农业企业人力资源管理课件.ppt

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1、第七章 农业企业人力资源管理,一、什么是人力资源？1、关于人（Human）的认识： 马克思 松下先生 卡内基,（1）能动性（2）时效性（3）智力性（4）社会性,第一节 概 论,一、什么是人力资源？2、关于资源（Resource）？1）自然资源：未经加工的自然物质。如土地等。2）资本资源：经过加工过的自然物质。如厂房等。3）信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。4）人力资源：理解和阐释存在差异。,1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。 3

2、、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。 4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。,广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：,本课程定义 指一个社会或组织所拥有的依附于劳动者身上的各种能力和素质的总和。,3、人力资源(Human Resource)的定义：,1）双重性（生产性、消费性）2）能动性3）持续性4）时效性,3、HR的主要特征：,4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系 ：,人口资源：一定范围内的人口总和；重在数量。人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限

3、的有劳动能力的人口的总和。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。重在质量。如下图,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,5、人力资本理论,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,人力资本理论的产生,亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的。舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital)完整的资本概念应当包括

4、物力资本和与其相对应的人力资本两个方面。人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。贝克尔：人力资本：特别关于教育的理论与经验分析（1964）现代人力资本理论最终确立的标志。,60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善：人力资本投资形式与途径的研究；人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”。

5、,人力资本理论的发展,基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等。,人力资本理论,二、人力资源管理的概念(Human Resource Management),指在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。 许多公司将人力资源管理视为“与人有关的管理实践”。,理解,三、人力资源管理的产生与发展,（一）人力资源管理思想的成长1、传统管理阶段

6、（20世纪初年左右以前）老板=工人2、科学管理阶段（20世纪初20世纪30年代中期）“经济人”假设3、人际行为关系阶段（20世纪30年代中期20世纪50年代） “社会人”假设,三、人力资源管理的产生与发展,4、管理科学阶段（20世纪50年代20世纪70年代）“理性人”假设5、现代管理阶段（20世纪70年代以来）“复杂人”假设,（二）人力资源管理功能的演变,1、19世纪后半期20世纪30年代前劳工管理 Labor Management、在第一、二次大战期间（19世纪30-70 年代）人事管理 Personnel Management3、198090年代（1960年代HR的稀缺问题的关注）人力资源

7、管理 Human Resource Management 4、90年代后期战略人力资源管理 Strategic HRM,四、HRM的主要内容,人力资源规划工作分析招聘挑选培训开发绩效评价薪酬政策,五、HRM管理的主要原则,1.科学管理的原则2.人际关系的原则（1）人性尊严（2）个体差异（3）相互作用（4）激励3.教育与培训的原则4.确立标准的原则,附：人力资源管理的八大原理,1、要素有用原理 ： 庸才是放错位置的人才 2、适才适位原理 ： 避免人才高消费 3、高能为核原理： 以能力高的人为核心 4、同素异构原理： 钻石和煤炭 5、互补增值原理： 偏才组合 择优配置 6、同层相济原理： 孔明与戴

8、宗 7、动态适应原理： 唯一最大的不“变”是变 8、激励强化原理： 调动积极的情绪,六、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别, 从以“事”为中心到以“人”为中心 从视人为“成本”到视力人为“资源” 从服务于“组织”目标到兼顾“个人”发展 从程式化“划一”管理到人性化“个性”化管理 从“控制式”管理到“开发式”管理,第二节 企业人力资源规划,是指对企业未来的人力配置做出预见性的安排。包括数量、质量、结构等。,一、人力资源规划的种类及内容,（一）人力资源规划的种类 包括两大类：总体规划与业务规划（二）人力资源规划的内容 1、总体规划的内容,2、业务规划内容,（1）人员补充计划；（2）人员使用计

9、划；（3）员工职业开发与职业发展计划；（4）绩效考评与激励计划；（5）培训开发计划；（6）劳动关系及员工参与、团队建设计划；,二、人力资源需求预测,（一）影响需求的因素1、企业内部:企业的预期规模、发展目标等。如新产品投产、劳动生产率提高等。2、企业外部：社会、政治、经济、技术等宏观环境、竞争对手等，都会对人才形成不同的需求。3、人力资源本身。人的生命周期，如退休、辞退、病故等。,（二）人力资源需求预测的定性方法,1、德尔菲法（Delphi法），又称专家预测法或天才预测法；2、访谈法；3、经验判断法。,（三）人力资源需求预测的定量方法,1、工作负荷量预测法 例：东方公司新设一车间，设有四类工作

10、，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为 05、1、1、05小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如下图所示：,某新车间的年计划产量 单位：件,工作时数 单位：小时,（3）将工作量折算成所需工作时数，见图表,（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（36510410）880%=16256（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565

11、（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人）,2、回归预测法,例：西方公司过去10年的人力资源见下图表所示 西方公司过去10年人力资源数量表,假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。根据公式：a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255,则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。,三、人力资源供给预测,（一）人力资源内部供给预测管理人员接替图法 IBM公司、GE公

12、司自60年代以来均采用了这类方法。,（二）人力资源的外部供给预测,外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况；2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况；,四、人力资源供需平衡,分析人力资源需求预测和人力资源供给，企业便可着手制定一连串相互配合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。 当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以避免。,员工过剩（对策）,限制雇用减少工作时间提前退休暂时解聘裁减（改组/削减规模）-后果是组织取消了很多层次，升职更困难。

13、新举措额外培训，平级岗位调动，提供短期退休，根据贡献（而不是职位）发放报酬,第三节 招聘、选择与录用,答案因职业而异的考题（1）,有一位优秀大学毕业生参加一次招聘公务员的面试，自我介绍后，主考官就向他提出了一个问题：“请回答11？”这位毕业生稍加思索便十分自信地回答：“你需要它等于几，它就等于几。”结果他被淘汰了。,答案因职业而异的考题（2）,有一位企业老总在招聘部门经理时也问过“11？”问题，有一位应聘者的答案与这位毕业生的答案一样，结果这位应聘者被录取了。,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,招聘是什么？,一、员工招聘的前提、内容及原则,1、前提：人力资源规划与工

14、作分析。2、内容：招募；选拔；录用；配置。3、原则：,公开原则竞争原则平等原则,择优原则公正原则宁缺勿滥原则,二、员工招聘程序,1、制定招聘计划；2、选拔过程；3、录用与配置；4、总结与评价。,招聘计划流程,三、 招聘渠道,内部招聘外部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,（一）内部招聘,员工内部招聘的优缺点？,优点？1、激励作用；2、人员素质有保证；3、节约费用；4、有利于企业文化建设。,缺点？1、近亲繁殖；2、容易导致内耗。,（二）外部招聘,推荐未经预约而来的人人才交流中心招聘洽谈会传统媒体校园招聘网上招聘 “猎头”公司,来源,广告（媒体选择与设

15、计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘,方法,员工外部招聘的优缺点？,缺点？1、工作适应阶段长；2、挫伤现有职工积极性；3、招聘成本高。,优点？1、因事求才，广招贤人；2、杂交优势，能增强创新活力。,四、人员选择,人力资源高论,一位出色的人才能顶50名平庸的员工。 -美国苹果电脑公司老板史蒂夫.乔布斯评注：千军易得，一将难求。,什么是人才？,当我们使用“人才”这个词的时候，我们是指这样的员工：他们有能力并善于运用能力高标准地完成组织的工作。他们正是经营管理者所努力寻求的人。,“良禽择木而栖”,“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。员工总

16、是朝着那些现在或将来能够提高其职业地位的方向发展。人们会跳到能实现其个人目标的岗位，跳到他们能施展才能、发挥影响的岗位，在那里他们感到最大的满足。这就是说，我们面临这样的转变：人们从短视、追求当期效益转向了长期发展的规划。,企业用什么人？,企业青睐的“有用的人”是哪些？什么样的人是成功企业眼中的人才？,德才兼备的人,金正： 最讨厌说假话的人金算盘：德才兼备，以德为先联想： 以德为重,聪明又有进取心的人,GE: 用聪明而有进取心的人微软：只用聪明人,“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。” 杰克韦尔奇,国际化本土化人才,索尼：用

17、国际化人才,我们的产品要走向世界，那么我们生产的产品就要全部国际化，采用国际的标准，而为了实现这个目标，我们的人也要如此。 索尼总裁安藤国威,“野鸭型”人才,IBM ：重用“野鸭”,“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。 IBM总经理沃森,“发动机”型人才,联想：“发动机”重于“螺丝钉”,员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务。 联想发动机理论,平凡的人,麦当劳：不用靓女和天才西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才,他们没有一流

18、人才的傲气，也容易满足，他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得更漂亮一些。 -松下幸之助,最适合本企业文化的人,宝洁：只用最适合宝洁文化的人,也有很出色的人，如果他有比较强的自主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因为不符合宝洁文化。,1、组织的发展前景 2、个人的发展机会3、组织的社会声誉 4、薪酬的竞争力5、福利待遇 6、组织所属的行业7、组织文化 8、组织的赢利水平9、组织的管理水平 10、组织所处的地理位置,吸引人才的10项因素,选才中的的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）非结构性面谈忽视情绪智能“真空”里的答案寻找“超人”授权失误,（一）选才所包括的内容,收集求职者信息素质测评

19、面试取证,你的高见？,求职者信息类型,知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等，都构成求职者的信息。这些信息可以分成：智能方面：知识、技能和能力人格方面：人格、兴趣和偏好 如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率其他：如传记性资料,1、收集求职者信息,收集求职者信息的技术,申请表 书面考试 工作模拟 心理测验 评价中心 面试 体格检查,例,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等。要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。问题：精确性。注意：避免非法的或不适宜的问题。,信息收集技术申请表,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当结构完整限制了不必要的

20、内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,信息收集技术书面考试,认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力。 一般能力测验 语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48

21、？依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ?,书面考试一般能力测验,信息收集技术心理测验,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,最大多数人的答案：5,信息收集技术心理测验,另一种答案：0,信息收集技术心理测验,文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏,信息收集技术工作模拟,个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力,主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力,分析能力风险态度决策能力相关经验,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法 智力状况：笔试方法（

22、心理测试） 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合,信息收集技术评价中心,2、人员素质测评,指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。,什么是人员素质测评,举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？选择：A，他在等人； B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开 解释：A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也

23、能顾虑到别人的立场。B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。,素质测评的方法技术,1、智力测试 一般智力测试（智商测试）（见例题） 社会智力测试（情商测试）（见图） 机械智力测试2、成就测试/ 模拟测试 文件处理法 角色扮演法 无领导讨论法 评价中心法3、PIP测试 个性测试 /人格测试 ( Personality Test )（见图） 志趣测试（Interest Test )（见例题） 偏好测试（Preference Test )（见图）4、知识测试,3、面试,（1）面试的含义与特点 所谓面试，

24、就是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法。面试的特点有：1、对象的单一性2、内容的灵活性3、信息的复合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性,面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。,部分企业面试特点Microsoft 每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人（唯智力论）Motorola注重应聘者的道德素质 高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者,部分企业面试特点Intel“你为什么要来英特尔？”“你对自己的前途预测如何？” 经理们希望听到真实

25、的回答。恒基伟业有时会组织10个人一起进行面试，出一道题，让他们互相辩论、挑剔比如招营销人员的时候，提问“谁能给我讲讲营销理论的发展过程”（常常采用压力式提问）,（2）面试的重点内容及基本类型,面试问题的设计与分析重点内容,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一, 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？主要目的： 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求。, 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？主要目的： 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二, 您最

26、喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？主要目的： 探测对方对他人意向的把握程度。 对应聘岗位的认知程度。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三, 您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的： 分析对方对自身的了解情况。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四（

27、续）, 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？主要目的： 抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五,重点内容,（2）面试的重点内容及基本类型,按面试的方法分：1、结构化面试2、非结构化面试,基本类型一,根据面试的方式分： 小组面试 系列式面试 压力面试,针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。,基本类型二,（3）面试程序,1、面试前的准备2、进行面试3、结束面试（友好的告别）4、评估面试结果,面试前的准备工作,招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解

28、 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度,环境的要求,房间（比较安静独立）室温、光线座位（位置、椅子）公司资料、职位描述表格/文具的准备时间（通知时间、面试时间等）求职者的资料、准备的问题等,面试人的要求,仪容仪表举止大方谈吐和蔼,面试气氛的要求,友善礼貌,不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听保持友善,不要挖苦求职者言谈避免涉及个人尊严 人身攻击 影射不可对面试者许下任何承诺,控制面试过程,沉默； 鼓励； 转换求职者的说话方法或总结； 掌握过程主动权。,面试过程的结束,了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容； 给予求职者有关职位招聘的时间表； 感谢求职者前来面

29、试。,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。, 面试时应注意的十三个细节问题,不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间

30、，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。, 面试时应注意的十三个细节问题,4、取证,取证的目的查询候选人的工作历史；查询候选人过去的工作行为表现；收集额外的信息以备日后联系；收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈。,第四节 绩效考核（略）第五节 薪酬管理（略） 第六节 企业员工培训,员工培训能够有效地积累人力资本。 主要是针对两类新进员工和现有员工进行。,一、员工培训的基本原则,经 常 鼓 励 员 工 积 极 参 加 学 习 和 培 训 ；

31、要 预 先 制 订 培 训 后 期 望 达 到 的 标 准 ；积 极 指 导 员 工 的 培 训 和 学 习 ；培 训 和 学 习 应 该 是 主 动 的 而 不 是 被 动 的 ；参 加 培 训 者 要 能 从 培 训 中 有 收 获 、 有 满 足 感 ；采 用 适 当 的 培 训 方 式 和 方 法 ；培 训 方 式 要 多 样 化 ；对 不 同 层 次 、 不 同 类 别 的 培 训 对 象 要 采 取 不 同 的 培 训方 法 。,二、员工培训内容,有三个方面：知识培训技能培训员工态度培训,具体的培训方法应根据员工的具体情况来实施，如岗前培训、在岗再培训；在职培训或脱产培训等。一般有

32、以下方法： 1. 直接传授式：如专题讲座等。其特点在于信息交流的单向性和培训对象的被动性。 2. 员工参与式：如模拟训练、角色扮演、工作轮换等。通过亲身参与而获得知识。 3.其他方法：如业余进修、函授、远程教育,（一）在职培训在职培训常见的方式有：1、工作轮换；2、员工发展会议；3、“助理”方式；4、解决问题会议；5、指导；6、特别任务；7、师徒制。,三、员工培训的方式方法,（二）脱产培训,员工脱产培训常见的方式有：1、短期集中讨论及研讨会；2、学院、大学学历教育项目；3、高级管理培训班；4、各类企业外会议；5、“拓展”训练、“魔鬼”训练、第五深度培训。,（三）员工培训的常用方法,1、讲演法；

33、2、案例分析；3、计算机辅助教学；4、情境模拟。（1）公文处理法；（2）角色扮演法；（3）无领导小组讨论；（4）管理游戏法。,第七节 企业员工的激励,一、员工激励的原则 1、个人目标与企业目标相统一：大小目标 2 、物质激励与精神激励相匹配：需求层次 3、正刺激与负刺激相结合：惩罚与奖励 4、按需激励与人才考核市场化相协调： 结合人才 的需求层次及其结构的变化进行激励；同时可以考虑按照市场标准来进行激励。,二、员工激励的方法,1、劳动报酬。能力工资、奖金、津贴2、制度激励。如家庭承包制的实行3、目标激励。设计宏伟目标，借以激励人们4、榜样激励。典型示范，榜样的力量是无穷5、感情激励。感情投资、感情留人6、员工持股计划。可增进职工的长远意识,思考题,1、人力资源管理理论的三个阶段及各个阶段的理论要点。2、如何做好人力资源规划？3、人力资源的培训内容？4、人力资源激励的方法？5、影响人力资源供求的因素有哪些？,