 定期评估项目目标是否逐步被实现根据评估结果采取行动目标管理方法的优缺点是什么？,18,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,19,项目启动,项目选择需求分析的生命周期需求定义中的误区项目选择的方法,20,项目选择,项目选择=未来需承担的责任内容：需要决定我们将支持什么样的项目重要：因为项目选择意味着我们将投入人员、材料和其它资源去取得所预期的成果如果我们随意的做出选择，将来我们可能会受到这一选择所带来的后果的惩罚,21,需求分析的生命周期,需求的产生需求的确认需求的清晰表达功能要求的建立技术要求的清晰表达注意：明确要求是指确定
5、产品的外观及功能,22,案例分析,23,需求定义中的误区,对原本模糊的需求的处理动态的需求客户对其需求的忽略过早的确定解决方案,24,需求的“张冠李戴”,多个客户的需求必须加以区别系统分析员的个人好恶会改变和扭曲客户的需求对需求进行镀金（拔高需求）“先入为主”的识别和表达客户的需求,25,客户并不知道他们需要什么,当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的如果他们说十分清楚他们需要什么，实际上可能并非如此随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能性并想使项目也因此改变必须认真对待客户当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的,26,案例分析,
6、27,项目产生于:,环境组织工作单元,环境,组织,工作单元,28,项目选择的方法,根据益本比对项目进行排序利用第三方来评估项目利用直觉确定项目是否与项目的总体布局相适应要求项目经理在项目审批过程中为立项的理由进行辩护,29,益本比分析,可用于对项目进行排序第一步：定量测算费用和效益第二步：计算效益/成本的比值并根据此值对项目进行排序,30,益本比分析的不足之处,益/成比不能比较效益和成本的绝对值通常基于效益和成本是可以定量的：但通常一些决定性的成本和效益是难以定量的效益/成本分析使用的时间范围是十分重要的，必须予以重视，但通常没有得到重视,31,项目选择-对项目进行排序,费用,高 中 低,高
7、中 低,财务效益,费用,高 中 低,高 中 低,技术效益,费用,高 中 低,高 中 低,市场效益,费用,高 中 低,高 中 低,满足目标的程度,32,项目评分表示例,技术因素（权数=0.20) 低 高 可行性 1 2 3 4 5 采用新技术 1 2 3 4 5 按时完工 1 2 3 4 5市场因素（权数=0.30) 低 高 产品满足需求的程度 1 2 3 4 5 价格的现实性 1 2 3 4 5 财务因素（权数=0.25) 1 2 3 4 5其它因素（权数=0.25) 1 2 3 4 5总分 _,33,综合排序矩阵,费用,高 中 低,高 中 低,综合效益,34,简易层次分析法,A B C D,
8、项目A项目B项目C项目D,合计 排序0 4th 2nd 1st1 3rd,0 0 0,1 0 1,1 1 1,1 0 0,项目优先级：CBDA,35,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,36,项目计划与控制,项目计划项目控制挣值方法,37,项目计划,计划的过程处理风险和不确定性计划的复杂性计划的技术,38,进入计划阶段前要明确的问题,明确谁是客户？客户的需求是什么？我们的工作现在处在什么阶段？我们的工作应该在什么情况下结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少项目期是多长？,39,风险和不确定性,风险：我们知道不同结果发生的概率不确定性：我们什么也不知道,4
9、0,处理风险和不确定性,将风险和不确定性最小化：在某小区建造第30栋房子高风险和高不确定性：探索一种癌症的治疗方法不确定性的程度在决定一个计划能否对行动起到有效的指导作用方面扮演着重要的角色不同的项目有不同程度的不确定性,41,路线选择,？,低复杂性，高不确定性,高复杂性，低不确定性,42,具有高度不确定性的项目的计划,听取专家的意见借鉴类似项目的经验根据过去的项目进行推断进行风险分析警告！当你处在高度不确定性下时，不要被计划精确的外表所蒙骗！,43,风险分析,风险识别（指明风险因素）风险影响分析风险应对计划风险转移（保险、合同）风险回避应急费用和备用的管理措施,44,项目计划的精确复杂程度取
10、决于,项目风险的水平计划工具用户界面的友好程度与计划工具相关的费用（费用是指整个生命周期的费用，不仅仅是购买的价格）,45,计划与控制的成本,计划和控制要消耗资源-不是免费的项目总成本=任务执行成本+管理成本在决定我们想要做的计划和控制工作时，必须估计我们所能承受的计划和控制成本,46,进度安排的工具,工作分解结构（WBS)甘特图里程碑图网络图PERT（计划评审技术）CPM（关键路径法）GERT（图形评审技术）VERT（风险评审技术）,47,工作分解结构,一种必须执行的任务的清单作为制订活动计划的基础越来越趋向于被用作面向产品（可交付成果）的工具而不是面向活动,48,列表式工作分解结构,撰写间
11、谍小说,10.0.0背景资料搜集10.1.0图书馆10.1.1美苏关系10.1.2其它间谍小说10.2.0访谈10.2.1访问情报机构10.2.2访问军事机构11.0.0故事梗概11.1.0初步构思11.1.1主题11.1.2主要人物11.2.0精确构思11.2.1任务与实践的关系图11.2.2确定章节,49,图表式工作分解结构,50,练习：自下而上的费用估算,51,项目进度安排,任务1任务2任务3,任务1任务2任务3,任务1任务2任务3,甘特图,里程碑图,PERT/CPM图,52,跟踪甘特图,任务1任务2任务3任务4,今天,实际,计划,53,里程碑,是一种现实项目进展程度的标记里程碑不同于任
12、务任务要消耗-时间、金钱和人力里程碑仅仅是一些标记,54,多种类型的里程碑,标记的类型标注X各工时的任务的完成显示逻辑上相关任务的完成例如建立里程碑表明已完成500个工时的任务建立里程碑表明需求评估任务完成建立里程碑表明设计任务的结束,55,箭线图法（ADM,双代号网络图）Activity-on-Arrow Diagram,1,2,3,4,5,6,烤面包T=2,烧水T=7,准备咖啡T=7,摆桌子T=2,在面包上抹黄油T=0.5,煮鸡蛋T=3,倒咖啡T=0.5,准备谷类食物T=1,56,节点图法（PDM,双代号网络图）Activity-on-Node DiagramPrecedence Diag
13、ram,开始,烤面包T=2,烧水T=7,准备咖啡T=7,摆桌子T=2,在面包上抹黄油T=0.5,煮鸡蛋T=3,倒咖啡T=0.5,准备谷类食物T=1,结束,57,完全节点图法,任务A,任务B,任务C,任务D,任务E,任务F,任务G,任务H,滞后期=3天,滞后期=5天,滞后期=0天,滞后期=2天,58,工作时间与耗用时间,工作时间要考虑节假日、周末、午休实际时间通常一个工作周包括5个8小时工作日耗用时间指实际的时间而不考虑午间休息和周末油漆不管在工作日还是周末都会变干在计算完成任务所需的时间时，工作时间与延续时间是大不相同的。,59,利用计划评审技术（PERT）估计任务的持续时间,e(t)=,乐观
14、估计值+4*最可能估计值+悲观估计值,6,e(t)=3+4*4+76=4.33其中： e(t)：估计值乐观估计值：3最可能估计值：4悲观估计值：7,60,利用计划评审技术（PERT）估计进度风险,用标准差来衡量进度风险：,SD=,悲观估计值-乐观估计值,6,SD=7-36=0.67其中：乐观估计值：3最可能估计值：4悲观估计值：7,61,利用计划评审技术（PERT）用于多任务的项目,执行一条路经的期望时间：e(t)= e(t1)+ e(t2)+ e(t3)+.+ e(tn)执行一条路经的风险：SD=( SD1)* ( SD1) + (SD 2)* (SD 2) +.+ (SD n)* (SD
15、n),62,费用估算中的问题,技术方法不恰当人员缺乏经验在项目执行过程中的变化解决技术方面的问题适应市场变化而进行的调整适应客户在性能指标方面的调整对付项目成员难以抑制的追求尽善尽美的愿望环境因素心理因素不切实际，低价抢标政治上的压力,63,项目生命周期中的费用要素,完成任务所需要的费用：劳动工资、材料成本、合同服务项目管理费用：与状态管理、挣值系统和冲突管理等相关的费用在重大项目中可能占50-60%,64,费用估算的方法,建立详细的工作分解结构对工作分解结构最底层的每一个元素进行费用估计对单个的估计进行汇总,65,自上而下的估算,不需要详细的费用分析，是以粗略的统计资料为依据的。通常采用费用
16、估算法,66,自上而下的估算举例,人工费用：专业人员（800小时*￥25/小时）￥20000技术人员（2000小时*￥20/小时）￥40000 小计：直接工资 ￥60000 管理费（直接工资的65%）： ￥39000合计： ￥99000 附加福利（直接工资与管理费之和的25%） ￥24750总计： ￥123750总费用率= ￥123750/ ￥60000=2.06（合理范围1.82.2）此外：还包括附属费用（如材料、复制、运输及外包费用）,67,运行和维护的费用元素,运行费用安装培训系统备份（故障与恢复）与系统运行相关的工资和材料管理费用维护的费用修理升级（增强功能）预防性维修管理费用,68,
17、运行和维护的费用估计,基于过去的经验，列出一份详细的各种可能的费用元素的清单硬件和软件二者的公共项目：周期性培训支持设备维护技术资料修订更新设施承包商服务按计算期估计每项费用元素（例如按8年）,69,累积费用曲线,实际支出,计划支出,当日实际支出与计划支出之间的差异,时间,费用,今天,总的计划支出,70,资源计划,最根本的问题如何为项目分配人力和物质资源需考虑的因素项目的技术要求拟选用的项目成员的能力哪些人力和物质资源是可用的,71,资源矩阵,任务课程专家 评估员 学科专家印刷设备 计算机主机,识别需求 P S建立需求 P S设计预备课程 P S评价设计 S P开发科学课程 S P开发数学课程
18、 S P测试综合课程 P S 印刷与成果开发 S P,P=主要负责人 S=次要负责人,72,资源数据表,时间,课程专家 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评估员 2 2学科专家 1.5 1.5 1.5 1.5 印刷设备 0.3 0.3计算机主机 0.1 0.1 0.1合计 1 1 1 2.5 2.5 2.5 3 3 1.1 1.1 1.1 1.3 1.3,资源 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,表中的数据为工作的人周,73,人力资源甘特图,任务1王林和平大卫,任务2王林和平大卫,任务3王林和平大卫,时间,74,资源甘特图,评估员评价设计测试
19、综合课程学科专家设计预备课程开发科学课程印刷设备印刷与成果开发计算机主机测试综合课程,时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9,75,人力资源负载图,76,资源均衡,以最有效的利用资源的方式进行项目的进度安排根据资源闲置时间最小化的原则进行项目进度安排尽量避免超出我们的资源能力来安排计划,77,项目控制,什么是项目控制差异反馈应对措施,78,什么是项目控制?,控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度的过程控制的重点进度预算资源分配实施与计划的不同,79,检查差异,差异=计划-实际不要问：这个月有没有差异发生？回答总是肯定的。应该问：这个月发生的差异是否在我们可接受的范围内？例外
20、管理：着重关注那些超出可接受范围的活动。,80,例外管理,项目工作者,我有不能接受的进度差异吗？,我有不能接受的成本差异吗？,我有不能接受的技术指标差异吗？,我有不能接受的政治压力差异吗？,项目经理,制定决策,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,81,要求无差异执行计划所带来的问题,是不可能达到的可能导致执行中取巧走捷径将扭曲计划,82,来自任务负责人的反馈,应能定期获得有关任务进展情况的反馈信息信息反馈的形式可以是口头报告，书面报告或二者兼用重要提示：建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统非常重要。,83,一种简易的周报告格式,日期项目项目负责人任务执行
21、任务的人员任务按计划完成了吗？任务能否按计划完成？说明主要的问题,84,项目文档的重要性,文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大阻力，他们认为文档编制是一项流于形式且毫无创造性的工作好的项目文档通常是项目成功的重要组成部分项目文档是控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的项目文档是系统维护必不可少的,85,赶工,向项目投入资源以加快项目进度或阻止进度拖期常常需要追加费用原则：只紧缩关键路径上的任务在可紧缩工期的任务中，选择赶工程本最低的任务,86,快速跟进,平行作业以加快进度并行工程利用团队工作方法将多项任务和多个阶段重叠以加快项目进度，其中团队成员代表不同方面的利益人力资源控制我们
22、是否在寻找我们所需要的人员，我们何时需要这些人员？项目成员是否在按计划进行他们的工作,87,快速跟进下的人员载荷图,0 5 10 15 20 25 30 35 40 45,25 20 15 10 5 0,计划的,实际的,今天,88,人力资源载荷图,人员的实际分配,89,人力资源载荷图,90,财务控制：月费用分配,91,累计项目支出：1-12月,92,每月项目支出：1-12月,93,项目每月差异,94,累计项目差异,95,项目控制图解（案例A）,需要确定需求设计开发测试,人员负载,计算机小时,0 5 10 15 20 25 30 35 40,0 5 10 15 20 25 30 35 40,0
23、5 10 15 20 25 30 35 40,96,项目控制图解（案例B）,需要确定需求设计开发测试,人员负载,计算机小时,0 5 10 15 20 25 30 35 40,0 5 10 15 20 25 30 35 40,0 5 10 15 20 25 30 35 40,97,挣值方法,对工作进度的衡量进度/费用与挣值,98,衡量工作进展情况,项目中最总要的问题：已经完成了多少工作？大多数人部知道如何回答。他们倾向于高估项目进展解决问题最佳方法：挣值,99,50-50规则,专为克服对任务进展情况的主管估计所带来的问题而制定的。在项目开始时，加上该任务预算的50%的费用在项目结束时，加上剩余的
24、50%重要假设：所有被检查的任务具有大致相同的量纲,100,基于50-50规则的演变,20-80规则：比较保守0-100规则：最保守，假定一向任务在没有结束之前是没有价值的。,101,50-50规则的应用,￥100任务￥100任务￥100任务￥100任务,0 5 10 15 20 25 30 35 40,实际计划,开始 结束 合计￥50 ￥50 ￥100￥50 ￥50 ￥100￥50 ￥50 ￥100￥50 ￥0 ￥50,挣值BCWP=$350,当日,102,进度费用控制系统：基本构件,计划工作的预算费用（BCWS）=计划的费用已完成工作的实际费用（ACWP）=实际的费用已完成工作的预算费用（
25、BCWP）=挣值对BCWP的解释： 我今天预计要完成任务A，计划费用1000元，我只完成了85%的工作量。因此，我今天完成了价值850元的工作-这就是我的挣值（BCWP） 。,103,进度费用控制系统：基本构件（续）,费用偏差（CV）= BCWP- ACWP对CV的解释： 我已完成了价值850元的工作（BCWP） ，但完成这些工作实际花费了900元（ACWP）。我已经作了的工作比当初想象的多花了50元（CV）。进度偏差（SV）= BCWP- BCWS对SV的解释： 我原计划完成价值1000元的工作（BCWS） ，但实际上我只完成了价值850元的工作（BCWP） ，因此我比原计划落后了价值150
26、元（SV）的工作量。,104,挣值：检查进度偏差,当日,当日,当日,￥700,￥700,￥700,￥200,￥300,￥300,￥300,BCWP = ￥850-BCWS = -￥1000 SV = -￥150,BCWP = ￥1000-BCWS = -￥1000 SV = 0,BCWP = ￥1200-BCWS = -￥1000 SV = ￥200,105,进度费用控制系统：预测未来的发展趋势,总预算（BAC）：项目预算费用的总和是多少？估算尚需费用（ETC）：根据当天已知的情况，完成该项目还需多少费用？总费用估算：根据当天已知的情况，估算该项目所需的总费用是多少？,106,进度费用控制系统
27、：预测未来的发展趋势(续）,费用业绩指数（CPI）=BCWP/ACWP注释：我已经完成了￥850（ BCWP ）的工作，而完成该工作实际花了￥900（ ACWP ）。我实际支出的每一个人民币只产生94.4元的工作价值。检查系数=BAC-BCWP/EAC-ACWP注释：项目总预算为100百万元(BAC)，我已经完成了60万元(BCWP)的工作，我还有价值40万元（BAC-BCWP)的工作要做。我重新估计后发现，整个项目在结束时将花费120万元(EAC)。到目前为止，我实际支出了70万元，因此，我估计要完成还需要花费50万元。我实际支出的每一个人民币只产生0.8元的工作价值。,107,进度费用控制
28、系统：预测未来的发展趋势(续）,尚需费用估算(ETC)：需一位成本会计经理，检查所有至今为止的各项支出，估计将来的支出，尽可能精确的估计完成项目所需要的费用。业绩指数，用来衡量至今为止已发生的费用的效率，可以用来计算ETC。如果CPI=0.944，我还有10万的预算，可以估算出，假设项目仍然按目前的费用效率水平执行话，还需要105930元才能完成项目（100000/0.944）。,108,项目进展情况数据,本日进度,费用差异CV,进度差异SV,总费用估计EAC,总预算BAC,109,计算挣值（BCWP）,BCWS和ACWP的计算比较简单他们分别是计划费用和实际费用挣值（BCWP）的计算比较复杂
29、：要估算一项任务已经晚完成了多少。注意：它不同于询问：我们已经在这项目任务商花费了多少钱？我们已经用了多少原材料？,110,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,111,项目执行,组建团队项目评价项目收尾项目的财务问题处理项目要求项目管理中人的的因素,112,组建团队是一项重要的任务,项目的成功取决于团队的素质项目成员对“完成任务”的承诺是非常重要的由于项目成员实际上是外界的资源，如何培养他们对项目的责任感成为项目经理们所面临的基本问题,113,团队名言,一个团队的有效性预其能否实现其工作目标紧密相关团队的五个阶段工作小组雏形团队名义上的团队真正的团队高效率
30、的团队,114,组织支持服务,因为项目是临时性的，通常没有在项目中设立具体的支持服务职能部门，如会计、采购、财务、出版、销售等项目经理必须安排好莱资本团队之外的必要的服务,115,团队构建存在巨大差异,例1：在北京建一栋摩天大楼项目的队伍庞大且担负着许多不同的工作项目团队的成员是个分包商项目经理的任务是协调项目成员的工作例2：设计和实现一个软件系统项目经理可以是项目团队中重要的一员，参与具体的项目工作,116,团队规模与沟通渠道,117,人责对应的团队结构（同构）,118,专业分工的团队结构,专家A,专家B,专家C,第1章,第2章,第3章,第4章,第5章,项目经理,119,集体负责的团队结构,
31、第1章,第2章,第3章,第4章,第5章,专家A,专家B,专家C,120,外科手术式的团队结构,首席撰稿人,特别助理,专家A,专家B,专家C,项目管理人员,编辑,行政保护圈,来自其他项目的时间要求,第1章,第2章,第3章,第4章,第5章,121,项目经理的任务,主要任务在规定的时间和预算内，按照技术要求完成任务其它任务促进项目成员为组织服务作为高级管理层和项目组织之间沟通的桥梁委组织积累经验教训,122,高效项目经理所具有的特征,善于处理人际关系注重工作细节强烈的责任感能应对不确定性、阻碍和挫折关心组织目标是面项结果实干的人政治上老成知道如何影响别人良好的谈判技巧能力强,123,项目经理必须处理
32、的一些矛盾,既要注重计划又要注重适应变化既要注重总体有要注重细节既要冷静分析有要相信直觉既有原则性又有灵活性棉里藏针,124,树立权威,职位性的（正式的）专家的（技术上的）超凡魅力的掌管财务的官场关系的,125,管理风格,理论上的风格专断型放任型民主型每一种方法都有其优缺点一个有效的管理者将根据具体情况的需要运用每一种风格的适当要素。,126,专断型管理风格,优点：对高度程序化的项目可能很有效在需要快速决策的情况下可能有效缺点：可能导致员工因不能参与决策而产生的消极情绪可能导致独断的决策决策是考虑的因素可能不够充分,127,放任型管理风格,优点：对经常变动的新技术项目可能有效可能会在大多数不喜
33、欢封闭式管理且富有创造力的工作人员中形成高涨的士气缺点：可能导致群龙无首的局面员工可能会因漫无目标而降低士气在需要快速决策的情况下可能会损失惨重,128,民主型管理风格,优点：是达成一致意见的有效途径可以反映广泛的观点若员工感到他们的观点被重视可能会提高士气在大多数项目管理中是有效的缺点：可能导致“少数服从多数”所到来的问题若参与民主表决的人员不合适则可能不会有效在需要快速决策的情况可能会无效,129,什么是“政治”,政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们可以影响其他人按他们的意愿行事项目管理需要影响的技巧，因为项目经理直接控制的事情很少。因此，有效的项目管理需要政治手腕。,130,有政治头脑
34、的项目经理所作的工作,评估环境（项目介入者是谁？）明确介入者的目标评估自身的能力确定问题开发解决方案测试和修订解决方案,131,案例分析,132,项目评价,定期进行评价项目的基本目标是否正在被逐步实现评价的结果可能是：项目方向彻底转变项目目标重新评定放弃项目,133,评价与控制,控制连续的监控（例如：对预算和进度的监控）重点对项目计划中的个别要素的完成情况进行控制控制活动投入的花费相对较少评价定期评审重点在于项目最基本的目标的实现单独的评价活动需要较高的花费-在时间和金钱两方面,134,项目进行中的评价,评价通常被认为是在项目结束时才进行的一种活动必须在项目全过程中定期地进行评价项目进行中评价
35、的目的是:判断我们是否迷失了方向判断最初的目标是否仍然具有现实意义根据评价的结果采取行动,135,项目进行中评价的主要结果,NO,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,136,项目后评价,主要作用：吸取经验教训基本问题：我们如何让这些经验和教训人其他人了解并予以借鉴？我们如何才能使评价中的发现不被束之高阁而是投入使用？,137,一种评价工具: 特邀合作型评价的产生背景,结构化的与评价方法：IBM60年代开发的。主要目标通过减少评价给人们带来的威胁感以提高评价工作的有效性,138,特邀合作型评价的规则,由接受评价的项目组自行选择评判人员项目组确定评价工作的日程安排项目组
36、主持有关会议没有高层管理者参加没有顾客参加（非正式的规则）注:该方法要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实,139,项目收尾,项目结束井然有序的结束项目的工作随着项目的逐步收缩，绝大多数有趣的工作已经被完成使项目成员集中精力所做那些为顺利完成项目所必须做的工作,140,收尾阶段的工作,项目人员的安排物料资源的分配合同义务的履行顾客需求的评估-得到满足了吗？总结经验教训提交项目成果准备维护所需要的资料,141,项目中途停止的一些原因,评价的结果显示项目已明显偏离了目标项目的最初目标已经不再有效资源耗尽,142,沉没成本,案例A 至今为止的项目 估计还需要的费用 估计的效益时间001000020000时间t6000800012000 选择的标准：效益/成本=2.0在时间t: 效益/成本=1.5决策： 终止项目案例A 至今为止的项目 估计还需要的费用 估计的效益时间001000020000时间t6000600012000 选择的标准：效益/成本=2.0在时间t: 效益/成本=2.0决策： 继续投资注：已支出的费用被视为“沉没成本”，因为这些费用已经支出，且对 未来的决策不产生影响。,143,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,144,现在的位置,项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理,
