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1、全面解析沃尔玛企业的管理(下)沃尔玛震撼在线零售业勿庸置疑，沃尔玛是全球零售领域的王者，他在网上零售领域不尽人意的表现只能说明他曾是一头睡狮。现在，他醒了，整个在线零售业将为之震憾。一场杀戮正悄悄地展开。但求最好每一个人都知道，电子商务取胜的秘诀在于来得早，做得大。对于迟到者来说，收拾起包袱走路是最明智的选择。但是沃尔玛却站出来挑战这个神圣的网路法则。 沃尔玛没有被WALMART.COM的三年惨淡经营吓倒，它突然以崭新的面貌杀了个回马枪这个零售巨人这回似乎找到了感觉。硅谷的人和一些商业专家打赌说，沃尔玛最终会如它在商场销售中一样重振雄风。直到现在，沃尔玛仍旧是电子商务领域的侏儒，仅仅在在线商场
2、中排名43，远远低于EBAY和BUY.COM等本来名不见经传的暴发户。当亚马逊网站仅五月份就迎来其100万客人时，WALMART.COM一年也才8万人光顾。一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过5000万美元，只不过是它的实际总销售额15.7亿美元的一个小零头。新世纪来临之前，沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。这表明，这个零售商业的巨人正期望能在在线销售上有一个快速的增长。他还与美国一家货物专递公司和一家图书专储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。 这些亲善的伙伴使沃尔玛有能
3、力将他的仓储事业带入一个崭新时空。沃尔玛开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划煎牛肉。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助他成功的手段严格控制批发商对敌手的供货。“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑海本如是说。 迎头赶上沃尔玛为他的重新崛起做好了一切准备,这肯定会与亚马逊这家富于传奇色彩的网上销售公司冲突。该公司在今年年初宣布，他的业务已从售书扩大到音乐、影带、CD、玩具和电器。沃尔玛对此已经做了充分了解，并准备抄敌后路，将这些项目全部包括在他的新网点销售中。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有
4、什么可值得害怕的呢？这回吃惊的将是亚马逊那个狂放的CEO贝佐斯了。执行总裁戴维迪格拉斯说：“今年我们会在在线销售上加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”“沃尔玛交互式网站”目前仍在构造中，执行上保持了公司一贯的谨慎细致。但是商业周刊互联网观察者汉本说，这项措施会使沃尔玛公司相当于新建了25个新商场，同时也使人们在线购物的选择范围扩大了近两倍。新网站将大大丰富一些贵重商品，比如DVD播放器和数字摄影机等。在线的图书书目也将从5百万册增加到7百万册。而亚马逊现在能提供的书目亦也有4百万册。不要试图从WALMART.COM找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行。但是你
5、可以通过沃尔玛在全美开设的2451家分店退还你不需要的东西。而且沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。 血腥价格这是场无声的革命。现在在线网路的最大销售商亚马逊已经变得慌乱起来了。沃尔玛是如此的强大，他拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩5.4亿的年利润，23的年增长率。直到今天，许多在线零售商还是亏本经营的。如果明天，沃尔玛又以同样或更低廉的价格和他们一起竞争，可以预想，血不会从沃尔玛身上流出。沃尔玛可以从批发商身上取得不可思议的低
6、折扣，再加之他目前所实施的煎牛肉计划，这种煎熬恐怕没有哪一家网络零售商可以承受得了。来自朱比特商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到2002年，在线消费会从现在的120亿美元增长至410亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特卡格乐，反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”但是，顾客对沃尔玛的忠心真的会转移到网络上吗？其实，这也取决于价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的
7、主要因素是它够便宜。但是谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？除开这些因素，谁又愿意买了东西而等了半天不送来的呢！在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。亚马逊宣称他们将沉着应战。“互联网创造了千万个奇迹，历史上也从不曾出现过万能的全胜者。”亚马逊发言人卡尔丹格德说。但一些分析家认为，在漫长的战争中，总有两、三个实力不强的在线零售商将被淘汰。零售研究学家格瑞斯地贝在对WALMART.COM网站进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在一个颤巍巍的开始后，WALMART.COM所面临的
8、是如何证实自己无愧于沃尔玛这个名称。 安迪状告沃尔玛2001-08-31此事因恰逢沃尔玛紧锣密鼓进京之际而引人关注 郭晓东北京报道 正当许多专家学者对中国企业应对WTO缺乏足够的法律准备而感到忧心忡忡的时候，安徽一家企业拿起了知识产权的法律武器，大胆向世界企业巨头叫板，立刻引起了国内舆论的关注。而这一事件进入法律程序的时机，恰好是这家国际知名企业一只脚已经迈进了中国大陆市场的紧要关头。 这家国内企业叫合肥安迪健身用品有限责任公司，而被告则是世界排名第一的著名零售企业沃尔玛。安迪诉沃尔玛专利侵权一案目前已正式启动司法程序。 据悉，安迪公司是一家专业外销生产健身用品为主营业务的有限责任公司，专利产
9、品一直是该公司的生命线。其中，“举重器用新型模具哑铃杆”和“杠哑铃套组的手推箱”两项产品，是该公司总经理华纪平先生发明研制的，并分别于2000年1月29日和2月26日在国家知识产权局获得了专利，合同签订独家许可安迪公司享有制造和销售权。 早在1999年3月，华纪平就这两项专利产品通过美国一家销售商与沃尔玛公司接触洽谈合作事宜，并提供了技术资料及样品。但在争取沃尔玛公司订单的过程中，这家销售商败给了IMPEX公司，IMPEX公司随即将订单交给了我国山西一家工厂组织生产。 去年，华纪平发现沃尔玛连锁商店中出售与自己的上述两项专利产品技术特征完全相同的产品，由中国制造、IMPEX公司进口。于是向IM
10、PEX公司提出忠告。IMPEX公司答应立即停止侵权，但却迟迟未能履行与沃尔玛公司终结专利产品生产的承诺。经调查，从2000年4月份至今，通过天津海关销往境外的此类产品达20万套，导致安迪公司专利产品在国外的销量急剧下降，市场严重萎缩，经济损失巨大。 2000年5月18日，天津海关查扣在中国境内生产、制造并准备出口到美国的部分侵权产品，共计7个货柜，约2800余套。这些产品与安迪公司的专利产品在用途、目的及结构上主要技术特征相同，包括标识上清晰地注有“WALMART公司生产”字样及“WALMART公司”商标的图形标识。 安迪公司决定提起诉讼，要求沃尔玛公司停止侵权，并赔偿损失。 此事引起了社会的
11、普遍关注，媒体纷纷予以报道，王学政、李梦福、朱泽俊等法学专家也先后就此事件发表看法，专家们普遍认为，沃尔玛产品对安迪公司的专利产品已构成侵权，但由于美国法律不保护实用新型专利，因而无法追究其责任，而对沃尔玛公司在中国的制造行为，可以向中国法院提起诉讼。 据了解，从今年6月中旬开始，沃尔玛公司针对北京地区发布了一系列招聘广告。另据透露，沃尔玛已经向北京市商委递交了调研报告，北京市商委已经考虑审批沃尔玛在北京的选址问题，沃尔玛进军北京已经进入实质性阶段。这个时候，与安迪公司的法律纠纷便显得显格外敏感。 据透露，安迪起诉后，沃尔玛公司的采购商IMPEX得知这一情况后曾提出调解的建议，安迪公司及华纪平
12、没有采纳。华纪平表示，此事不是一个简单的经济赔偿问题，他要的是法律赋予我的专利权益。 中国需要自己的沃尔玛 2002-06-27随着我国加入世界贸易组织，国外零售业巨头加快了对中国的扩张步伐，我国零售业面临着调整对策、迎接挑战的艰巨任务。强强联合，规模经营，构建自己的零售业航母已经迫在眉睫。权威的财经类杂志财富网站4月1日公布了最新的美国500强名单。既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是经营廉价零售商品的沃尔玛，愣是以2198.12亿美元的销售收入将其它垄断行业拉下马，登上了美国乃至世界企业的第一把交椅，创造了零售业的历史神话。这一奇迹对中国的零售业来讲，颇有启示，促使
13、业界重新审视这一领域所蕴含的巨大商机，并千方百计整合优势资源，打造具有中国特色的零售业航母。 传统业态底气不足 近几年来，商业零售业各种业态发展势头咄咄逼人，我国零售业的新格局正在形成，过去一直处于国内零售业主导地位的传统百货业面临严峻挑战，被称为现代商业第二次革命的连锁经营显示出勃勃生机。一直稳居中国零售百货业龙头地位的上海第一百货商店股份公司，2000年将“第一”的座椅让给了上海联华超市公司，而上海联华则以92%的增长率毫不留情地把增长率为-3.8%的“上海一百”远远地甩在后面。中国零售业50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店，北京王府井百货股份公司、北京城乡贸易中心股份公司、
14、广州百货大楼、广州友谊商店股份公司、中兴-沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司等，这些曾在零售行业声名显赫的大型零售店的增长率均为负数。从全球零售业50强及中国零售业50强的最新排名中也可以看出，单一业态的发展已逊色于连锁超市。彻底改变传统的经营理念，整合现有资源，采取多业态发展策略，向连锁、超市、专业店转型，走规模化发展之路，已经成为零售业面临的新选择。 境外集团攻势迅猛 国内零售业领域的缺口被外资打开，迄今已有10年的历史。自1992年国内正式批准的第一家中外合资零售企业上海八佰伴成立以来，外资商业企业在我国已发展到356家，世界前50家大型零售商已有70%在
15、中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，并且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。中国加入世贸组织，使他们扩张的速度和数量明显加快，如沃尔玛宣布今年将在我国开8家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；家乐福宣布年内将在我国再开10家店；麦德龙也被批准在上海开办8家企业，而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。 根据现行WTO协议框架，我国将在35年内逐步放开对外资商业投资地域、数量的限制，取消对商品分销包括商品批发、直销等的限制，这意味着，今后一段时期，国际零售业巨
16、头圈地布点、瓜分市场的举措将会越来越猛烈，国内零售业将在全国范围内与境外零售业巨头展开激烈的拼杀。 国内企业厉兵秣马 面对世界众多零售业巨头在我国“跑马圈地”迅速扩张，国内的零售业也在厉兵秣马，力求构建国内零售业航母与之抗衡。 在北京，2001年10月，西单商场与上海华联超市联手打造出了西单上海华联(北京)有限公司，使得作为中国百货零售超级连锁的网络更加完善，覆盖面更广；11月7日，北京西单、物美、燕莎望京、京客隆等13家企业共同发起组建的首都连锁商业集团举行签约仪式，一支总资本近10亿元、年销售额超过30亿元的京城商业新舰队起锚试水；12月18日，北京超市发与天客隆完全通过市场化规则重组成立
17、了京城最大的连锁企业北京超市发天客隆连锁股份公司，显示出连锁企业做大做强的雄心。广东零售业沉积已久的能量，也在2001年热力喷发，华润大手笔购入万佳百货，之后又斥资1000万元收购中山百货超市，40多亿元的零售规模将直逼全国三甲。在全国商业龙头的上海，其商业重组也是紧锣密鼓。去年，中国零售业百强之一的联华超市与海南航空公司、深圳农产品股份有限公司等十多家企业签约开展零售项目，这一突破性之举标志着上海联华超市从以上海和江浙等区域为重点，转向全国性大规模扩张，目标是5年内将网点规模扩大到6000家，力争通过跨区域的资产重组，强强联合，打造出一个挑战沃尔玛的零售业旗舰。 连锁扩张谨防盲目 中国连锁经
18、营协会提供数据显示，2001年，我国连锁百强总计实现销售额1620亿元，同比增长48%。在零售市场的主导地位更加显著。 专家指出，连锁经营取得长足发展，主要源于超市业态的先进性，它的集中物流配送渠道，控制零售终端，进而控制厂家的优势，使之能够掌握销售主动权，实现规模效应，大大降低成本，占据更大的市场份额。 尽管我国连锁经营发展迅速，但企业规模小、规范化水平低的现实却不容回避。在全国商业企业排名第一的联华集团，去年实现销售额约17.5亿美元，而国际零售巨子沃尔玛集团则高达2198美元，相差百余倍。中商商业经济研究中心研究部主任姚力鸣认为，与国外零售巨商相比，中国零售企业尚不具备与之抗衡的实力。加
19、入世贸组织后，境外商业巨头的涌入，所带来的先进的经营理念、管理方法、营销策略等，对消费者及国内商家无疑有着积极的一面，但其负面影响也不可低估。表现在：一方面将严重威胁我国零售企业的生存与发展，同时这种威胁还将延伸到生产领域。由于境外集团财大气粗，其商品是全球采购，成本可以降至最低，中国本土产品极有可能受到挤压，长此下去，经济命脉就可能被外国人掌握，这并不是危言耸听。因此，姚力鸣认为，政府应该在不违反世贸规则的前提下，制定有效的商业网点布局规划，从城市功能、环保、交通等角度提出店铺立地规制，有效地控制他们的扩张速度。实际上，欧洲、日本等国都对网点的扩张严加限制，家乐福就是在本土法国受到限制后而转
20、到亚洲一些国家“跑马圈地”，我们更有理由限制它们的扩张速度。这样做的目的是给我们自己的零售业留出调整重组的时间和空间。至于国内连锁业的合并重组，姚力鸣认为，也要持谨慎态度，不可盲目扩张或扩张速度过快，因为一旦中间的某一个链条断裂，就会出现关门的危险，前不久，城市之光的倒闭就是最好的例证。当然，我们也没必要妄自菲薄，要看到自己的地域优势，中国市场空间之大，为国内企业参与竞争提供了各种选择，只要规范管理，诚信经营，有效整合最佳资源，打造中国的沃尔玛就不是梦想。深圳沃尔玛经营管理概况中国营销传播网， 2000-11-14， 作者: 刘希举、李型传一、沃尔玛基本概况美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是
21、世界上最大的连锁零售商。创始人山姆沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 。 沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价1030的低价。三是折价商店。折价商店
22、就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。 沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。 沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有
23、仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。 沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了510左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学
24、习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。 购物广场零售与经营模式 我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m2 ，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营
25、业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。 沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价，物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次
26、，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务？沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供
27、货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 （2 ）保证顾客100满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。 山姆会员商店零售与经营模式 深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m2，加上停车场则有3.5万m2，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商
28、店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，只要交纳150元人民币年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。 1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢？首先，订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品
29、牌和规格花色。其次，有利于库存的控制。就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。 这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。第三，订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。 2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后
30、都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。二、商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。 沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万2万m2之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。他们发现，一个商店80的销售额通常是由20的商品创造的。沃尔玛称这个现
31、象叫做“8020原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20中的商品是什么，然后把它们采购进来。 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。 对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。 对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关
32、系（第一是与顾客的关系）。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。 廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不
33、公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。 三、电脑信息系统 沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司
34、总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品 具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxo
35、n 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。 3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。 四、人力资源管理 沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成
36、零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。 上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆沃尔顿在他的自传中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们
37、尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。” 在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小
38、时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信
39、息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员
40、办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现报酬”等等。沃尔玛在处理员
41、工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。 上述人力资源的管理与开发，应当是沃尔玛最具远见的举措，也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点。沃尔玛本土经营的几点失误中国营销传播网， 2002-09-16， 作者: 君氏作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连
42、。这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折，跌宕起伏。 从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。 沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，
43、值得我们去反思。 误区一： 放弃迅速扩张，谨慎选择 沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。 这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。 相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。这样大手笔的扩张，换来了
44、和资零售业第一的销售额。 沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面，才有可能恢复物流配送中心，实现低成本的运作。 误区二：调研的不全面 沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站-上海，就栽了个跟头。他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕，沃尔玛却没有得到品尝的机会。而人人乐，爱家的加入，切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西安来发展，可谓是沃尔
45、玛的一个失误。 误区三： “天天平价”的沦丧 沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称，其得名来之于他 “天天平价”的经营风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后， “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时，为避免树敌太多，沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下，沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价”。 这是一个让人遗憾的选择。 让我们把目光关注在国美，苏宁这样以低价取胜的企业。他们为什么不仅能存活下来，而且发展的很好? 低价是国美的立命之本，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理
46、论是：销量越大，进价越低;进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时，它靠勤进快销，大批量包销，定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场。 在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击。 从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢? 误区四： 高速物流配送中心的取缔 沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃
47、避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。 但沃尔玛忽略一个问题：中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。 误区五：帐期的延长 沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期从以往的3-7天一下延长到2个月。但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别，有哪来的价格优势? 而世界排名第三的麦德隆，从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板，业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟。 尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐。 误区六： 人才危机 竞争的本质是人才的竞争。
