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1、2022/12/19,企业日常管理KPI,本次培训研讨会的目标, 全面质量管理与企业经营 方针管理与日常管理的关系 管理项目的确定，部门日常考核 部门的日常管理内容(KPI) 推行日常管理实施步骤 部门日常管理实施方法 日常管理推行案例讨论,企业存在的任务与使命-1,一个组织的存在的目的就是赢利，是为了：赚钱而经营；永续经营而追求利润；,因此一旦企业跨出了第一步，就要永远走下去。,组织的经营目标,远景,长期目标,中长期目标,10年以上,当前的目标,日常管理KPI,5-10年,1-3年,当年,短期目标,3-5年,老板的梦,企业存在的任务与使命-2,组织如何达到既定的目标,航行到即定的目标,总经理
2、,远景,机能别管理,企业存在的任务与使命-3,职能：为了达到一个经营目的，而实施的活动。它存在于一个组织的工作流程中。有如一个人的身体各部分器官一样，只有都能充分发挥作用时，才能保障一个健康的体魄。组织之“织”拆字解释：如同由“线”编制的状态，要由上下、左右的经纬线编织而成。职能别管理：站在公司的立场，就质量、成本、交期等经营要素制定职能别的计划，透过个职能部门的实施，并从全公司的立场进行评价，采取必要的改善行动的管理活动。,组织的基本职能,当你第一次步入公司之际，公司是否明确到授予职务？被授予职务时是否以职务说明书的方式加以提示呢？在职务说明书中是否说明最重要的任务是什么？有没有该职务是否达
3、到目的的衡量尺度？其衡量尺度如何？衡量数据是否能获得？该衡量尺度的管理水平是否明确？该职务的工作顺序是否明确？其工作顺序是否可以做成流程图？或者归纳出检查的方法？是否有明确记录完成此项职务的必要资质条件？ （ 如教育、资格、技能、生理等）最近，是否知道向上司报告该衡量尺度是否达到了目标的要求？是否知道该衡量尺度未达到管理目标时应采取的行动？如经过改善后达到了管理水平，是否具有及时标准化的工作？以上这些问题请使用“有”和“没有”来回答，根据回答的结果可能你会对一个部门的管理工作有一个初步的认识，日后工作的重点指向也就明确了。,以下问题请你进行一下自我测试：,组织的基本职能是否清楚,总经理,经营企
4、划,质量,成本,生产,行政,（管理部门）,行销企划,采购,服务,生产制造,设计开发,(实施部门),组织机能别与TQM-1,TQM中组织综合管理的体制模式,管理过程的职能化划分（行销、财务、人事等）,生产过程的职能化划分（涉及提供产品与服务）,层次的职能化划分,经营,管理,作业,我们一直探索能否以最简单的绩效指标来展开部门的职责？,日常管理是组织全面质量管理的基石,组织机能别与TQM-2,方针管理（Policy Management）在组织内制定中长期经营计划或年度经营方针，作为达成经营目标的手段，并且有系统化达成目标的行动。主要涉及增长的项目。日常管理（Daily Management）各个部
5、门有关日常必须实施职责的业务，为有效地达成业务目的所必须的活动，这活动是经营管理的最基本活动。,组织的方针管理与日常管理-1,时间,特性值,维持,改善,维持,（C）,（A）,（B）,突破现状（改善）,管理水平2,管理水平1,40,60,20,目标,依靠方针管理实现。,日常管理,方针与目标管理的关系,评价,实施,每日循环,每月循环,实施项目展开,方针制定展开,步骤,总公司,部级,科级,基层作业小组,担当级,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,方针制定,方针制定展开,方针制定展开,沟通,沟通,部长诊断,评价,评价,评价,评价,每月业务报告方针进度确认,每月业务报告方针进度确认,每月业
6、务报告方针进度确认,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,沟通,沟通,沟通,实施计划,职责,实施计划,职责,方针管理与目标管理的流程,在一个组织中可能会有以下管理项目：有关销售：营业额、营业利润、订单金额、缺货率、回款率市场占有率、交付率、退货金额有关生产：制造成本、人员效率、工程不良率、损失金额、定单达成率、工程能力指数、设备故障率、换产时间有关质量：合格率、不良PPM、供货商进货合格率有关人力资源：人员培训时数、流动率有关财务：,管理项目实例,在目标设定过程中，令人头痛的是辅助部门的项目与目标设定。因为他们不能象考核具体职能部门那样有“刚性
7、”的目标。如何设定，基于以下因素考虑并制定管理目标：改善的目标：共同的目标：程序的目标：行为的目标,具体如何确定，下文详细介绍。要考虑 who,when,what,Working interface.,辅助部门项目与目标的设定,讨论：我们用什么指标评价公司食堂所供食品口味的工作绩效？,管理项目例,我们希望：绩效指标的考核可以,简单明了，避免过多投入精力,用数字和结果说话具有说服力,避免过异常强调客观因素,达到正面鞭策激励,关注于顾客满意项目,如何建立公司的绩效管理系统-1,人力资源系统管理与绩效考核关系,目标管理/KPI,如何建立公司的绩效管理系统-2,组织的方针,部门分解,通过SWOT分析进
8、行,找出改进项目和维持的管理项目,KPI的确定,按KPI项目确认流程,KPI指标检查考核,绩效差距异常分析,对策计划,实施与改进,定期会议或考核,定期会议或考核,如何建立公司的绩效管理系统-3,管理项目,建立管理项目一览表，需要明确的事项：管理特性管理水准管理者检查频率,上下、左右的工作不会重复（去除管理上的重复现象）上下、左右的工作不会遗漏（去除管理上的漏洞）明确管理上的重点事项（明确工作的重点指向）沟通良好（使上下左右融为一体）责任、权限之间明确，授权下属（利于培养下属）提升管理的应变能力建立全公司管理的网络，提升全员参与意识鼓励维持组织短期利益与长期利益之间的平衡,设定管理项目的优点,首
9、先了解什么是日常管理关键绩效指标（Key Performance Indictor）,管理首先要用数字说话,部门日常管理内容-1,一、部门别管理的意义部门别管理的概念：以职能别为基准所编成的部门，作为管理的单位，将管理业务依职位别来分担，形成经常性管理项目的系统化管理活动。,职位级别,职能别,部门日常管理 内容-2,二、部门别管理的结构 管理业务种类与结构,部门日常管理内容-3,三、部门别管理的业务展开,P0,P0A,P0B,P1,P1A D1A C1A A1A,P1B,P2,P2A D2A C2A A2A,P2B,P3,P3B,P4,P4A D4A C4A A4A,P3A D3A C3A A
10、3A,P4B D4B C4B A4B,=（D）,C3B A3B,C2B A2B,C1B A1B,部门经理,科长级,组长级,实施人员,部门日常管理内容-4,我们曾经看到这样的职责与关键绩效指标的对照图,工作职责,关键绩效指标（KPI）,安排月度生产计划,1。保证达成率95%2。入库准时率95%3。-,设备维护,部门日常管理,日常管理推动步骤,日常管理实施方法,首先学会描绘出一个组织的使命，也就是一个组织或部门存在的价值。我们经常使用“动词+名词”的方式表达如：质保部通过*，以达到*。请练习“物料部”、 “制造部”、“生产车间”评价部门职责时应考虑以下内容：部门现有的运作机能；业务相关部门请求协助
11、或需求项目， 需列入职掌者,一、部门使命的确定,部门使命-职责表,主管：日期：版本：,比重很重要，因为它决定将来KPI的项目,日常管理实施方法-部门的职责确定,首先明确你的作业流程是什么,日常管理实施方法-顾客的确认,日常管理实施方法-顾客需求的确认,确定客户产出的几个原则,一、增值产出的原则二、客户导向的原则三、结果优先的原则四、设定权重的原则,日常管理实施方法-顾客需求的确认,利用客户关系流程图的方法,销售部秘书,财务部,经理,业务人员,起草日常信件、通知等，录入打印文件,财务部门所需的 数据和相应票据,差旅安排、会议后勤和其他日常服务,首先明确你的作业流程之间的相互关系是什么,日常管理实
12、施方法-确定所有的顾客,日常管理实施方法-顾客需求的确认,顾客需求调查表,顾客：,初版日期：修订日期：修订版本：页 次：,填表人： 部门： 填表日期：,参见范例,如何确定客户的产出,顾客：产出所交给的部门或人员，广义顾客的概念；承接的产出：离开本部门的具有附加价值的实体、资讯或服务；顾客需求：顾客对产出的要求；可衡量的指标：能满足顾客需求，可量化的指标；,日常管理实施方法-顾客需求的确认,重要度：A B C的划分A：非常重要的评价项目予以“”, 给予5分B：一般重要的评价项目予以“”, 给予3分C：不很重要的评价项目予以“”,给予1分,日常管理实施方法-顾客需求的确认,在目标设定过程中，令人头
13、痛的是辅助部门的目标设定。因为他们不能象考核具体职能部门那样有“刚性”的目标。如何设定，基于以下因素考虑并制定管理目标：改善目标：这些可以帮助组织整体做间接的贡献，以下目标经过识别后就是不错的管理目标项目。如：缩短处理时间、增加处理件数、减少错误率、减少加班时间、裁减人数等。共同的目标：这些目标就是公司的总体目标的一个项目，如对于公司整体的培训计划、人力资源目标等，技术开发部门完成技术改进*项，质量管理部门需要完成改进项目数量等。程序目标：包括工作的程序，应是执行者与评估者共同一致的程序。,再谈辅助部门目标的设定,顾客需求与部门职责分析,部门职责分析表,部门：,日期：版本：,这张表完成后，第一
14、阶段工作基本完成。,日常管理实施方法-顾客需求与部门职责,品质展开表,核准： 审核： 制定：,日常管理实施方法品质机能展开,核准： 审核： 制定：,KPI管理项目一览表,单位：,日期：,质量因子的管理,KPI差异项目对策立案实施计划表,质量因子的管理,行政部门、财务部门、设计开发部门、对后勤辅助部门绩效项目的确定时，应掌握以下几个原则：如何与公司的具体职能部门之间建立联系注重过程，不要片面考虑结果可以使用定性的指标进行评价，定量要测量，定性要监控对具体考核评价指标是，注意以下几个原则：一定要具体，比如对设计开发部门进行绩效指标设定时，由于一个开发项目周期时间很长，不一定保证项目一次开发成功。因
15、此可以设定“所开发的产品比同类 产品多3个功能。”,用KPI考核部门工作绩效,5.4.1 质量目标最高管理层应确保组织的相关职能和层次上建立质量目标, 质量目标应包括满足产品要求所需的内容（见7.1 a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。-ISO9001：2000 学会利用现有的KPI管理项目，以上要求也就可以与实际工作有机地结合在一起。,如何理解与ISO9000的关系,因为组织要降低成本，因为要不断挖掘客户潜在的需求，因此随着部门的使命和职责的改变，我们需要不断地改变作业流程。,方针确定,确定新的流程,识别新的客户需求,调整KPI管理项目,跟踪及改善结果确认,持续改进,案例介绍,方针计划,案例介绍,方针计划,
