某科技发展有限公司项目管理白皮书.docx

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1、 项目管理白皮书 v1.0项目管理白皮书V1.0北京阳光伟业科技发展有限公司2012年7月文档版本变更记录版本号说明变更人日期1.0初稿展涛2012.7当前版本变更内容说明章节变更描述变更人目录1项目管理思路11.1关于本白皮书11.2目标：确立项目管理体系11.2.1必要性和作用11.2.2现状和目标11.3基本共识11.3.1公司业务项目类型11.3.2项目和项目群组管理21.3.3公司管理项目的范围31.3.4矩阵型项目管理31.3.5项目群管理机构51.4成本共识51.4.1实施财年预算制度51.4.2项目财务管理模型51.4.3立项才能投入成本61.4.4项目成本预算原则61.4.5

2、按月分析项目执行71.4.6项目挣值分析考核71.4.7项目奖金处理原则81.5合作协调91.5.1选择项目和项目初始过程91.5.2项目售前售后分开管理91.5.3销售售前阶段提交资源投入101.5.4立项时处理提前执行成本101.5.5资金计划和收付款管理111.5.6产品管理和产品研发项目管理111.6人才成长121.6.1技术人才成长路线121.6.2量化绩效考核指标132公司管理项目152.1决策和执行机构152.1.1项目管理委员会152.1.2项目管理办公室PMO152.2提交项目管理的组织结构162.2.1公司组织结构162.2.2项目运作部门关系162.2.3项目部172.2

3、.4研发部182.2.5实施部192.2.6项目提交涉及的部门192.3公司管理立项192.3.1立项编号规则192.3.2项目成本预算202.3.3项目里程碑设置202.3.4各类项目立项指南212.4管理提交过程222.4.1项目启动222.4.2项目立项232.4.3项目实施232.4.4项目结项262.4.5技术文档目录272.5项目实施阶段说明282.5.1项目实施准备阶段282.5.2项目实施阶段292.5.3项目实施方法论302.6管理提交要求332.6.1各种项目资源配置332.6.2配置管理分工332.6.3与客户沟通332.6.4信息共享要求332.6.5产品采购332.6

4、.6资源池化管理342.6.7项目费用报销签字342.6.8工时如何填、费用如何报342.6.9执行进度和里程碑352.6.10项目人工352.6.11收入确认352.6.12项目周报和review表352.6.13项目例会和部门例会362.6.14测试要求362.6.15外包监控362.6.16项目归档管理362.6.17项目结项审计362.6.18项目特殊费用（差旅）372.6.19项目奖金计算372.6.20产品开发项目管理372.6.21项目开发类提交交付文档382.6.22强制复用降低公司整体成本392.7运营支持数据393PM管理项目403.1项目过程403.1.1项目跟踪403.

5、1.2项目开始403.1.3项目实施423.1.4项目验收433.1.5项目结束433.2现场工作433.2.1现场要求433.2.2撤离要求443.2.3巡检回访453.3资料归档453.4汇报制度464流程和过程474.1立项流程474.1.1销售立项审批474.1.2项目立项审批494.1.3R&D立项审批524.1.4其他立项审批544.2项目执行554.2.1采购合同审批554.2.2付款管理564.2.3应收款、三金管理574.2.4发票管理574.2.5供应商管理574.3费用管理584.3.1销售借款管理584.3.2项目借款管理604.3.3销售费用报销审批614.3.4项目

6、费用报销审645附件和表格675.1项目管理委员会章程675.2项目编号规则675.3销售项目立项表675.4提交项目立项表675.5提交项目周报表675.6合同提交项目管理过程文档模板675.7产品研发项目管理过程文档模板67- 84 -1 项目管理思路1.1 关于本白皮书本白皮书是根据公司现有项目管理实践和通用项目管理思想结合，经过多次讨论落实到文字的公司项目管理体系的说明。本白皮书由PMO编写，经项目管理委员会授权、审核和发布。1.2 目标：确立项目管理体系 项目管理体系的确立，明确了项目管理要实现的目标与项目过程中的指导方针。1.2.1 必要性和作用 实施项目管理体系，确立实施项目管理

7、体系，让公司的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。公司有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的顺利放行，与规则不符但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去处理特殊的事件，进行决策。项目管理体系实施后，建立项目成本核算和分析，帮助公司的管理上精细化、透明化，把目标管理和绩效考核落到实处。通过项目管理体系的实施，能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。1.2.2 现状和目标阳光伟业在项目管理成熟度（相对于软件开发成熟度）的现状和目标

8、： 混乱级：无序无方法。 简单级：NBC现状。公司组织架构已往这方面准备，单个项目的管理需指导思想落地。 规范级：2012年底前，第一阶段目标，探索、讨论、落实。 精细级：2013年，与预期业务规模相适应。 战略级：2013年后，现在就要打基础。我们在“规范级”时要实现“四化”：流程化、量化、优化、固化（标准化、制度化、信息化）。1.3 基本共识1.3.1 公司业务项目类型目前，NBC是一个复合体，各种业务形态混合存在，也存在类似的几种业务：类型名称特征描述A类准产品、类产品型业务这种业务以重复型销售为主：产品形态明确且描述清晰、服务内容范围明确且标准、价格标准，售出后短期内完成产品安装测试培

9、训后，即可进入免费维护期（统一免费维护项目）。目前属于该类的业务为：公司A类产品销售（如协同等）。管理特点：必须有合同标准模板，可以不用销售立项审批；提交立项审批应从简。如果付款方式、技术路线有重大改动，则必须按B类项目处理。B类数字校园方案推广类服务型业务这种业务为项目提交典型类型：项目内容较稳定，产品形态成熟可描述、服务内容和范围基本稳定，但由于客户不同需要定制开发。目前属于该类的业务为：数字校园/智慧校园类业务，B类产品的复用销售。管理特点：审批流程应走标准流程。C类有一定积累或能力的其他开发、服务型业务这类项目基本上是公司没有积累或很少的项目，特别是以往未使用过的技术和产品、时间紧迫等

10、因素使风险更高，复用效果一般。核心要求是公司技术底蕴、项目管理积累、人员的敬业，公司应根据业务潜力、投入周期、投入产出比、项目甲方、项目影响、延展性等等方面综合考虑。系统集成类项目属于公司规划中业务，应不予考虑。目前属于该类的业务为：前进二小生命价值教育系统等类似；需外包的开发模块等。管理特点：审批流程应走标准流程。属于高风险项目。D类提前执行(WIP)和产品研发类项目属于公司投入项目，应能后补合同或由公司其他类型项目支撑投入的产品开发。管理特点：必须走项目管理委员会决策流程。我们公司正转变为一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品、服务或整体解决方案。1.3.2

11、 项目和项目群组管理对于IT服务公司，项目管理两个层面：公司层面（PMO）、项目层面（PM）。1、项目层面（PM）：员工（资源池中人员、项目经理、项目部经理）谈的项目管理。属于看微观（相对于PMO），主体还是以完成“提交任务”为核心的一个过程，它所有的东西都以资源为衡量标准，所有东西都当成资源，然后谈这个过程的产出比。有很多最佳实践和规范，项目管理的五个过程：启动、计划、执行、控制、结束。项目管理的九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。2、公司层面（PMO）：公司管理层谈的项目管理，不是同一个层面，是公司运营管理的核心之一。以工时、费用等成本综合衡量，主要看宏观和

12、横向，实际上就是说通过哪些指标、通过哪些现象、通过哪些指标性的性质，能够对整个公司运营产生什么影响。它有一个统筹的视角，或者有概念性的一些数据，让管理层对这些东西能够判断，对还是不对，好还是不好。1.3.3 公司管理项目的范围公司运营包括销售和生产，从项目管理角度看我们分为两部分，即产品或服务销售的管理和项目提交的管理，而且销售项目和提交项目又是通过项目管理紧密的联系在一起。1、销售项目：由营销中心按销售管理方法管理。其中涉及到投标、演示系统等提交部门投入时，技术部（提交中心）作为提前执行项目处理。在PMO的运营支持职能范围，销售线索（销售项目）的编号信息到PMO备案。2、执行项目：合同签约成

13、功，进入实施阶段的项目，一般有软件开发、系统集成、IT服务等不同性质，所以特指合同项目。而从执行角度，分4类， 合同项目：含提前执行的。包括数校、类数校、有合同的运维服务等。 产品研发：产品管理部和产品研发部做需求方，提出研发需求文档，签研发计划，由产品研发部提交开发。 免费运维：所有类数校项目、部分数校项目（无后续项目的）结项后（无收款了），免费质保期间的运维投入，统一到实施部设立一个项目（每年度立一次项）。 内部专项：如网管专项、部门费用专项、公司内部系统开发（如办公审批系统、项目管理系统等）。1.3.4 矩阵型项目管理在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，

14、也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。 由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。 在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这些技能就能得到很好应用。 由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理或开发经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。在矩阵型组织中，项目经理管理和职能部门经理工作关系：（1）项目经理是公司与客户之间的媒介，职责是确定

15、做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少成本（人工和费用预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。应作好工作结构分析（WBS），确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。（2）明确研发团队成员汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报。矩阵型组织结构中的研发团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）及相对永久性的开发经理（行政上）。（3）项目经理与部门经理进行有效沟通以达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡，必要时应通过调整项目成员的配备来调

16、节双方的矛盾。要根本解决双方之间的冲突，项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目加以认识及理解，才能对项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而管理好项目。（4）当两者之间的冲突难以解决时，由更高层的管理人员出面解决。项目总监或项目管理委员会，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，可以解决公司内两三个项目间在先后次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。1.3.5 项目群管理机构公司设立项目管理办公室或运营管理部（PMO），作为项目管理委员会的执行机构。PMO作为公司层面项目管理的核心，执行以下三种角色：项目管理的支持者、项目的控制者、项目战略的管理者。PMO

17、是在公司内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是公司提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。1.4 成本共识提交项目是要花成本的，而且是有限的成本，还要花的明白。因此每一个人都要有成本意识。1.4.1 实施财年预算制度预算的起点是销售预算，基础是高质量的销售预测。预算的终点是财务报表预算，按照季度的财务报表预算，以及对公司业绩的分析等，确定是否符合了公司的发展计划。预算是例外管理的一个重要组成部分，管理层注意力要放在没有按照预算进行的经营活动。否则，大家会花费大

18、量的时间与解释过去的活动，而缺乏足够的时间规划未来，临时性的决策可能花费更多的时间。如果预算做的粗，又设计有投入，公司批起来就费劲！（除非按部就班地支付成本，否则必须算清楚预算！）预算强迫我们制订计划，随着公司规模的不断扩大、业务的快速发展，我们制定计划、保障成功，业绩评估都要科学有效，高质量的预算绝对是保障！管理层全员参与的预算过程，直至关注项目会计的层面。同时要防止预算过于大胆，以及预算松散！预算终结于财务报表预算，因此销售预算要收款时间，以保证现金预算能够同时产生。财务的预算要保障支持应收款项、存货（包括资源池）和资本性支出的现金可得。1.4.2 项目财务管理模型我们公司是项目型的IT服

19、务企业，项目管理是公司运营管理的基础。公司财务管理模型中的核心概念：人工费率、营业收入的确认方式。公司的财务管理模型中有四个主要管理对象：公司、部门（部门、销售、执行等）、项目、人员。其中有两个基本的模型，即项目财务模型和公司财务模型。然后把部门和人员的反映到模型中，形成了一个有机的整体，即为公司的财务管理模型。1.4.3 立项才能投入成本技术部门的所有提交的投入必须立项，项目有立项输入（基本信息、需求信息、商务计划信息等）、成本预算（人工、费用）、计划和里程碑等重要信息，并通过审批流程，获得项目编号，才具有成本投入的合法性。所以，项目的合法性以取得项目号为标志。不是取个项目名称叫什么就可以做

20、提交投入了。对于我们公司可管理的项目：1、所有签订销售合同的产品销售、服务销售、解决方案销售等，或经评审同意提前执行的，都必须立项，纳入项目管理范围。2、所有内部消耗人力成本的产品研发、售前支持、大项目投标都要立项。产品研发按产品名称立项，售前支持年度统一立一个项目，大项目投标分别立项。3、公司所有部门（主要是职能部门）公共消耗费用和人力，各立一个项目。1.4.4 项目成本预算原则项目的成本从归类上说，有以下几种说法。名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料

21、可控成本项目经理可以控制的直接成本、可变成本不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本WIP提前执行，以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终结果是取消项目时，那么该项目提前执行就属于沉没成本。我们具体到某个项目预算时，去掉采购和外包成本外，主要是和人相关的人工成本和直接费用。人工成本是根据各种间接成本分摊后算出人工费率后作为参照的，直接费用包括项目执行过程中花掉的钱，再加上用作奖励的钱。估算项目提交的投入人工成本，必须区分各任务或模块分别估算，再加总计算。 使用

22、公司成熟产品的，应减去产品价格后算投入开发成本；减去部分统一放入集成工作进行估算工时投入。 采购产品时，同上。 全新开发模块的工时投入按开发的人工费率估计工时。 复用开发模块的工时必须由项目经理和研发部门负责人定出该模块的复用率，然后再按比例给出工时。1.4.5 按月分析项目执行因IT项目一般周期较长，很多项目是跨公司财务核算周期的，所以按月进行项目的收入和成本分析。公司对于大项目采用完工百分比（POC）的方式，确认项目收入。1、按月进行项目的收入确认，以统计公司整体执行情况。这个收入不是项目的收款，是公司提交部门投入成本（人工和费用）后，能产生的执行数。具体就是每个项目总额度*当月执行比例，

23、然后每个项目加总，就是公司管理层面的项目收入。2、按月进行项目的成本计算，以统计公司整体提交代价。提交的总成本包括各项目人工投入和费用投入加总，这个值不等于提交部门的工资与部门费用报销总和，但目标是接近和约等于。这样我们的管理模式才能从传统生产的部门管理转变为IT服务企业的项目管理。在接近的过程中，我们可以看到提交人员的效益产出比例、还有多少是能产生收入之外的管理成本和比例。1.4.6 项目挣值分析考核PMO进行整体项目的挣值分析和评价工作。具体单个项目的挣值分析有如下要素：术语解释计划值（Planned Value,PV ）应该完成多少工作？BCWS挣值(Earned Value ,EV)完

24、成了多少预算工作？BCWP实际成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工预算(gget at Completion,BAC)全部工作的预算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本将是多少？完工尚需预算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成还需要多少预算，在当前预计的成本是多少？剩余工作的新估算。术语解释SV=EV-PV进度偏差SV0项目提前于进度计划CV=EV-AC成本偏差CV0成本低于预算SPI=EV/PV进度绩效指数SPI0项目提前于进度计划CPI=EV/AC成本绩效指数CPI1成本低于预

25、算EAC完工估算BAC/CPI，AC+ ETCETC完工尚需估算VAC=BAC-EAC完工偏差项目完工时超出或低于预算多少SV(%)(SV/PV)*100%进度偏差百分比偏差百分比VC(%)(CV/PV)*100%成本偏差百分比PC(%)EV/BAC完工百分比，POCPMO目前只考核进度偏差（SV），暂不考核费用偏差。使用ABC三级评价。每周项目总体绩效总分10分，对于每周评价，A加绩效考核1分，B不加分，C减1分。项目每周总体绩效与最终项目奖金挂钩。1.4.7 项目奖金处理原则项目奖金也是项目成本一部分。因此对于那些预算了奖金的项目，项目费用预算的余额作为项目奖金。奖金的分配和发放只考虑参与

26、项目并在职的人员。1、合同提交项目的奖金的计算和分配（项目经理给浮动比例，PMO分配）以项目竣工验收、通过PMO的项目审计为条件，奖金的发放以收全款为条件，奖金发放以发放日在职人员为范围。2、产品研发项目的奖金的计算和分配（研发经理给浮动比例，PMO分配）以产品正式发布、项目结项为条件，奖金的发放以产品发布后3个月为条件，修补补丁开发不计算项目奖金，产品包含功能升级的补丁包应按正式产品研发立项处理，奖金发放以发放日在职人员为范围。3、统一运维项目的奖金的计算和分配（部门经理给浮动比例，PMO分配）以年度（自然年）完成工作为条件，奖金的发放与公司年度奖金同期发放，奖金发放以发放日在职人员为范围。

27、奖金分配比例由量化的指标为基础参考数据，如投入工时、原则比例（分配人可上下微浮）、过程记录（开发人员看每次任务的提交和质量、项目经理按里程碑工作的完成情况等）、调节数等。产品研发项目中，产品管理部人员不参与项目研发奖金分配，其奖金与销售和产品推广相关，即每销售一套产品按“产品销售价格*1%”计算。与其他未参与项目提交的支持人员由年度部门奖金平衡。1.5 合作协调1.5.1 选择项目和项目初始过程我们公司是项目型企业，也存在项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程，当然也是被选择的过程。在项目选择过程中，关键是对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间

28、表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人（销售）的认可。从公司的指导思想上看，“钱之前”、“钱之前之前”的过程为项目选择过程。选择过程的关键结果、提交物就是合同，项目提交则是依此进行管理。合同签订后，项目的责任人就是提交部门了，具体就是指定的项目经理。执行项目的初始过程需要项目经理和销售人员一起沟通，确认任务、计划和资源的过程。1.5.2 项目售前售后分开管理我们把“钱之前”、“钱之前之前”的过程看做项目选择过程，如果对其按项目管理思想管理的话，就是售前销售项目。我们把“钱之后”的过程称为项目提交过程，按项目管理思想管理时，就是售后提交项目。因为公司的销售和生产由不同

29、的职能部门负责，为了便于管理和区分责权，公司管理项目时将两者分开管理。对于售前销售项目来说，销售部门有自己的管理思路。一个客户可有多个销售线索，每个线索必须有始有终，考核成功率。因此，销售项目不是以客户为划分的，是以每个销售线索（将来能形成一个合同的前身，也就是能成立一个执行项目的可能的粒度）来管理的。为了便于管理，对销售线索也以编号处理。规则见统一编号规则，以X号位起始位。销售线索可以没有编号，但最好有；销售线索纳入PMO的运营数据支持统计中。如果有报销和花费，则必须有项目号，即正式销售项目立项；如没有报销，则无所谓，但开始投标或进入签协议前，必须销售立项。当合同签订后，提交项目管理时，项目

30、经理就是对外的接口，本项目的销售除了跟踪项目情况和负责商务事宜外，可抽出精力达成新销售项目的成功。对于售后提交项目，我们重点关注的是在成本预算内、按时、按质完成交付。1.5.3 销售售前阶段提交资源投入在销售售前阶段，如需要提交人员做短期技术支持，都要产生成本。如果没有明确合同意向，这些投入都无法按提前执行项目管理。类数校产品等演示试用系统安装时，基本用的资源都是实施人员。实施人员的人工投入计入实施部门部门专项立项中，如有费用（主要是交通和误餐餐补）则由销售人员直接报销。项目投标等调用提交人员资源时，各人员的人工投入计入各自部门部门专项立项中，如有费用（主要是交通和误餐餐补）则由销售人员直接报

31、销。销售报销（含咨询费），必须按销售项目报，不能报到执行项目中，不能按部门报。销售签单报销考虑已签合同额和比例，年度承诺和预算等。1.5.4 立项时处理提前执行成本只有销售立项后，才可以申请提前执行（WIP立项）。中标、签合同后，由项目经理操作转正式项目，并在正式立项中核减已投入成本；确定无法签订合同时，提前执行成本计入销售成本和公司纯消耗成本，并作为销售成本计算，以便统计分析，不得计入同客户的其他项目中。WIP项目在执行50%以上还没签合同时，必须经项目管理委员会决策是否继续执行，销售必须清晰介绍商务情况。执行100%时还没有签合同，销售人员必须向项目管理委员会书面承诺落单时间。1.5.5

32、资金计划和收付款管理资金计划作为收款、付款活动的体现，是体现项目收支现金流的重要形式。必须以项目涉及的销售合同和采购合同或外包合同中的收付款条款设立。收到合同款后，销售必须到PMO备案，或财务部给销售和PMO发收款通知。公司新开发票必须由销售到PMO备案，PMO开始追踪收款进展。采购合同或外包付款需PM、PMO审核后签字。付款时，必须有发票财务部才能付；必须经PM、PMO确认采购或外包成果无问题签字后，后续公司层面签字。不涉及项目保证金和质量保证金的管理，另行专门管理。1.5.6 产品管理和产品研发项目管理产品管理部作为需求方，负责公司产品的生命周期管理。产品的研发生产阶段是由产品研发部负责的

33、，研发阶段的管理完全按提交项目管理方式进行管理，此时产品管理部的产品经理就是项目的“甲方、客户”，研发部的产品研发经理就是项目的“项目经理、项目负责人”。产品的临时性bug修改不作为项目管理，产品的新需求必须集合后，才能进行立项研发。产品生命周期和项目生命周期关系如下图。产品生命周期，由项目组成的时间段，开始与一个产品的构思，结束于这个产品不再使用，总体上连续的，没有重叠的各个产品阶段的总和，产品阶段的名称与数量由组织结构的生产产量与控制需要所决定。项目生命周期，通常连续的项目阶段的集合，由组织的需求控制决定。1.6 人才成长1.6.1 技术人才成长路线项目提交是指在项目签单之后，技术团队依据

34、合同规约，通过项目需求调研、设计、开发、测试、实施、上线运行、验收、售后服务等工作达成用户建设目标的行为。参与项目提交的人员统称项目提交人员，其核心能力要求为：重承诺、能提交。（缺售前？放在销售序列中？！）在NBC，项目提交按提交工作性质的不同，可以分为以下几类工种：1产品/研发研发，泛指软件研发为主，完成项目软件系统研发，并在用户现场完成系统部署、上线、运行、验收的项目提交工种，或者按照公司产品发展战略，完成核心软件产品的预研、设计、开发、并进行产品化的产品提交工种。产品/研发设置5种岗位：工程师、项目研发经理/产品研发经理、产品经理/部门经理。2实施/运维实施，泛指将应用软件在多个用户现场

35、推广实施的提交工种，它不涉及软件系统研发工作，其工作流程主要为：需求调研、实施方案制定、系统部署实施、上线运行、验收等。运维支持（售后服务），泛指项目上线运行时或验收后，为用户提供系统运行支持和保障的提交工种，服务方式可以分为：远程支持、现场运维。实施/运维设置3种岗位：工程师、实施主管、部门经理。3项目/运营项目/运营，指将对公司各种项目进行项目管理的提交工种。项目是具体项目的管理，运营是对公司（PMO）整体项目群组的管理，包括项目管理支持和公司运营支持。项目/运营设置4种岗位：PMO人员、项目经理、部门经理、PMO主任（项目总监）。4测试/质量软件测试，泛指利用各种测试手段对未定型软件系统

36、进行软件质量测试，找出软件缺陷，并推动开发人员完善软件系统的提交工种。其工作流程主要为：熟悉软件系统、制定测试方案、编写测试用例、软件测试、bug公布与完善跟踪、软件发布等。测试/质量设置3种岗位：工程师、测试主管、部门经理。5UI/前端UI/前端，泛指项目、产品界面设计和实现的提交工种。UI/前端设置3种岗位：设计师/工程师、支持主管（项目/产品）、部门经理。6系统集成实施网络、安全、系统的整体系统集成。本部分人员须等公司系统集成资质取得后再说。设置2种岗位：系统集成工程师、系统集成项目主管。1.6.2 量化绩效考核指标OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）

37、、Control & Clear（控制和清理），简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。绩效考核指标必须量化。如果什么东西很重要，就量化它。如果不进行量化，就说明不重要。销售部门和销售人员的绩效指标与企业的财务指标直接挂钩，销售项目的合同金额和项目的毛利直接关联到企业的财务指标。执行部门的人员，特别是对技术人员，设定与企业财务指标挂钩的绩效指标的解决方案是员工使用率，项目经理和项目成员都需要进行人工使用率考核。项目销售阶段的关键绩效指标：该项目的销售周期；该项目完成的销售合同额；该项目的毛利；该项目的销售过程中发生销售费用。项目提交阶段的关键绩效指标：该项

38、目的成本管理（没有超过预算）；该项目的时间管理（按时完成）；该项目的质量管理（通过验收交付）；客户满意（客户满意度调查）。项目提交阶段的过程控制指标：该项目当月项目发生的费用（计划与实际进行比较）；该项目当月的项目进度指标（项目里程碑）；该项目完工所需费用估算（决定项目费用是否需要变更）；该项目当月实现的业务收入和利润（POC方法）。2 公司管理项目2.1 决策和执行机构2.1.1 项目管理委员会项目管理委员会作为公司三大综合协调管理组织（产品管理委员会、技术管理委员会）之一，组织承担如下职责： 1.为管理层提供公司项目管理发展策略的专业建议；2为管理层提供新项目决策的专业建议；3.建立、实施

39、和维护公司的项目管理流程；4.制定项目管理流程中的相关标准和模板；5.招聘、培养和考核项目管理人员；6.管理项目管理人员的级别和技能资料，为管理层提供晋升项目管理人员决策所需的必要数据和建议；7.及时为项目经理和项目团队成员提供项目管理方面的技术支持和咨询；8.组织和实施项目管理培训、经验分享活动；9.建立和维护项目管理信息系统(PMIS)；10.开发和引进项目管理工具；11.参与重要项目的关键里程碑审查会议、质量审计会议、最终验收等，提供专业建议；12.抽查项目实施情况，考查项目经理的业务能力；13.保存项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产1.项目管理战略规划制定，项目

40、管理体系持续改进；2.协调公司项目资源，项目活动最终决策；3.项目年度执行策略，项目过程监督审计；4.公司授权的其他职能。项目管理委员会责任：1.规划制定公司项目管理战略和体系；2.完成公司层面的项目可行性分析；3.接受、评审销售和提交项目的立项申请；4.接受申请并评审项目关键活动或里程碑活动；5.发起项目监督审计和评审项目审计报告；6.召集涉及资源协调等项目管理的会议；7.决策其他涉及项目管理的重大事项。项目管理委员会权利：1.发布项目管理体系规划文件；2.发布阶段性项目执行分析报告；3.发布项目立项（销售和提交）申请、授权项目经理等项目活动文件；4.发布终止项目执行的文件；5.发布项目审计

41、授权和审计报告文件；6.发布由委员会授权的其他文件。2.1.2 项目管理办公室PMO1、项目支持1) 完成项目管理委员会各会议的纪要，执行或督促执行项目管理委员会职能活动的决议；2) 初核项目立项和变更数据与公司年度执行策略符合性，并管理维护项目编号数据，完成项目信息备案；3) 收集项目周报等，接收销售线索和签单预计数据，作为跨项目的信息交换与沟通平台，协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置；4) 项目资料归档、整理，抽查项目文档等与管理规范是否符合；5) 实施并维持项目管理过程、标准和方法，为项目提供培训、指导和专家意见。2、运营支持1) 项目进度监控：审核项目工期和计划与合同符合程

42、度、可执行性，审核项目里程碑设置的完整性，并根据项目报告统计分析项目进度情况，给出评价；2) 项目成本监控：审核项目人工时和费用成本是否满足公司单体项目利润率要求，统计项目人工投入，备案项目费用报销。3) 项目总体统计：分析项目和部门人员利用率，分析项目确认收入和部门人均执行，根据进度执行情况督办项目收款付款；完成项目结项审计，评价项目效益；提供绩效考核数据。4) 与财务部门的接口工作，包括项目应收款的监督提醒、发票登记，两金登记；2.2 提交项目管理的组织结构2.2.1 公司组织结构公司结构图：2.2.2 项目运作部门关系项目管理部针对项目需要协调的部门有商务销售部门、技术售前部门、研发实施

43、部门、市场财务部门等。项目管理部负责项目执行中“全过程控制”的协调管理工作。销售部负责客户项目的跟踪、打单、完成销售及项目中与客户方的协调工作，协助项目所需设备的采购、交货、参与合同评审。技术部负责前期售前交流、解决方案制定、实施方案规划、完成项目实施、项目后期维保工作。外联部参与合同评审，对项目资金、费用审核。实施服务部负责项目后期的维保工作。人力资源部协助进行项目外协单位的评审、用工管理，及项目实施的有效工时评估。2.2.3 项目部1、部门职责1) 根据进度、成本、资源、范围以及质量基线交付项目2) 在产品、项目、客户以及信息交流方面的接口管理3) 在进度、人员配置、预算、设备方面的接口管

44、理4) 提高执行效率，降低风险、确认变更、识别备选方案5) 编制项目计划，控制管理项目6) 标准项目管理实践的执行具体职责：1) 参与制定公司项目管理制度；组织对项目过程及质量的相关制度、流程的培训与宣贯，提高公司项目提交过程的规范执行及项目管理技能；2) 负责项目日常管理，进行各方协调与沟通，深入项目了解项目状况，帮助项目经理完成项目的规范管理、质量控制、风险控制、进度控制等项目管控工作；监督和控制项目的进度、成本、质量和风险；审查项目各项报告，包括项目进度、质量、安全、费用等情况；3) 负责确定项目经理的人选；对公司项目管理组合计划进行分析，帮助公司划分优先级，编制项目资源计划；根据公司项

45、目的开展与运作情况，结合项目资源计划，进行项目资源的配置与平衡工作；协调项目间资源共享，包括软硬件资源以及人力资源等；支持项目经理执行项目计划中的人员配备、设备调拨、资金划拨等各项活动；4) 参与项目评审、项目的里程碑阶段的评审工作，确保项目各个重要阶段的交付质量；项目评审通过后，组织办理项目立项手续；5) 负责对项目实施过程中的项目进度、项目质量、项目采购、项目成本及变更等关键点进行重点跟踪，并做好项目情况记录工作；定期向公司提供项目进展报告及相应问题的解决方案；对项目因变更或其他原因导致的延期进行核查，并督促项目部及时提交延期说明；6) 负责审核项目经理制订的项目收尾工作计划，并审批通过后监督执行；根据项目需要交接的内容编制项目移交书，并负责项目档案的整理和核查工作；7) 负责项目