xx建筑集团深圳分公司人力资源3P项目建议书课件.ppt

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1、中铁一局深圳分公司 人力资源3P系统咨询项目建议书,重要声明,立项背景 项目目标 项目范围、方法和预期成果 项目时间、费用及人员,总目录,中铁一局深圳分公司需要建立基于战略的HRM,中铁一局深圳分公司主要以承包特级资质，市政、房建、公路、铁路铺架、公路路面、隧道、水工隧洞、机场场道、城市轨道专业等大型项目。人才以项目管理、工程、营销等复合人才为主要格局。 客户自身人力资源核心体系并未真正完善与发挥有效激励作用，主要在于工作分析不完善、薪酬结构处于传统层级式管理而非基于岗位价值设计、绩效考核只停留于财务方面以及项目管理需要而非落实岗位落实到人。客户如何通过人力资源管理提升使企业对内价值分配公平合

2、理，对外有竞争力吸引人才，是其战略发展阶段所迫切需要解决的问题,中铁一局集团深圳分公司前身为成立于1994年的铁道部第一工程局深圳工程公司，2001年3月公司正 式更名为中铁一局集团深圳分公司 ，是一个以经营开发为主的 技术管理型企业。其人力资源体现出如下特点：,XX人力资源3P系统适合客户目前的需要,XX人力资源3P系统 Ecoprity HR 3P System （HRX1）,按照XX管理咨询战略-文化-HR三环模式的咨询模型，内部管理平台的搭建通过如下逻辑展开：公司战略规划组织结构优化业务流程重组工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度

3、（pay system）绩效管理体系（performance management system）。从这个角度我们可以看到前三者形成了宏观决策层面的管理机制，而后三者3P模块其实构成了一个微观执行层面的管理模块，同时企业文化坚实的价值理念是隐含于其中的价值导向。,公司战略规划,组织结构优化,业务流程重组,工作分析体系,薪酬激励制度,绩效管理体系,3P模型,管理机制,抓住了人力资源3P系统，就抓住了核心问题,人力资源3P系统是指工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance manageme

4、nt system）。3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。,工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance management system）,3P,3P模型是一个逻辑自洽互相关联的整体,即根据企业的生产经营特点和战略目标进行岗位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的岗位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。岗位评价系统、

5、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。,所谓3P模型，即由岗位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）和薪酬管理系统（Payadministretionsist

6、em）为核心内容构成的人力资源管理系统。,总目录,立项背景 项目目标 项目范围、方法和预期成果 项目时间、费用及人员,客户希望通过本次咨询实现有效激励机制,本次咨询的目标是建立一套完善、有效的激励机制，达到以下目的：工作分析是界定权力、责任分配的前提、基础，也是根本手段绩效管理为员工晋升、奖惩、薪酬设定，以及企业对员工发展的培训计划、生产计划决策等提供依据；促进上下级沟通，了解彼此对对方的期望通过薪酬体系宏观控制企业薪酬成本，提高员工竞争公平性，从而吸引到企业所需要的人才并保留现有的人力资源，对人才起到激励作用,希望与目标,XX实施本项目的原则及工作目标,XX实施项目的原则是过程咨询，不但提供

7、完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源3P系统管理的方法与技巧。 在上述原则的基础上，XX将为客户建立基于战略目标为核心的职位分析-绩效考核-薪酬管理3P系统。 同时为了保证3P体系有效实施，XX还会指导协作客户人力资源部增强在3P应用中的实施有效性。,总目录,立项背景 项目目标 项目范围、方法和预期成果 项目时间、费用及人员,XX公司对本次项目的理解及主要角色分工,工作分析,工作描述,岗位评估,职位说明书,流程手册,岗位价值表,绩效管理体系,薪酬体系设计,XX,客户,抽取关键岗位设计岗位说明书及流程手

8、册过程指导客户实施，起指导功能,协作关键岗位设计，其他岗位独立设计过程受指导，起主导功能,全程指导岗位评价主要协作,全面负责过程评价在XX指导下主要执行岗位评价,体系主体设计,指标辞典,负责体系设计抽取标杆部门引导中铁一局建立指标辞典,参与绩效沟通会，协作绩效体系建设在XX指导下，负责其他部门指标辞典设计,考核方式,考核维度,薪酬调查,薪酬体系,薪酬结构,薪酬等级,发放问卷调查薪酬现状设计薪酬体系,协助薪酬调查协助薪酬体系设计,项目主体内容,客户3P咨询规划逻辑图,绩效管理体系,薪酬激励体系,工作分析体系,工作描述体系,岗位评估体系,分析战略目标,岗位价值,模块2,模块3,模块1,岗位价值表,

9、指标库,分类绩效管理表,客户3P系统内在联系图,工作描述体系,岗位评估体系,战略目标,岗位价值,薪酬激励体系,绩效管理体系,工作分析体系,模块2,模块3,模块1,第一步：前期调研,工作分析,绩效体系,前期调研,主要内容： 了解客户公司战略发展情况了解客户人力资源现状了解客户组织结构及定岗定编了解客户绩效管理方向及现状了解客户薪酬管理方向及现状,数据来源,薪酬体系,分析结论 确定3P系统总体政策导向确定各个子功能模块的具体操作方式及步骤确定绩效考核与薪酬设计的优先次序,工作分析体系,Position Analysis System,模块1,第二步：工作分析,工作分析,绩效体系,前期调研,数据来源

10、,深度访谈本部分包括面对面的深度访谈以及双方的会议，访谈对象包括但不限于：访谈总经理访谈中层管理者访谈业务人员深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。岗位评估会,薪酬体系,分析内容： 了解组织结构情况了解定岗定编了解人力资源年度规划了解业务流程了解现有工作描述体系,主要步骤 就现有组织结构及关键流程提出框架式建议就现有工作描述体系，包括部门职责与岗位说明书提出完善之建设性建议指导客户HR完成工作描述体系；全程现场指导客户实施所有岗位的评估,双方咨询过程角色分工,：为主导作用；：为辅导协作,阶段1：工作描述体系,阶段2：业务流程手册,阶段3：岗位评估,本阶段主要围绕工作描述的方法及最终成果展示

11、,模块1,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,岗位说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,公司工作描述体系包含五个层次,部门作为具体的职能单位是完成公司战略的保证,4 . 5 . 2部门组织结构,岗位说明书是各级管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关

12、键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,小组一,工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各岗位工作流程,工作描述体系,工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息

13、，为管理人员调整流程提供了基础信息,工作描述体系进一步定岗、定编、定员提供基础,阶段1：工作描述体系,阶段2：业务流程手册,阶段3：岗位评估,本阶段主要围绕业务流程手册设计的原理及成果的展示开展论述,模块2,为进一步完善职位描述体系，引入流程手册设计,业务流程调整,XX公司业务流程手册2005年3月,XX公司关键岗位流程2005年3月,主要分工,流程手册为辅助设计项目，由XX辅助客户设计关键岗位流程附属于岗位说明书后，作为岗位关键流程规范，主要来源流程手册,业务流程设计的涵盖范围,营运流程,管理支持流程,业务流程设计的主要工作,业务设计的主要内容,删除或修改,评价企业现有的业务流程状况删减重复

14、的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程设计的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解,流程手册的编制方法,手册的编制方法,XX公司业务流程手册2005年3月,手册章节的确定：依据管理要素的分类流程图是手册内容的主要依据适用范围流程所涉及的范围控制目标有效并经济的经营、有效防范风险涉及部门流程中所描述的部门主要控制点流程中的判断点和审批点特定政策流程中所无法表述的原则程序描述流程图的文字化和具体化,业务流程手册示例,样例,图标,构建流程中的基本元素定义,最终形成的流程手册由流程图及流程注释组成,样例,阶段1：工作描述体

15、系,阶段2：业务流程手册,阶段3：岗位评估,本阶段主要围绕岗位评估的方法展开及最终岗位价值表的成果形式展示,模块3,职位分析是确定薪酬的基础,职位分析是确定薪酬的基础,岗位评价解决内部分配公平问题,岗位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题,完善的岗位评价体系有利于岗位价值的评估,STEP2岗位评价体系设计,2.1 设计符合客户公司的岗位评价标准表,（1）确定评价要素（2）要素对比（3）确定权重（4）数据汇总统计（5）得出岗位评价标准表,2.2 根据“职务等级标准表”开展岗位评价,（1）岗位评价操作说明会（2）实施岗位评价（3）数据汇总统计（4）得出各岗位价值点数,岗位评价标准表必须符合

16、企业的报酬因素,确定岗位评价要素,根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，,A 资格（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。B 工作层次（ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质C 控制范围（C1 财力 C2 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响E 领导能力（E1 决策水平 E2 管理范围）定义为

17、职位对员工和同事的指导能力和范围。F 挑战性（F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。,XX建议的岗位评价要素：,要素对比,根据下表衡量上面确定的六个主要素14项次要素在企业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。,样 例,岗位评价标准表需要对其要素重要性反复衡量,通过层次分析法确定各因素的权重,确定权重,通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重,样 例,根据“职务等级标准表”开展岗位评价,职务等级标准表,样 例,岗位评价及数据统计,选取的关键岗位,岗位价值点数,样 例,实施评价并汇总统计数据：,通过统计分析最终得出岗位分级表,样

18、 例,最终得出岗位分级表：,绩效管理体系,Performance Management System,模块2,第三步：绩效体系,工作分析,绩效体系,前期调研,主要内容： 目标设定确定考核系统构建绩效指标辞典设计考核表考评比对,数据来源,薪酬体系,分析结论 绩效考核目标规划绩效管理分类管理表绩效指标辞典绩效考评表格考评比对方法,双方咨询过程角色分工,XX绩效体系建立五步法,STEP1 绩效目标规划,说明,工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。绩效目标的设定一般以业绩目标

19、的实现，以及员工能力提升为评价依据。,STEP2 确定分类管理表,高层,中层,管理、技术、营销等,基层,分类管理表,考核方式,考核内容,考核周期,kpi,GS,月度,季度,年度,业绩,态度,能力,1、绩效管理必须按不同职层、类别设计不同的考核方式2、考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别,绩效管理表能理清各职层职类的考核方式,样例,STEP3 构建绩效指标辞典,STEP3绩效指标辞典设计,3.1 战略目标分解,构建绩效指标辞典,1、BSC绘制战略地图；2、鱼骨图法形成部门目标；3、部门目标识别表,3.2 形成绩效辞典,1、目标指标化（QQTC）；2、指标筛选与分析； 3、指标定义、形成指标辞典

20、。,利用平衡计分卡绘制企业战略地图,XX企业战略地图,成本控制,销售增长,保证利润,市场推广,客户满意度,品牌战略,产品体系,流程及制度管理,广泛的资源支撑平台,研发计划及研发成果评审,团队建设,人才储备,素质和能力,知识和技能,样例,对策略性目标识别,样例,利用因果关系图（鱼骨图）分解部门目标,1、制度建设,4、队伍建设,2、企业文化建设,核心理念系统完成时间,员工满意度,人力资源管理制度颁发时间,制度建设数量,人力资源部,制度运行效果评价,岗位空缺率,3、员工成长,培训时间,核心员工职业生涯规划完成时间,员工晋升数量,企业文化建设方案发布时间,样例,人才储备数量,核心员工流失率,末位淘汰数

21、量,将各部门目标转化为绩效指标,QQTC,XX公司2005年人力资源部目标指标化,样例,KPI规划识别,XX公司2005年客服部KPI规划识别表,样例,KPI辞典,XX公司2005年人力资源部KPI指标描述,样例,STEP4 绩效表格设计,STEP4绩效表格设计,4.1 中高层绩效表格设计,绩效表格设计,1、业绩合同；2、绩效评定表；,4.2 基层绩效考核表格设计,1、业绩考核表格设计；2、能力考核表格设计； 3、态度考核表格设计；4、绩效申诉表等,中高层以关键绩效指标为考核内容,示例,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业

22、绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI (举例),签署:,合同签署人,2001年1月1日至10月31日,高层经理,部门经理,无,战略,管理的总资产吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000100,2,95%,业绩合同为中高层绩效管理的主要工具,样例,以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。,基层员工以工作标准为主要内容,样例,部门月度计划表是绩效考核的辅导表格,样例,目标需转化为部门月度计划,态度、能力评价表一般使用于季度或年度考评,态度能力等评定表一般适宜阶段性评价（如季度、年度）,样例,申诉表是绩效反馈的重要形式,

23、样例,STEP5 绩效评估比对,STEP5绩效评估比对,5.1 绩效评估比对方法设计,绩效评估比对,1、同一职层比对；2、不同部门比对；,5.2 绩效评估比对的形式,1、中层管理者绩效比对；2、不同部门绩效考核比对； 3、部门内绩效比对；4、绩效结果排序表等,绩效考核的结果将与薪酬紧密结合，体现有效激励,各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,月基本工资,薪酬激励制度,Pay System,模块3,第四步：薪酬体系,工作分析,绩效体系,前期调研,数据来源,薪酬体系,主要内容 了解客户薪酬现状了解客户的付薪哲学了解客户未来薪酬导向了解客户薪酬现存问题,分析结论 确定薪酬策略确

24、定薪资结构确定岗位价值确定绩效工资确定其它薪酬设计要素,双方咨询过程角色分工,建立薪酬激励体系必须遵循的原则,目标薪酬激励体系的主要原则,XX认为可从以下结构完善薪酬体系,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体系,固定收入 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验,变动收入以经营业绩为导向,工资+福利,年度奖励,长期激励,固定收入应从工资及福利上组合,固定收入的构成说明,公司副总经理以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围公司副总经理以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工资

25、和福利两部分组成员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平,岗位的重要性岗位所需的能力和专业经验市场同类岗位的工资和福利待遇情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固定收入的构成,参加长期激励计划的上述人员范围的调整由公司董事会决定部门职能经理和员工仅适用于年度奖励计划,变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献；变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成,长期激励取决于公司中长期经营绩效表现结合员工在任期内/年度的工作业绩表现,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变

26、动收入影响因素,员工个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,变动收入的构成说明,目标薪酬激励体系中的变动收入组成,公司的福利体系要具备市场机制下的保障功能； 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成； 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障； 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入。,福利体系,法定福利,养老保险 医疗保险失业保险,公司福利,补充养老、医疗保险计划公司假期福利补贴公司向高级行政人员提供的福利,法律规定的基本福利，用以向员工提供基本的社会福利保障,上市公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保

27、障，有助于吸引和稳定员工队伍,法定假期 住房公积金,福利体系的构成说明,福利体系由法定福利及公司福利组成,公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入,薪酬设计流程,STEP1 确定工资结构,每个员工月工资月基础工资业绩工资其中月基础工资岗位/职位工资学历/技能工资经验/工龄工资,总薪酬,货币薪酬,非货币薪酬,基础工资,业绩工资,福利,工作本身,工作环境,组织特征,STEP2 确定工资水平,产品市场的竞争给企业工资确定了一个上限,劳动力市场的竞争给企业工资确定了一个下限,企业工资水平,薪酬调查实施步骤:一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，一是使整个工

28、作有条不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调整工作。,薪酬调查计划时间安排,以上时间安排表只作参考，具体时间进度、工作项目按照根据客户公司及行业特点以及合作具体合同规定为准。,STEP3 市场薪酬调查,某企业薪酬调查问卷贵企业名称：企业地址：填写人姓名： 所在岗位： 填写日期： 年 月 日1.贵企业主要产品有：2.聘用人员数量：（人）其中临时工： 人 合同工： 人3.员工流动情况：（1）过去12个月中，员工流入量（人）：临时工： 人 日期：合同工： 人 日期：（2）过去12个月中，员工流出量（人）：临时工： 日期： 原因： 去向： 合同工： 日期： 原因： 去向：

29、4.工资水平：（1）最近一个月，员工领取的工资数额： 临时工： 合同工：（2）员工对当月工资额是否满意临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ）合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ）（3）在过去12个月中，工资是否增长？增长多少？临时工：是（ ） 否（ ） 增长：合同工：是（ ） 否（ ） 增长：,5.福利情况：（1）员工对福利的满意度如何？临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ）合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ）（2）员工福利内容？ 临时工： 合同工：6.工资是否按年度增长？是（ ） 不定期（ ） 工资是否有固定增长率？有（ ） 没有（ ）如有，增长率为 %7.工资中有

30、无津贴？若有，津贴占多大比例？临时工： 合同工：8.你对公司的薪酬结构满意吗？若不满意，写出你期望中的薪酬结构及比例：,样 例,薪酬调查问卷样例：,STEP3 市场薪酬调查（续）,数据汇总核实，确定基准岗位工资,1）数据核对;薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本,因此对问卷应认真核对.,2）.数据处理;一般用计算机进行数据处理,过程如图:,3）结果报告;,STEP3 市场薪酬调查（续）,确定薪酬体系中的工资水平,58528/12=4877.33元/月4877.33/380=12.84元,样 例,STEP3 市场薪酬调查（续）,STEP4 确定基本工资,基于职位的

31、工资体系与岗位评价排列法因素分析法,以员工个人特征为基础的工资体系阶梯模型工作积分累计模型,选取的关键岗位,岗位价值点数,样 例,任职角色划分便于确立基本工资,基本工资的确定由岗位评价后职级所在薪级决定,海氏打分,确定职级,绘制二次曲线,公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。,根据海氏得分将总监、经理、员工（通用类）分别划分为级别，适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。,制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题,薪酬设计应体现不同职层变动的幅度有所不同,宽带可变,小步慢跑,根据相对贡

32、献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D四级。强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。,员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。员工层划分的层级有四级，差距稍大，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。,中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念,STEP5 业绩工资设计,可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成,50,60,70,50,40,30,0%,20%,40%,60%,80%,10

33、0%,总监,经理,员工（一般岗位）,变动薪酬,固定薪酬,变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成,业绩奖金,业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。 总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。,年终效益奖,年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。 同一层次人员年终效益奖差距不会过大。 对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。,总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理。,员工,经理,总监,不同职层激励的效果及侧重点应有所不同,STEP6 福利体系设计,员工有多少福利选择：额外金钱收入超时酬金住房性福利交通性福利饮食性福利教育培训性福利医疗保健性福利意外补偿金离退休福利带薪福利金融性福利其他生活性福利,总目录,立项背景 项目目标 项目范围、方法和预期成果 项目时间、费用及人员,咨询项目时间规划,注明：上述各阶段时间已包含通过审批时间；上述时间不包括试运行时间，仅为方案制作时间。辅导运行内容包括制度的实施试运行。试运行时间不在此规划内，预计为3个月时间。,项目成果一览,STEP1现状诊断,STEP2工作分析体系,STEP3绩效管理体系,STEP4薪酬激励体系,