薪酬绩效金融业课件.ppt

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1、0,锡恩中国企业执行力咨询第一品牌,企业人力资源管理案例收集金融业,1,平安保险薪酬绩效之问题与对策,2,平安保险薪酬绩效之问题与对策 要点,平安保险薪酬问题： 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作,3,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合

2、金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”， 香港联合交易所股票代码为2318；上海证券交易所股票代码为601318。公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司（“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信托”）、深圳平安银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险（香港）有限公司，及中国平安

3、资产管理（香港）有限公司。公司通过旗下各专业子公司共为约4,095万名个人客户及约197万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务。集团拥有约30.18万名寿险销售人员及7万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,000多个。2007 年，按照国际财务报告准则，集团实现总收入为人民币1,370.51亿元，净利润达到人民币192.19亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。,平安保险介绍二,4,中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设

4、国家。中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品

5、服务。 中国平安人寿还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿险开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的3A客户服务体系蝉联2002、2003年度“中国最佳CRM实施”优胜企业称号。近日，2008福布斯全球上市公司2000强（Forbes Global 2000）出炉，中国平安凭借优异的经营业绩、强劲的

6、利润增长再次进入500强，较去年猛进147席名列第293位。在151家上榜的中国企业中，排名第9，蝉联非国有企业第一名。同时，在全球102家上榜保险公司中，较去年前进8席位居第28位。,平安保险介绍二,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,5,后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作,问题,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,6,平安公司薪酬问题及解决方案主要内容,主要结论薪酬改革的原因薪酬改革的目的薪酬改革的原则薪酬改

7、革的内容薪酬改革的特征薪酬改革的保障措施总结,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,7,主要结论,良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，

8、建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,8,薪酬改革的原因,后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员

9、工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作,WHY？,平安长远发展要求,市场竞争加剧,薪酬制度本身的缺陷,寿险市场更加开放竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈提升平安整体竞争实力迫在眉睫,构建内部竞争机制的要求落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求吸引人才、培养人才和保留人才的需求,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,9,薪酬改革的目的（总）,构造充满活力的竞争机制,完善薪酬体制,实现公司抱负,目的地,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,10,良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前

10、提良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障,薪酬改革目的之一 构建充满活力的竞争机制,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,11,强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势,薪酬改革目的之二 完善薪酬体系,激励,淘汰,竞争,竞争,竞争,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,12,最好的人才在

11、公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优服务,薪酬优,成本降,业务增,人员精,新人严格把关淘汰不合格人员,实行总量控制，管住人头总数，降低成本,优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬,员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长,基于三大机制的薪酬体制改革,薪酬改革目的之三 实现公司抱负,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,13,工资总量与平均薪水,低,高,持续增长的公司总业绩,公司工资总量,员工平均薪水,年度经营业绩水平,高,2000年,2003年,2002年,2001年,只有实现公司价值的最大化，

12、才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值,薪酬改革目的之四 公司、员工双赢价值最大化,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,14,薪酬改革的原则,员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市场,贴近市场原则,公开透明原则,考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）,前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经营收入，固定薪）,明确考核指标的前提下，加大经营班

13、子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）,薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人员编制,责任落实原则,总量可控原则,前后线分开原则,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,薪酬改革的原则,15,薪酬改革内容之一,-薪酬总量确定的变化,薪酬总量,业务总量,薪酬总量,业务总量,薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强,薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱,原体系,新体系,薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,16,薪

14、酬改革内容之二 “四定”是薪酬改革的基本控制手段,定 量,确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量,定 编,根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力,定 岗,确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标,定 员,对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选,基于部门最优化配置的四定原则,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,17,加薪幅度,减薪幅度,少数特别优秀员工大幅加薪,部分优秀员工较大幅度加薪,大部分的员工能够加薪,少数不合格员工不加薪,极少数的劣绩员工降薪,加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定,加薪所在

15、比例区间根据员工个人在部门考核排名确定,薪酬改革内容之二（续） “四定”是薪酬改革的基本控制手段,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,18,前后线界定前线薪酬制度后线薪酬制度,项目,具体描述,结果,前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人工作成效相关。,前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。前线岗位月收入波动大

16、，与业绩挂钩紧密，激励性强。后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。,-前后线界定及制度建立,薪酬改革内容之三,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,19,薪酬改革内容之四,业绩提奖,保障性底薪，与个人特质相关：学历工龄、司龄工作表现岗位性质,三级机构：销售负责人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管,前线人员界定,-前线薪酬结构,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,20,薪酬改革内容之五,-后线薪酬转套,现在工资体系,新的工资体系,在新的体系下参与考核和晋升,套转,以此为基础参与考核与晋升,一次定薪,终身积累,2000,2003,2002,200

17、1,2000,2005,2004,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,21,超额奖金,职务津贴,地区津贴,职位工资,异地生活补贴,机构A类干部,反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定,反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定,反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定,针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴,根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工,薪酬改革内容之六,-机构A类干部薪酬结构,平安保险薪酬绩效之问题

18、与对策 原文,22,薪酬改革内容之七,电脑,讲师,两核,精算,专业系列,专业技术人员薪酬发展,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,23,薪酬改革特征之一 薪酬与考核紧密结合,薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低,过去考核：,年度奖金,现在考核：,月薪的升降,考核与薪酬挂钩,分公司,部门,个人,增量,考核体制,考核的作用,决定增量总额的分配考核优秀总额多增考核连续二年不合格减总量决定个人下年度月薪升降连年加薪者是提拔的苗子连续三年不增或连续两年降者要淘汰几轮下来靠增量考核可实现人少

19、薪酬优,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,24,薪酬改革特征之二 拉开差距,改革前薪酬空间,改革后薪酬空间,提升高绩效员工薪酬,重新核定低绩效员工薪酬,绩效,高,低,高,薪酬,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,25,薪酬改革特征之三 公开透明,工资制度透明,纵向透明,考核指标透明,工资制度向员工公开,所有考核指标向员工公开,每级经理向下掌握员工工资情况,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,26,薪酬改革的特征之四 三倾斜,向A类干部倾斜,向关键岗位倾斜,向专业技术人员倾斜,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,27,薪酬改革的特征之五投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合,控制手段,控

20、制指标,监控标准,定量定编定岗定员,工资保费率工资利润率工资费用率,指导,监控,制定严密的控制体系,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,28,工资总量,由存量和增量两部分构成,工资存量,工资增量,每年由上级人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加,薪酬改革的特征之五（续）总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,29,薪酬改革的特征之六形成了六大机制,内部激励机制,内部竞争机制,团队协作机制,自动清退机制,干部交流机制,灵活反应机制,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,30,

21、建立多层次工资管控体系,确定科学考核指标完善公司考核体系加强考核的公平性和激励性严格执行淘汰机制完善新人入司定薪,加强直线经理职能,建立工资管控,完善考核体系,强化市场指导,薪酬改革保障措施之一,-建立完善的薪酬管理体系,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,31,人事,管控,财务,管控,稽核监督,多层次工资管控体系,组织人事部主要审查集团整体人力成本总量额度，进行集团人力成本的日常管控，指导专业公司进行人力成本的运营与管控。各级人事部在组织人事部的指导下对本级人力成本进行管控。,集团稽核监察部主要通过常规审计及非常规审计，对全集团人力成本违规案件进行查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指导下对

22、本级人力成本违规案件进行查处。,集团财务部主要审查集团整体人力成本可用总量，进行集团整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。各级财务部门在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。,薪酬改革保障措施之二,-建立完整的监控体系,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,32,考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。,业绩指标增长指标市场份额指标,计划目标用户满意度,项目选择,标准确定,利润增长

23、率市场占有率,与计划比与市场比与往年比,年责任目标分解职责结果效率协调性,主管上司评分（加权）满意度调查得分（多主体XX）,在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年低汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）,前线,后线,考核指标,-确定科学的考核指标,薪酬改革保障措施之三,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,33,考核对象,考核机制,考核方式,将考核对象分为对组织（机构）及其经营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员（部门副手、室主任和普通员工）的考核三种公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决定了个人（经营班子、部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目

24、标与团队目标更趋一致,直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与人事部进行分配,年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三年落后者，属于调整和淘汰的对象,完善公司考核体系,薪酬改革保障措施之四,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,34,公开透明,加强监督,垂直考核,硬性排名,各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈,根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪

25、者将成为调整或淘汰的对象,直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。,总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核,主要措施,-加强考核的公平性和激励性,薪酬改革保障措施之五,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,35,直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责,直线考核权,部门内员工的年度考核权将主要由直

26、线经理人来承担，考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。,新进人员定薪权,新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。,人力成本使用管控权,直线经理职能,实施细则,-加强直线经理职能,薪酬改革保障措施之六,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,36,建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬监控体系确定科学的考核指标完善公司的考核体系加强考核的公平性、激励性加强直线经理参与考核定薪的职能,薪酬改革总结,薪酬改革,内容,原则,原因,目的,特征,保障措施,薪酬与考核紧密结合拉开薪酬差距制度公开透明向关键

27、人员倾向-“三倾斜”薪酬总量考虑投入、产出、人员发展形成了六大机制,薪酬总量确定方式的改变“四定”是薪酬改革的重要环节前后线界定及其制度建立前线薪酬结构后线薪酬转套机构A类干部薪酬改革专业技术人员薪酬发展,贴近市场原则公开透明原则前后线分开原则责任落实原则总量可控原则,构建充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负实现价值最大化,现行薪酬制度本身的缺陷市场竞争加剧平安长远发展要求,平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文,37,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！,38,导 读,绩效管理方案,39,绩效管理方案,40,绩效管理方案,为了适应XXXX有限公司（以下简称“XXXX”

28、或“公司”）发展的需要，建立科学的管理制度，保证公司整体发展目标得以层层分解和贯彻，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、培训等提供依据，特制定本管理办法。,第一章 总则,41,绩效管理方案,本管理办法适用于XXXX全体员工。公司各部门需严格遵守本管理制度。,第一章 总则,42,绩效管理方案,通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；通过评价员工的任务绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效

29、提升公司的整体绩效和员工的整体素质。,第一章 总则,43,绩效管理方案,公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效管理的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；时效性原则：绩效管理是对考核期内工作成果综合的评价，不应将考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。,第一章 总则,44,绩效管理方案,了解员工对XXXX的业绩贡献；为员工的薪酬决

30、策提供依据；了解员工和各级组织对培训工作的需要；为员工的任免、调动和离职提供依据；为人力资源部提供人力资源基础信息；,第一章 总则,45,绩效管理方案,集团公司考核体系的组织构成包括公司办公会、薪酬与考核委员会、人力资源部、资产运营部、各部门负责人。,第二章 组织管理及权限,46,绩效管理方案,公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构，承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；季度、半年度考核、年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定；员工考核申诉的最终处理。,第二章 组织管理及权限,47,绩效管理方案,薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以下职责：议定集团公司

31、的考核管理体系；决定集团公司的总体考核目标； 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监督；接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。,第二章 组织管理及权限,48,绩效管理方案,作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主要负责：修订和完善员工绩效管理制度；对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更和管理；对部门与员工的考核过程进行监督与检查，规范考核过程；组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；对季度、年度考核工作情况进行通报；组织处理考核申诉事宜；建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据；具有对本管理制度

32、的制定、修改、解释的责任。,第二章 组织管理及权限,49,绩效管理方案,组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年度考核指标；组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部门的考核工作。,第二章 组织管理及权限,50,绩效管理方案,负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；负责对本部门绩效管理工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助下级制定年/季度工作计划；负责所属下级的相关考核评分；负责所属下级的绩效面谈（绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制定改进计划；负责为人力资源部提供绩效管理反馈。,第二章 组织管理及权限,51,绩效管

33、理方案,组织考核；个人考核,第三章 考核方法,52,绩效管理方案,考核对象可以分为两类：1、中层管理人员：又分为总裁助理、部门总经理、部门主任、部门副总经理、部门副主任、高级经理。2、一般员工：根据任务绩效考核的特点，又分为一般考核员工和年终考核员工。年终考核员工指的是不参加季度考核，只参加年终考核的员工，包括驻京办主任、离退休管理岗、收发管理岗、档案管理岗、项目资料综合员、驾驶员。一般考核员工指的是参加季度考核和年终考核，包括除年终考核员工之外的其它一般员工。,第三章 考核方法,53,绩效管理方案,考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的被考核人对应不同的考核人

34、，见表3-1：表3-1 考核人和被考核人的对应关系,第三章 考核方法,54,绩效管理方案,考核周期：考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后的110日内完成，年度考核于次年1月30日前完成。,第三章 考核方法,表3-2考核对象考核周期对照表,55,绩效管理方案,考核维度：考核内容是对考核对象进行考核的方面和角度。包括绩效、态度和能力三个维度。绩效维度又分为任务绩效、管理绩效及周边绩效三个子维度。态度维度又分为责任心、协助性、积极性、纪律性四个子维度。能力维度分为中层管理人员、一般员工两类。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。,第三章

35、 考核方法,56,绩效管理方案,第三章 考核方法,表3-3考核对象、维度、周期对照表,57,绩效管理方案,第三章 考核方法,关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值：1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值；2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值；3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者双方商议后共同确定。,58,绩效管理方案,

36、第三章 考核方法,工作目标完成效果评价主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映被考核者的工作表现。GS的指标的确定：由被考核者的直接上级根据被考核者的岗位工作性质提出GS指标，并经和被考核者沟通同意后确定。工作目标设定（GS）指标确定的原则：1）GS指标应充分反映考核主体对被考核者工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成被考核者全方位、关键工作表现的体系；2）每一项设定的GS指标，都要制定相应的评

37、估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核者认可；3）GS指标完成效果评估标准具体设定时，考核主体应向被考核者提供相应的集团公司或部门经营计划；考核主体应了解被考核者实现GS指标需要的资源和帮助，指导被考核者制定工作计划；考核主体要与被考核者充分沟通，最后达成一致意见。,59,绩效管理方案,第三章 考核方法,对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。,60,绩效管理方案,第三章 考核方法,（1）有关时间方面的指标通常有：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等

38、； （2）有关数量方面的指标通常有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等； （3）有关质量方面的指标通常有：准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等； （4）有关成本方面的指标通常有：费用额、预算达成率等； （5）有关风险方面的指标通常有：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。,61,绩效管理方案,第三章 考核方法,62,绩效管理方案,第三章 考核方法,1）量化法，可以量化的指标尽可能地量化。 2）等级法，将工作成果分为优、良、差等级别，对各级别进行具体描述，依此进行判断定级。 3）事件法，判断是否发生了某种事情（可以是过程，也可以是结果），并设置相应的加、扣分规则。 4）要素法

39、，描述达到预期效果所需的关键要素及其要求，其本质是界定了评价的各个项目，使评价有了全面的、统一的思路。,63,绩效管理方案,第三章 考核方法,针对组织的绩效管理，体现对相关部门或相关岗位服务的结果。考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进（参见附录一：周边绩效考核指标定义表。,64,绩效管理方案,第三章 考核方法,65,绩效管理方案,第三章 考核方法,管理绩效体现管理人员对下属工作管理的结果，考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（参见附录二：管理绩效考核指标定义表。（1） 考核实现对管理人员在具体实践中对工作和人员管理的有效性和合理性进行管理；（2） 管理绩效

40、主要通过对工作的计划分配和对人员进行激励的有效性和合理性进行考核。管理层员工的直接上级对其进行管理绩效管理，根据考核周期内该员工在工作中反映出的工作管理和人员管理效果，参考进行打分。,66,绩效管理方案,第三章 考核方法,67,绩效管理方案,第三章 考核方法,指被考核人员对待工作的态度和工作作风（参见附录三：态度考核指标定义表）。态度考核包括四个子维度：（1） 责任心；（2） 纪律性；（3） 积极性；（4） 协作性。,68,绩效管理方案,第三章 考核方法,69,绩效管理方案,第三章 考核方法,能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力（参见附录四：能力考核指标定义表）。主要包括以下几类：一、中层管理人员能力考核指标：1） 计划和执行能力；2） 责任管理能力；3） 解决问题能力；4） 影响能力；5） 授权能力；6） 团队合作能力。二、一般人员能力考核指标：1） 计划和执行能力；2） 专业技能；3） 知识学习能力； 4） 沟通理解能力。,70,绩效管理方案,组织考核；个人考核,第三章 考核方法,