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1、高教版人力资源管理导论第一章人力资源管理梗概,高教版人力资源管理导论第一章人力资源管理梗概高教版人力资源管理导论第一章人力资源管理梗概你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以重建IBM公司。 -IBM公司创始人沃森,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以重建IBM公司。 -IBM公司创始人沃森,什么是人力资源？,一 人力资源的概念,是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。,二、人力资源的特征,1、生产过程的时代性2、开发对象的能动性3、使用过程的时效性4、开发过程的持续性（再生性）5、闲
2、置过程的消耗性6、组织过程的社会性,三、人力资源管理的概念 是指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简言之，是指人力资源获取、整合、激励及控制调整的过程。,四、人力资源管理的重要性,1、人力资源管理与企业所有员工都密切相关 2、人力资源管理与员工绩效密切相关 3、人力资源管理与企业文化密切相关,五、人力资源管理的内容,1、人力资源规划2、职务设计与工作分析3、招聘4、选拔5、职业生涯开发6、绩效评估7、培训,8、薪酬管理9、劳资关系,六、人力资源管理的职能,1、获取 （人力资源规划、招聘和选拔）2、整合3、
3、保持和激励4、控制和调整5、开发,七、人力资源管理的目标,1、改善工作生活质量员工比以往更希望参与管理，希望更多的沟通，自主的工作，产生更多的满意度和成就感。,工作生活质量,劳动报酬人际沟通工作的安全性员工的工作时间工作紧张程度参与有关决策的程度,工作的民主性利润分享退休金权利公司改善员工福利计划优化工作环境,提高工作生活质量的途径,2、提高生产率,思考：什么会影响生产率？,3、获取竞争优势一个企业有效的人力资源管理实践是竞争优势的重要源泉成本优势 标新立异,八、影响人力资源管理的环境,（一）人力资源管理的外部环境因素1、政治因素2、经济因素3、劳动力市场因素4、科学技术因素5、社会文化因素,
4、（二）内部环境因素,1、工作的性质2、工作群体3、领导者4、员工5、人事政策6、组织文化,九、人力资源管理的任务,1、通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和各种专业人员，满足企业发展的需要。2、通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的文化知识与技术业务水平。,3、结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。4、采用各种措施，包括思想教育、合理安排劳动和工作，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。,5、根据现代企业指导要求，做好工资、福利等工作，协调劳资
5、关系。,十、人事管理与人力资源管理的区别,1、管理观念的区别人事管理：消极看待人，把人视为企业的成本负担，把人当作工具，注重投入、使用和控制。HRM：积极能动的看待人，把人作为企业的资源，注重保护、引导和开发，挖掘人的潜能，为企业创造更大效益。,2、管理中心的区别,人事管理：让人去适应工作而看不到工作与人的整体系统性，强调工作单方面的静态控制和管理，目的“控制人”HRM：以人为中心，强调动态的心理，意识的开发，注重人的特点和特长来组织工作。使人与工作有机结合。,3、管理目的的区别,人事管理：为雇主服务的，以满足雇主的利益为目的，控制人力成本是人事管理者的首要使命，对员工的培训投资不予重视。HR
6、M:为雇主和员工两方面服务的，承担了员工利益代言人的角色。为员工争取利益。员工雇主都满意。,4、管理视野的区别,地域人事管理：企业范围内与人事有关的工作。招聘、考评、调动等HRM:考虑一个国家和地区的经济、社会发展的需要来组织，平衡企业的人力资源。,时间人事管理：某一时段的人事工作，强调人的使用和控制，被动的，不考虑企业发展。HRM：面向未来的管理注重人性化管理，将企业的发展和员工的提高很好的结合起来。,层次人事管理：作业性人事管理，考勤、人事档案管理、绩效考评等行政工作HRM:还包括了人力资源政策制定，员工培训，组织发展规划等,5、管理作用的区别,人事管理：停留在微观层面上，作用是直接的HR
7、M：作用是长远的，宏观的。,十一、人力资源管理的意义,1、有利于促进生产经营的顺利进行2、有利于调动企业员工的积极性3、有利于现代企业制度的建立4、有利于减少劳动耗费，提高经济效益,十二、人力资源管理者角色问题:谁是人力资源的管理者？答案：企业所有的管理者都是人力资源管理者分类：一般人力资源管理者（直线经理）专业人力资源管理者（人力资源经理）,人力资源管理部门的角色1.政策的制定者2.业务的促成者3.监控者4.创新者5.变革者,十三人力资源经理通用胜任素质1人力资源胜任力人力资源专业人员所具有的,能够导致人力资源工作高绩效,为组织创造价值增值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。,2、人力资源经
8、理通用胜任素质人事管理专家业务伙伴(了解经营战略和市场环境，熟悉业务流程和关键环节，理解内外部文化及其需求，熟悉战略规划业务计划过程，链接业务需求与人力资源管理实践）变革管理者文化管理者正直诚信笃行者（信守承诺、保守秘密、公正处事，注重个人操行，尊重他人，营造信任关系，注重判断力，用数据支持决定）战略绩效管理者,第四节 人力资源管理模式5P模式,留人 选人 PRESERVATION PICK育人 用人 PROFESSIONAL PLACEMENT,识人PERCEPTION,一、HRM模式-5P模式,（一）识人（PERCEPTION) 要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人需求的变化。 是人力资
9、源管理的基础,（二）选人 （PICK) -先导 1 人力资源规划 2 分析岗位要求 3 好的选人标准 4 选人者要有较高的素质 5 有科学的选人机制与程序,（三）用人（PLACEMENT) 核心管仲说：“不知贤害霸，知贤而不用害霸，用而不任害霸，任而复以小人参之，害霸。”（四）育人 (PROFESSIONAL) 动力（五）留人（PRESERVATION) 本质,人力资源管理基本功能模块,基础层功能 工作分析职能层功能招聘与选拔、配置与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、激励等战略层功能人力资源战略与规划、劳动关系、人力资源管理政策与规章、组织文化,第五节 人力资源管理的挑战与对策,一、人力资
10、源管理的挑战（一）全球化的挑战（二）新技术的挑战（三）变化管理的挑战（四）开发人力资源的挑战（五）成本抑制的挑战,二、人力资源管理挑战的对策,（一）明确人力资源管理的战略性职能（二）重新定位人力资源管理者的角色 1.战略伙伴角色 2.变革推动者 3.人事管理专家 4.员工激励者,（三）通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性 专家中心建立和开发组织的人力资源管理体系并在管理实践中充当顾问现场工作者服务中心,F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到
11、每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越斤斤计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制
12、度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头持续不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的原始状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？,人力资源外包,一、人力资源外包的含义将原来由企业内部人力资源部承担的工作，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、福利保险管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。,外
13、包提出方有外包项目需求说明外包承接方有外包项目计划书外包双方经协商达成正式协议或合同外包承接方依据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式支付,著名美资制药公司寻求外包原因：减少企业内部资源对行政事务的处理，从而专注于协助企业的经营策略;与市场先进技术接轨，为员工提供更好的服务企业面临的问题：企业在全中国40多个地方设有工厂和办事处，共有5个员工中心，而所有薪资计算全都在所在地进行。各地的财务经理需花费一整个工作日来生成成本中心报告;企业员工的工资单经常在邮寄过程中遗失，无法送达员工手中。,翰威特客户实例(2),翰威特采取的措施：经过翰威特公
14、司对其薪资计算进行优化设计和外包后，成本中心报告仅需15分钟即可生成。 从而，其财务经理能把更多的精力投入于策略性的工作;员工可以通过互联网在任何地方查阅自己的网上工资单。,二、人力资源外包的原因1.成本的压力2.对专家服务的要求3.人力资源信息技术的影响4.人力资源职能部门的再造,三、人力资源外包的作用1.重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，降低成本、提高效率，高质量的人力资源服务都能转化成企业的竞争优势2.改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多，更实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。3.外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，降低了企业人
15、力资源活动风险和损失,四、人力资源外包的优点和缺点（一）优点1.Hr服务商可以提供企业所需要的服务，而且成本低于目前企业付给其人力资源部门及其工作人员的总成本2.外包是替代大量技术投资的积极方案3.企业精简和兼并的结果（企业重组后进行人力资源外包）4.较快缩小职能人员预算，迅速影响利润5.提供专家服务6.在外包过程中，企业即使还必须对人力活动的合法性加以控制，还是能减少人员，成本及其法律风险,（二）缺点1.规划和分析不充分，合同条款不全，外包双方合作关系基础不好或维护不力，服务商能力不足，可能导致外包达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失2.企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与员工
16、沟通、互动的某些途径3.导致现有人力资源工作人员可能失去工作4.服务商不好，可能对内部人员的士气造成不利影响5.可能导致企业内部人力资源部能力丧失,五、人力资源外包内容的选择不适合外包的活动1.员工关系管理方面员工管理指导，仲裁，解决争端，劳动合同谈判，人员精减，员工职业生涯规划，工作绩效评价2.人事管理人事记录保管，雇员日常状态变化管理，人事档案管理3.人力资源规划方面制定人员增长和扩展计划，人员精减计划,六、人力资源外包方式的选择（一）全面人力资源职能外包（二）部分人力资源职能外包（人员配置、薪资发放、福利管理）（三）人力资源职能人员外包企业保留所有的人力资源职能，但让一个外部服务商来提供
17、维持企业内部人力资源职能运作的人员（四）分时外包,W公司，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才公司。经过10年的时间，W公司不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，W公司通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为“中国最大的民营人才市场”之一。随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，而管理层没有办法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作。,各业务部门经常大规模招聘，但是看不
18、到业绩的大幅上升。与公司一起成长“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，80%的企业将原来由企业人力资源部门承担的许多工作职能外包给专门从事相关服务的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而55%的企业计划在5年内将更多的人力资源职能外包。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包策略，将设计绩效考核体系的工作外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施：1.选择外
19、包服务商。为了使公司尽快摆脱困境，W公司迅速找到本地一家从事人力资源咨询的公司。在谈判过程中，W公司一味压低外包服务成本，而对咨询公司的其它状况未作详细考察，双方很快签订了外包服务协议。,2.设计新的绩效考核体系。协议签订后，咨询人员进驻W公司，针对各类岗位有代表性地进行信息收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出W公司各岗位职位说明书，并在此基础上设计W公司的绩效考核体系。按照W公司管理层的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。3.实施新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完成后，咨询人员认为他们对此体系最为熟悉，因此建议W公司将绩效考核
20、的实施工作由他们来完成，这一建议得到了W公司的同意，并签订了新的外包服务协议。,新的绩效考核体系运行半年后，公司的绩效水平没有明显提升，而且在实施过程中不断遭到许多员工的反对，尤其是老员工极为不满。不满主要来自两个方面：一是他们不认可咨询公司收集到的岗位信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。一部分员工为此相继离开公司。更令公司没有想象到的是：咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了关于W公司的许多商业信息与个人业绩的数据，借助有用的商业信息为自己赚取外块，同时向其它公司透漏了W公司的员工绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷
21、入困境。,1.来自外包服务商方面的风险按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托一代理”关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外包商，造成逆向选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作或者采取不利于外包企业行为的道德危险。W公司在外包商的选择上仅仅强调压低外包服务成本，而未对咨询公司进行综合全面的考察与评价。这种战略上的短视行为及其后期对服务商的管理监控不善，直接导致了绩效考核体系的不合理以及实施效果差等一系列后果的发生。,2.来自企业经营安全方
22、面的风险外包时，企业与外包商在合作过程中有关企业知识与信息的共享是必然的。由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会和途径。企业有价值的信息（如吸引人才策略、薪酬标准与结构等）一旦被泄漏，后果十分可怕。咨询人员将相关信息泄漏给了W公司的竞争对手，导致 W公司大量优秀人才流失，这是人力资源外包中面临的最大挑战。,3.来自员工方面的风险外包对于企业及员工确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，他们常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。案例中，由于员工对新的绩效考核体系的不满，直接或间接地影响他们的工作情绪，从而加剧企业内部
23、人员的流失，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，W公司也没有做好内部员工和外部人才的平衡问题。任用咨询人员来承担企业的绩效考核，忽视了内部员工的作用，挫伤了他们的工作热情,4.文化差异的风险人力资源外包涉及到企业与外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。咨询人员进驻W公司后，在未对W公司文化作任何考察的情况下，仅用一个月的时间就拿出了新的绩效考核方案。实践证明，新的方案没有考虑与公司原有相关制度的有效对接，也没有将公司的文化（例如，老员工的价值观）很好地考虑进去。再好的方案，如果脱离了发包公司的文化，注定是要失败的。文化在外包服务中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是动力，忽视文化就是风险。,人力资源类网站,网站 网址中国人力资源网 http:/ http:/ http:/ http:/www.chian- http:/www.sina-,网站 网址人力资源开发管理网 http:/ http:/ http:/ http:/ http:/www.sino- http:/中华人力资源管理协会 http:/www.chrma.org.tw/,谢谢观赏,
