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1、项目管理与实践,内容概要,(二)组织中的项目管理,(三)计划阶段,(四)执行阶段,(五)总结阶段,(一)项目管理概论,3,(一)项目管理概念,项目的定义及管理成功的因素,在一定的时间，成本，品质，范围限制下（短时期的）努力以创造特定产品或服务；成功的因素：范围、时间、成本、品质取得平衡,4,(一)项目管理概念,如何取得项目管理的成功？,将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就。,5,(一)项目管理概念,项目管理的目的,可以有效运用下列资源：人力设备、设施物资、金钱资讯/技术/通讯外界资源供应,6,(一)项目管理概念,项目管理的优势,优势：更快地解决问题
2、不在项目范围外耗资源防范未来风险更有效地与客户、成员的沟通在第一次就产出高品质的成果,7,(一)项目管理概念,成熟的项目管理特征,采用一套系统管理项目贯彻使用建立“追求成熟的项目管理”公司文件，并传达给员工 在项目开始制定有效计划制定合理目标，减少项目变动,8,(一)项目管理概念,项目管理的方法体系（五大阶段）,PMBOK(Project Management Body Of Knowledge),9,(一)项目管理概念,PMBOK 项目管理九大知识领域,内容概要,(二)组织中的项目管理,(三)计划阶段,(四)执行阶段,(五)总结阶段,(一)项目管理概论,11,(二)组织中的项目管理,组织中项
3、目管理职能的设置,12,(二)组织中的项目管理,明确各种工作的好处,1.基于项目的定义，对于项目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意;2.可以复查项目对企业是否仍然有意义；3.确认资源及时供应;4.及早与客户共同熟悉项目管理程序；,13,(二)组织中的项目管理,需要清楚定义的工作,1.项目成立的明确核准，尤其是未列入企业计划的2.项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等3.企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义,14,(二)组织中的项目管理,项目的特征,1.项目不是例行工作2.项目有定义的起始日、终止日3.每个项目有其特点4.有范围、预算、特
4、定成果、特定资源等限制,15,(二)组织中的项目管理,项目经理的素养,项目经理,弹性、变通,主动、进取,善于沟通,有整合能力,敢做决定,能解决问题,全盘认识,鼓舞人心,谈判协商,解决外控难题,以身教导,革新开放,16,(二)组织中的项目管理,项目经理的主要责任,在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）作出有必要的决定，包括变通方案或终止项目对项目损益（盈亏）的责任,17,(二)组织中的项目管理,项目经理的困扰,1.项目管理班子没有应有的权力;2.进度计划和预算的目标定得过高;3.项目失去控制，经常发生变动;4.项目缺乏计划
5、性，项目经理只是被动应付5.项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。,内容概要,(二)组织中的项目管理,(三)计划阶段,(四)执行阶段,(五)总结阶段,(一)项目管理概论,19,(三)计划阶段（MI）,APQP (先期产品质量策划）,20,(三)计划阶段,第一阶段：计划和确定项目,1、新产品开发时，即顾客与公司签定新产 品试制协议/合同时，应进行APQP。2、产品更改时，应进行APQP。3、成立APQP小组，以项目工程师为Leader,定期召开小组会议。,APQP Master plan,APQP小组成员,21,(三)计划阶段,第一阶段：计划和确定项目,输入内容：1
6、.1顾客的呼声1.2业务计划/营销策略1.3产品/过程标杆数据1.4产品/过程的假设1.5产品可靠性研究1.6顾客输入,输出内容：1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持,计划和确定项目,22,(三)计划阶段,第二阶段：产品设计和开发阶段,输出内容包括：2.1DFMEA2.2可制造性和装配设计2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和设施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和试验设备要求2.1
7、3小组可行性承诺和管理者支持,产品设计和开发,设计部门,项目小组,输入是第一章的输出,(三)计划阶段,第三阶段：产品设计和开发阶段,输入是第二章的输出,过程设计和开发,输出内容：3.1包装标准和规范3.2产品/过程质量体系评审3.3过程流程图3.4场地平面布置图3.5特性矩阵图3.6PFMEA3.7试生产控制计划3.8过程指导书3.9MSA计划3.10初始过程能力研究计划3.11管理者支持,24,(三)计划阶段,第四阶段：产品和过程确认,输入是第三章的输出,输出内容4.1 一定数量的生产运行4.2 MSA评价4.3 初始过程能力研究4.4 生产件批准4.5 生产确认试验4.6 包装评价4.7
8、生产控制计划4.8 质量策划认定和管理者支持,过程设计和开发,25,(三)计划阶段,生产件批准（PPAP提交）,26,(三)计划阶段（MI）,第五阶段：反馈、评定和纠正措施,输出内容5.1减少变差5.2增进顾客满意5.3增进交付和服务5.4习得经验/最佳实践的有效利用,输入是第四章的输出,过程设计和开发,内容概要,(二)组织中的项目管理,(三)计划阶段,(四)执行阶段,(五)总结阶段,(一)项目管理概论,28,(四)执行阶段,项目团队管理,1.项目实施团队的组建; 2 .团队发展的不同阶段; 3.组建高效团队的方法和技术； 4.项目经理应采取的领导风格。,新项目成员表,MI项目经理职责,29,
9、(四)执行阶段,项目经理的日常工作,1.项目计划的持续分析和下达; 2.项目状况的持续跟踪和分析; 3.项目状况评估：挣值分析和关键路线法；,模具进度表,项目计划表,APQP open issue,工程流程图,30,(四)执行阶段,项目执行过程中的问题解决和决策,1.问题识别和定义； 2.问题原因分析； 3.问题解决措施确定； 4.问题解决结果的跟踪； 5.把问题消灭在萌芽状态； 6.问题升级流程。,MI应急计划管理程序,MI SGA,MI ARCI,31,(四)执行阶段,有效管理项需求的持续变更,1. 需求变更管理流程；2.持续需求变更管理矩阵；3.降低需求变更对项目节奏的干扰。,MI EC
10、N流程,32,(四)执行阶段,项目经理的沟通技巧,1.项目过程中的冲突的解决(尤其是部门之间的灰色地带）； 2.有效和项目关系人沟通，获取支持。,33,(四)执行阶段,项目经理的沟通技巧,34,(四)执行阶段,项目经理的沟通技巧,ARCI法则原理,一个辖区内，有一个人负有最后成败责任的当责者A；有许多人分担许多不同的责任者R，执行那些被授权的职务内容。A当责者/经理人,是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果；当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责
11、者重视的地方。,35,(四)执行阶段,项目经理的沟通技巧,当责者与负责者的责任层次,A项目经理,R1模具部,R2销售部,R3工艺部,R4品质部,灰色地带,R5生产部,R6策划部,R8EOAT,A：当责者R：负责者,R7喷涂部,内容概要,(二)组织中的项目管理,(三)计划阶段,(四)执行阶段,(五)总结阶段,(一)项目管理概论,37,(五)总结阶段,项目经理应把项目结束工作在项目工作规划里订好结束工作包括： 评价项目成功或失败 - 按项目开始时订的标准，先自行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见。,38,(五)总结阶段,举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论： 项目记录回顾； 正确与错的事件、教训； 项目及项目管理的强项与弱点； 最佳、最差技术、程序,Lesson learn,需改善,39,(五)总结阶段,转移到产品（客户）支持阶段 支持工作是持续的； 知识的转移； 培训支持人员，应包含在工作计划内 交出所有文档队员考核队伍解散,需改善,40,(五)总结阶段,考核系统通常作用不好，原因： 考核系统设计不佳，说明不清 项目经理与项目队员相处不佳； 项目经理不注重管理； 双方都无书面记录； 没有实行目标管理。,需改善,41,结束语,
