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1、HR做事的原则原则是一个HR在工作中说话、办事所依据的准则。1、尝试：HR工作的发展现状，就是发展到现在HR的工作原理还在不断的更新进步，也就是说谁也不知道到底哪个才是真正正确的HR道路。或者说，HR工作还需要很久才会得出真正正确的核心思想。那么，我们在工作中怎么做？追寻任何一个HR思路都有可能是错误的，可是HR解决工作中出现的人的方面的问题一一这个出发点与终结点永远不会是错误的。只要HR把眼前目标与长期目标相结合，把内部因素与外部因素相结合，考量的略微多一点，然后在工作中小心谨慎，慢慢尝试，不用很长的时间，HR理论与本公司现状就会慢慢的结合在一起。HR工作也就会变得容易起来。2、创新：任何一
2、个组织所发生的问题，绝对不会有书面知识能够直接解决的时候，你碰到了只能说你的运气，或者是你看错了。书面的知识就是一个例子，他告诉我们的永远不是解决你现在问题的办法，而是原则性的方式方法。当一个HR在遇到实际问题时，将书面知识与现实问题相结合，原则性的底线不要触碰的前提下，创造性的提出解决问题的办法来。也许这个办法在刚提出的时候，看着就像一个怪胎、四不像。不要紧，只要能够去试运行，然后别急着推翻重来，一点一点的修正的话，慢慢的HR工作的某个部分就能够得到解决。3、学习：有很多寻求解决办法的文章，都是先提出自己的意见，然后让别人去修改指正，可是有很多提出的意见本身就与你想解决的问题南辕北辙，比如一
3、个解决工作积极性的问题，再怎么高超的培训也解决不了；再比如一个工作能力的问题，你再怎么促进他的积极性也是解决不了的。那么HR怎么样才能让自己跟得上HR理论体系的发展的呢？只有自动自发的去学习，去进步。4、沟通：无论什么HR工作，其基础就是沟通。因为HR们不可能每一个工作都去实际做，也不可能每一个工作都会做。沟通作为HR日常工作的核心，必须得到足够的重视。这个甚至于不是什么模块层面的问题，而是指导HR工作的原则性的东西。5、底线：HR有些事不能做，有些事不能不做。不能做的事：1）其他部门的决定权那是别的部门的权限，不要抢权。HR永远是建议权与否定权。2）与人无关的事纯与人无关的事，HR凑的什么热
4、闹？除非这个事情涉及到人的态度与能力问题。3）“HR总”的权限达不到的事。HR总，他争取来多少权限，HR部门就能做多少工作，HR也就能通过这些工作体现多大的重要性。那么，“HR总”争取不来的权限，HR部门就没法做了。不能不做的事：1）其他部门只要是人干的事，HR有参与权、建议权与否决权；根据对人的影响大小，HR部门否决权越大。2）有人有关的事只要与人有关，那么就说明下一步就得对这个人采取各种措施，无论这个措施是正面的、中性的还是负面。这个措施的建议权、决定权都是HR的。除了开除权是总裁级以上职位的权限以外，HR对其他的和人有关的事情都要管。3）“HR总”权限范围内的所有事这个不难理解吧？争取到
5、的权限，你要是不履行或者没尽全力履行的话，你死的比没争取过来还惨。6、量化：HR工作的本身，实际上就是想把组织内人的因素，以量的形式表现出来。找出员工对组织最大贡献的方式方法，然后通过量化模板，进行全员复制。7、修正：这个在模块里有涉及，在这里放到原则里去也是合适的。原因是：修正工作是HR解决实际工作问题的唯一道路。没有任何的办法会永久性的解决所有的问题，工作中出现的问题同一个问题本身随着时间的流逝，其解决方法都会有所不同。所以，HR实际工作时，就没有成熟的方案，只有成熟的方法。所以HR看问题、解决问题时，首先得给自己提个醒：原来的方式方法照抄过来肯定不合适。其失效时间节点要把握好，而怎么把握
6、就要靠沟通来了解了。8、决断：HR在做了很多基础工作之后，会发现有些结论十分紧迫或者重大。在这个节点一定要把结论落实下去，这个点就是决断点。HR决断了，错了也能弥补；没决断，HR失职。一个HR也好还是其他任何职位也好，对决断力实际上都是有要求的。而HR从业者对决断力要求更高。没有决断力，你就会放过很多争取改善公司现状的机会，也会放过很多改善HR在公司内形象的机会。当这些机会都没把握住的时候，就是HR被辞退的时候。9、成绩：HR必须体现出你的成绩来，你已经把工作深入到公司的每一个细胞里了，如果公司的成绩和你靠不上，谁用HR?必须将公司业绩的提升通过HR的实际工作来体现。具体办法：HR措施发布时间前后的业绩对比，HR措施真正实行开来的时间前后的业绩对比。
