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1、,激励理论与实践,内 容 框 架,内容型激励理论,过程型激励理论,从理论到实践：企业激励机制探讨,激励理论简介,一、马斯洛需要层次理论二、理论三、双因素理论四、三种需要理论,一、强化理论二、期望理论三、目标设置理论四、公平理论,一、马斯洛需要层次理论,亚伯拉罕马斯洛 (Abraham Maslow),1. 人的需要逐级上升。 2. 一种需要基本上得到满足后，就不再具有激励作用，下一层次需要将成为主导需要。（满足前进） 3. 五种需要不可能同时满足，愈到上层，满足的百分比愈少。,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,较高级的需要,较低级的需要,续：马斯洛需要层次理论,二、ERG理
2、论,克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）,存在需要（existence，生理需要 + 安全需要）关系需要（relatedness，社会需要 + 外部尊重需要）成长需要（growth，内部尊重需要 + 自我实现需要）。,1. 较低层次需要满足越充分，对较高层次的需要越强烈。（满足前进）2. 较高层次需要得不到满足时，会产生倒退现象，即较低层次的需要会膨胀。（受挫倒退）3. 人的需要并不一定严格按照由低到高逐级发展的顺序，可以越级或几种需要同时起作用。,三、双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格 (Frederick Herzberg),激励因素：与工作本身相关的因素，即晋升机会、认可、责任
3、、成就。增加满意度，激励作用。 保健因素：与工作环境或条件相关的因素，即企业政策、工作环境、工资水平、人际关系。防止人们对工作产生不满意情绪，消除不满意。,续：双因素理论,续：双因素理论,评价：,缺点：1、研究方法在方法论上存在问题。 2、忽视了环境因素的影响。 3、任意假定满意度与生产率之间存在关系。 4、样本的局限性。优点：解释了一味注重工资、奖金和工作条件等因素的 传统激励法收效甚微的原因，并引导管理者注重 与工作本身相关的因素，给予员工持续的激励。,管理启示： 1. 要调动员工的积极性，首先要注重保健因素的运用，使员工不至于产生不满情绪，更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，创造
4、价值。 2. 充分了解员工的兴趣、爱好，尽量安排在其喜欢的岗位上。 3. 在工作设计上尽量丰富其内容，增加工作的责任和挑战性，减少单调和乏味。 4. 使工资和奖金与员工绩效挂钩，发挥激励作用。,续：双因素理论,四、三种需要理论,大卫麦克利兰 （David McClelland),成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要（个人有权力自己找到解决问题的方法，能够迅速获得有关工作绩效的反馈；工作目标具有适度挑战性）权力需要：发挥影响力和控制他人的需要（竞争性和地位取向的环境；关心威望和赢得对他人的影响）归属需要：寻求他人接纳，建立友好亲密人际关系的需要（合作性的环境；渴望友爱和相互理解）最优秀的
5、管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人,续：三种需要理论,管理启示： 1. 在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。 2. 对于不同需要的人采取不同的激励方式。 3. 动机是可以训练和激发的，管理者可以训练和提高员工的成就动机，以提高劳动生产率。,一、强化理论,B. F. 斯金纳 （B. F. Skinner）,正强化：对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。 负强化（预防性强化）：组织中预先告知某些不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要
6、求的行为。 淡化处理：对于员工的某种行为不予回应，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而使这种行为的减少。 惩罚：当某种不符合组织目标的行为发生后，采取减少奖金、报酬、开除等方式，对该行为进行明确否定，以避免其重复发生。,斯金纳建议，管理者应当对不当行为采取淡化处理，而不是惩罚,否,是,前提（行为之前）,员工任务行为,结果（行为的后果）,视结果而强化,续：强化理论,管理启示： 1. 正确选择强化方式。员工的年龄、性别、个性特点、地位和承受能力不同，企业应根据不同的情景选择合适的强化方式。 2. 正确选择强化物。正强化时，方式有：加薪、公开表扬、工作自主权和休假等；在惩罚时，可以降低工资、批
7、评、降低职位等。 3. 正确选择强化时间。一般来说，组织中刚来新人时或组织的转变时期，员工的心理容易接受，强化效果好；要注意时间频率。 4. 强调员工的社会学习。如将组织以往发生的重大安全事故或不良现象反复告诉员工，让其从教训中学习。,续：强化理论,二、期望理论,维克多弗鲁姆 （Victor Vroom）,1. 努力绩效联系（期望E，expectancy）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。 2. 绩效奖赏联系（工具性I，instrumentality）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。 3. 奖赏个人目标联系（效价V，value）：从工作中可以获得的结
8、果或奖赏对个体的重要性程度。 驱动力 F= E*I*V,1,2,3,管理启示： 1. 期望理论注重被期望的行为，因此企业要确定并清晰 地陈述所要求的绩效。 2. 为员工制定的绩效水平必须是可达到的。 3. 期望理论强调报酬和奖赏，要确信组织给个体的奖赏 正是他们所需要的。 4. 保证高绩效能带来高报酬，即建立以绩效为基础的奖 励制度。,续：期望理论,三、目标设置理论,爱德温洛克 （Edwin Locke）,员工参与设置的、清晰明确的、具有挑战性的并有及时反馈的目标更具有激励作用。,向着目标的努力,绩效,目标难度,目标具体性,目标接受度,目标承诺,反馈,自我效能感,目标,民族文化,续：目标设置理
9、论,管理启示目标管理 （MBO） 1. 管理者要善于给员工制定目标。 2. 给员工定目标一定要有具体数字指标并落实到具体的人。 3. 给员工及时的、阶段性的工作绩效考核和反馈，以便其掌握工作进展，进行行为监督和调整，如期完成目标。 4. 建立个人目标和组织目标的关系。,四、公平理论,斯达西亚当斯 （J. Stacey Adams）,不公平（报酬过低）,=,公 平,不公平（报酬过高）,感知到的比率比较,员工的评价,参照对象： “他人”同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。 “系统”组织中的薪酬政策和程序，以及这些制度的运作和管理等。 “自我”每个员工自己付出和所得的比率。,续
10、：公平理论,当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： （1）曲解自己或他人的付出或所得； （2）采取某种行为改变自己的付出或所得； （3）采取某种行为使他人的付出或者所得发生改变； （4）选择其他的参照对象进行比较； （5）离职。,管理启示： 1. 确立组织的价值观念，统一对公平的认识。 2. 建立合理的绩效评价体系，明确制定衡量贡献的尺度和标准。 3. 坚持公开公正的原则，使分配程序公平。 4. 进行必要的思想教育工作，引导员工全面、客观地进行比较。,从理论到实践：企业激励机制探讨,物质激励法“没有钱是万万不能的” 在企业中，金钱是员工最根本的需要之一，在知识经济时代的今天，仍是激励的主
11、要形式，也是最基本的激励手段。,浮动工资方案：,计件工资绩效工资奖金利润分享计划群体激励,福利计划：,保险失业、养老、医疗等休闲服务员工持股计划弹性工作计划远程办公、弹性工作时间等,经典案例,玫琳凯： “海外豪华游”、粉红色的“凯迪拉克”轿车、镶嵌钻石的大黄蜂别针 花旗银行： 自助餐式福利措施计分系统，员工据此积分，凭积分换取最合适他们的福利,情感激励法让员工生死相许的软投资 帮助员工解决困难、为员工举办各种庆祝会、关心员工的家庭和生活、记住下属的名字、适当地赞美、适时与员工聊天、提供舒适的工作条件等,爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。,亨利福特,经典案例,日立： 公司内部的“婚姻介绍所”，
12、可以帮助员工找到合适的生活伴侣 通用电气杰克韦尔奇： 记住1000个以上高级管理人员的名字、给普通员工写亲笔信、经常与员工共进午餐了解他们的困难并帮助解决,工作激励法工作本身就是一种激励,工作扩大化横向拓展，增加任务的数量工作丰富化纵向深化，增加员工对自己工作的控制程度工作特征模型五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务,重要性、工作自主性和反馈对工作绩效的影响,1. 合并任务。将现有的任务碎块重新组合，构成新的更大的工作模块。2. 形成自然的工作单元。将工作设计为完整的，具有意义的整体，提高“拥有感”。3. 建立客户关系。让员工与客户建立直接关系，以提高自主性和责任感。4. 纵向拓展工作。
13、给员工更多的责任和控制权。5. 开通反馈渠道。6. 岗位轮换。增加工作趣味性，新鲜感。,工作的最好报酬就是工作本身。 佚名,经典案例,索尼： “内部跳槽”每周出版的内部小报上刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由并且秘密地去应聘，上司无权阻止。 摩托罗拉： 基层员工、管理人员普遍实行的工作轮换制度,荣誉激励法不要忽视“光环”的作用 通过组织内部的文件通报、报刊、会议及墙报等方法，对优秀员工先进事迹进行表扬，或者授予荣誉称号、头衔，颁发内部证书等来满足员工的荣誉感，从而获得鼓舞和激励。,世界上有两件东西比金钱和爱情更为人们所需认可和赞美。 玫琳凯,经典案例,海尔： “命名制度”直接用员工的名字来
14、命名他们改进的工作方式或者改革的生产工具。如“王德工作法”、“晓玲扳手”等。,目标激励法让员工每天有奔头 目标是一切成功的起点。企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。,人们因为有了目标才去工作，为了目标的实现才去努力工作。 彼得德鲁克,经典案例,本田： 1954年，日本经济萧条，很多企业都处于山穷水尽的困境。本田技研工业公司却在“紧急对策”中宣布一个惊人目标“本公司要训练出世界一流的选手，骑上本田牌摩托车，参加国际长途锦标赛。”,危机（压力）激励法用危机点燃工作热情,“生于忧患，死于安乐”。危机意识是一种强烈的生存意识。居安思危才能让繁荣更繁
15、荣，让企业更长久。适当的压力对员工来说是他们前进的动力，可以推动企业不断发展和进步。,经典案例,日立： 人为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，公司宣布“经营状况不好”，有2.2万名员工需要减薪，20%员工回家待业1个月，发给97%98%的工资。随后，对4000多名管理人员实行全面减薪，将新录用的近千名员工报到日期推迟20天,不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月。 比尔盖茨,竞争激励法“物竞天择，适者生存”,一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而不惜放弃进步。 史斯芬柯维,利用人们争强好胜的心理，在企业内部建立良性的竞争机制如竞聘上岗、末位淘汰、差别奖励等，是一种积极健
16、康的引导和激励。让企业变成一个大赛场，全面提高组织活力。,经典案例,百事可乐： 优胜劣汰每年，经过评估公司的管理人员被分成四类：一，最优秀者得到晋升；二，可以晋升但目前尚不能安排；三，需要在现在岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；四，最差者将被淘汰。,文化激励法企业长久而深层次的激励,春风化雨，润物无声，良好的企业文化是激励员工一种潜移默化的方式。文化是企业的灵魂，是激励员工的核心所在。,经典案例,华为： “床垫文化”创业期的华为，几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在办公桌下面。午休时，席地而卧；晚上加班，累了睡，醒了爬起来再干。 一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。,世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。 任正非,我们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素，我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务，一个最紧迫的任务。,彼得德鲁克管理的实践,Thank you !,
