企业管理概论（全套PPT课件）.ppt

《企业管理概论（全套PPT课件）.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理概论（全套PPT课件）.ppt（257页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业管理概论,第一讲 企业与企业组织,第一节 企业概述,第二节 企业类型,第三节 企业组织,本讲主要内容,通常所说的企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。,一、企业的基本概念,第一节企业概述,企业概念的理解,（一）企业必须要从事商品的生产与流通等活动或者为人们提供服务。,（二）企业应该要自主经营、自负盈亏与独立核算。,（三）企业是一个以盈利为目的的生产经营单位。,（四）企业必须具有法人资格。,第一节企业概述,手工业工场-真正业主企业的出现海运贸易-合伙企业的形成 公司制企业的诞生与现代企业制度的确立,二、企业的产生

2、与发展,第一节企业概述,第二节 企业的类型,一、按照企业所有制关系划分 1国有企业2集体所有制企业3个体私营企业4中外合资经营企业5中外合作经营企业6外资企业二、按照企业规模划分1大型企业2中型企业3小型企业三、按照企业内部生产力各要素所占比重划分 1劳动密集型企业 2资金密集型企业 3技术密集型企业,四、按照企业所处的行业和所从事的经营活动划分 1、农业企业 2、采掘企业 3、制造企业 4、建筑安装企业 5、流通企业 6、服务企业 7、交通运输企业 8、邮政通讯企业 9、金融企业 10、房地产企业,企业的类型,农业企业是指从事农、林、牧、副、渔等生产经营活动的企业。采掘企业是指以机器或机器体

3、系为劳动手段，从地下或海底中采掘自然资源地企业。制造企业是指以机器或机器体系为劳动手段，运用物理、化学、生物等技术，对自然资源、农产品和它们的中间产品进行加工，制造出满足生产和生活需要的各类产品的企业。,企业的类型,建筑安装企业是指专门从事土木建筑和设备安装工程施工的企业。流通企业是指在社会再生产过程中专门从事商品交换活动的企业。服务企业是指以资源、设施、技能、智能等为基本手段来向消费者提供服务产品的企业。交通运输企业是指利用各类运输工具，从事客运、货运或直接为运输生产服务的企业。,企业的类型,邮政通讯企业是指通过邮政和电信，传递信息、办理通讯业务的企业。金融企业是指专门经营货币、有价证卷和信

4、用业务的企业。房地产企业是指专门从事房产、地产综合开发、买卖、租赁等经营活动地企业。,企业的类型,五、按照企业组织形式（或者按照企业的法律形式）划分 1、个体企业(独资企业） 2、合伙企业 3、公司企业 4、联合体型企业（企业集团）,企业的类型,1、个体企业,个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。业主个人享有企业的全部经营所得，独立承担企业风险，同时对企业的债务负有完全责任。个体企业一般规模较小，内部管理机构简单。企业财产=个人财产,在法律上为自然人企业.,2、合伙制企业,合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有，由

5、合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；（不过也有合伙制企业由其中的一位或几位合伙人出面经营。）合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任 。,3、公司制企业,公司企业是由若干自然人或法人自愿组合而成的一种组织形式。它是企业发展的高级形式。它的特征：1）公司是法人；2）公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离；3）公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性；4）公司实行有限责任制度。 无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司。,（1）有限责任公司,有限责任公司又称有限公司，在英、美等国家称为封闭公司或私人公司，是指由两个以上股东共同出

6、资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。,有限责任公司的特点,A、资产由多个出资者投入，股东人数必须在2人以上50人以下； B、每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任； C、公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证； D、股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以依法转让，老股东有优先受让权；E、注册资本的最低限额为10万元。,有限责任公司的特点,（2）股份有限公司,股份有限公司又称股份公司，在英、美又称公开公司或公众公司。是指由一定人数以上

7、的发起人设立的，全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。,股份有限公司的特点,股份有限公司的特点,A、公司的最低资本总额为1000万元，全部资本分为等额股份B、股东人数不得低于5人，无最高限额C、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上市D、上市公司股本总额不得少于5000万元，开业时间3年以上，并在最近3年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况E、股东的流动性比较大F、股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股

8、份，自公司成立起3年内不得转让,四、联合体型企业,联合体型企业是指独立法人企业的联合体。 (1)契约型联合体企业是指通过契约、合同等联结形式而联合起来的企业组织。如卡特尔、辛迪加、连锁企业、联营企业、战略联盟公司。（2）资产纽带型联合体企业主要是指通过一个企业持有或者控制另一个企业的股份而联合起来的企业组织。如托拉斯、企业集团、跨国公司。,四、企业集团,企业集团是指以大型、特大型企业为核心、以资本为主要联结纽带将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起组成一个具有母子公司关系和多层次的经济组织。它的特点是多层次、多功能、非法人化、经营多元化和规模巨大化。,一、有关组织方面的几个概念,（一）组织的

9、概念 组织是为了达到某种特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。,第三节企业组织,(二) 职权、直线职权、参谋职权和职能职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。,职权的类型,(三) 直线关系、参谋关系及其相应的部门1) 职权关系不同 直

10、线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 2) 在组织目标实现中的作用不同 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,(四) 管理幅度和管理层次 管理幅度：管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。 管理层次：管理层次也称组织层次。如果从构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理机构到最低一级管理机构的各个组织等级。如果从构成组织纵向结构的各级

11、领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。,一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响： 在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织规模的大小成正比。 在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比。,主管人员及其下属的素质 工作内容与性质： 管理工作的复杂性、变化性； 下属工作相似性； 计划与控制的明确性及其难易程度； 非管理性事务的多少； 工作条件: 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 下级人员工作地点的相近性 组织环境,影响管理幅度的因素,(五) 集权与分权 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权：是指决策指挥权在组织

12、层级系统中较高层次上的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,集权的好处与过分集权弊端,好处: 确保政策统一, 保证政策执行高效率。弊端: 降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和及时性。 降低组织的适应能力。 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。 降低组织成员的工作热情。,优点：有利于调动下属的积极性。弊端：不利于组织行动的统一性。 在组织设计时要既保证组织目标的统一性，又具有柔性的灵活性。因此，要把集权和分权有效地结合起来。,分权的优点与过分分权的弊端,要求所设计的组织中每位下属应该有一个并且只有一个上级，而且要求整个组织在上下

13、级之间形成一条清晰的指挥链。任何上级不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。,（六）统一指挥原则,要求组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,（七）责权对等原则,权、责、利对等,二、企业组织结构的形式,第三节企业组织,简单的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制等。复杂的组织结构形式：事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等。,优点缺点,第三节企业组织,直线制,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人全权负责优点：

14、决策迅速、命令统一、 职责与权限明确。缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一,第三节企业组织,职能制,优点缺点,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：减轻直线主管的负担, 能大大发挥职能机构的专业管理作用。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：不适用企业，但却多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计事务所等组织。,直线职能制,第三节企业组织,优点缺点,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：既能保持指挥的统一, 又能发挥参谋人员的作用， 分工细密，职责清楚，效率较高。缺点： 职能层协调有难度 有可能造成高层领导人员工

15、作效率适用范围： 规模比较小，产品品种比较简单， 工艺 比较稳定，市场销售情况比较容易 掌握 的中小企业,总经理,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,事业部制,第三节企业组织,事业部制组织结构,特点：集中政策，分散经营 最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免 和战略方针等重大问题的决策权力，各事业部除了承担完成利润指标的责任以外，拥有很大的自主权.优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务; 有利于调动各事业部长的积极性； 有利于专业化和联合化结合起来； 有利于提高管理的灵活性； 有利于

16、培养高级管理人才缺点：管理成本较高，不利于竞争. (职能机构较多) 各事业部的协调较困难.适用范围：规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化也较快的大型企业。(也即经营领域分散的企业集团.),模拟分权制,第三节企业组织,优点缺点,模拟分散管理制组织结构,特点：按生产过程的连续性划分为不同的经营单位，每个经营单位有自己的管理层，自己的利润指标，负有模拟性的盈亏责任。适用范围：企业规模比较大，生产过程连续性较强的组织。,第三节企业组织,矩阵制,优点缺点,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点： 机动灵活，适应能力强； 可加速工作进程, 有利于任务的完成， 可避免各部

17、门重复劳动，提高了人员的利用率，减少了成本开支缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：创新任务较多的大型组织。,第三节企业组织,多维制,三、企业组织结构变化与发展,（一）影响企业组织结构的因素,工作任务,环境,企业规模,技术特征,第三节企业组织,三、企业组织结构变化与发展,（三）企业组织结构的变化发展,分散利润中心,分厂制,分层决策制,产品事业部制,研究人员平等制,第三节企业组织,第二讲 管理与企业管理,第一节 管理概述,第二节 企业管理概述,本讲主要内容,第一节 管理的概述,一、管理(Management工商管理或 Administration行政管理）的定义 “管理”在大家的心目中已经是一

18、个非常熟悉的字眼，但什么是管理呢？不同的人也许有不同的想法和定义。,管理的定义有很多种。早期的管理学者福莱特(Mary Parker Follett)给管理下了一个经典的定义：“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett，1942)。斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔塔(Robbins and Coultar，1996) ：“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。路易斯等人(Lewis， Goodman and Fandt，1998)：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。普伦基特和阿特纳(Plunkett and Attner，1997)

19、把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”,把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。斯蒂芬.P.罗宾斯：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。,管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。,一、管理的基本概念,第一节 管理概述,从上述定义中可见，

20、管理具有以下特征：管理的载体是组织。管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源（即组织的资源）。管理的主体是管理者。管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的本质是合理的分配与协调资源。管理的目的是为了有效地实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。,管理的基本特征,图2-1 管理追求效率和效果,手段：效率 结果：效果 目标 低浪费 高成就,资 源 利 用,目 标 实 现,效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要

21、使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果.有时两者可能会不一致。,二、管理者与管理者的角色与技能,1、谁是“管理者”？ 管理者（managers）是指组织中负有某种指挥、监督他人完成工作责任的人，也就是说是指挥别人活动的人。 所以一个组织的工作人员可分为两类：操作者、管理者（操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。）,第一节 管理概述,2、管理者

22、在组织中的称谓是什么？ 管理者随着组织层次的不同可分为三种类型 基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为班组长、在服务性企业中称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 或部门经理的头衔。 高层管理者：通常有诸如总裁、 副总裁、校长、总监、总经理、 首席执行官或者董事会主席。,3、管理者的角色是什么？,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图来表示。,正式权力和地位,图1

23、2 管理者的角色资料来源：Mintzberg(1974)。,信息角色监督者传播者发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,代表人角色：是指他经常要代表企业参加某些社会活动，宴请某些重要客户。领导者角色：是指他领导组织成员使其努力工作来确保组织目标的完成。联络者角色：是指管理者在处理组织内外关系时起到联络、桥梁的作用。,人际角色,监督者角色：是指管理者始终要关注或监督组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，从而来识别潜在的机会和威胁。传播者角色：是指管理者要把他们所获得的一些重要信息通过一定的方式传递给组织中成员。发言人角色：是指管理者把组织内的有关信息传递给组织以外的人。,信

24、息角色,企业家角色：是指管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会的角色。资源分配者角色：是指管理者决定组织资源用于哪些项目时所扮演的角色。干扰对付者角色：是指管理者在处理冲突或解决问题时所扮演的角色。谈判者角色：是指管理者为确保组织朝着组织目标迈进对员工、供应商、客户等进行谈判时所扮演的角色。,决策角色,概念技能：是指管理者应具有把观点设想出来并加以处理以及将其关系抽象化的精神能力。也就是把大量信息经过抽象思考上升到理性认识的能力。（综合分析问题解决问题的能力。）人际技能：是指管理者能够成功地与别人打交道并与别人沟通地能力。（处理和协调上下左右的关系。）技术技能：是指管理者能够利用专业技术完

25、成他所管辖任务的能力。(掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。）,4、成功的管理者应具备怎样的技能。,不管哪个层次的管理者都应具有这三种技能，但所要求的比例是不同的，一般来说：,高层管理中层管理基层管理,图2-3各种层次管理所需要的管理技能比例 原因是他们所从事的管理工作侧重点不同所造成的。,5、市场对管理者的评价,在美国，会计专家年薪不超过75000美元；而管理者年薪在125000750000美元。 在美国，基层监工年薪：2500045000美元；中层管理者起薪：35000美元，高者达90000美元；大公司的管理者：1000000 美元。,例如，1990年，美50家最大的上市公

26、司总经理的平均报酬（工资加每年红利）248万美元，不包括奖给他们的股票期权。同年，苹果公司总裁（John Scully）的收入为220万美元，从以前奖给他的股票期权兑现得到1450万美元。 中国企业的管理者收入有了很大提高。,有的企业中层管理者年薪已达10 40万元，高层管理者年薪有的已达100万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。 评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。,三、管理的性质,自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系. 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制

27、度无关。社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。,为什么呢？原因是由管理的本质所决定的： 因为管理既是管理者通过计划、组织、领导、控制对组织的人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，又是一种人类的活动。所以管理作为对任何组织资源进行有效整合的过程，其所揭示出来的规律有许多是客观的，不因社会制度和社会文化的变化而变化的，而只与生产力的发展水平相关，因此这就形成了管理的自然属性。 另一方面，管理又是一种人类的活动，而人呢？都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，所以人的思想必然要受到生产关系和社会文化的制

28、约和影响，因此这样又会使管理的思想、管理的方法呈现出一定的差别，从而使管理具有一定的社会属性.,管理的两重性对于我们的意义是：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训. 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法.(对于别人好的、成熟的管理理论与方法我们可以大胆地引进和吸收，但是要力戒全盘接受，必须要结合自己的实际加以运用，并逐步建立自己的管理模式。) 3、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式.,四、管理的职能 管理的职能是指管理的作用或功能，它与管理者的职能是统一的，所以它也是管理过程的基本要素或步骤。 以前的教材中大部份认为管理的职能是计划、组织、领导和控制四个 ，认为这样可

29、以实现有效的管理，,但是尽管这样划分在理论上、逻辑上是非常清楚的，可实际上管理者在实际操作中并没有严格的按这一次序进行，而往往是几乎同时进行，交叉在一起的，另外，“信息的获取”和“决策”这两项管理工作不仅在履行计划职能时需要，而且在履行组织、领导、控制等职能时同样也需要，所以有的学者把“信息的获取”和“决策”这两项管理工作从其他职能中分离出来，作为单独的职能提出，另外，随着当前组织所处环境的不断变化以及竞争的日益加剧，创新对当前组织就显得非常重要，因此有人又把“创新”作为一个职能提出。所以这样就把管理的职能列为七种，并且每一种职能与其他职能的关系用一个图表示出来，具体见图24,图2-4 各种管

30、理职能的相互关系,第二节 企业管理概述,一、企业管理的概念 所谓企业管理就是企业的经理人员或经理机构对企业的经营活动进行决策、计划、组织、领导和控制，以实现企业的经营目标，提高企业的经济效益的活动的总称。,二、企业管理的内容,（一）企业战略管理 （二）市场营销管理（三）企业生产过程和生产要素管理 （四）企业技术管理,第二节 企业管理概述,第三讲 管理理论的形成与演变,第一节早期管理思想的产生,第二节 古典的科学管理阶段,本讲主要内容,第三节人际关系学说与行为科学理论,第四节 现代管理理论,第一节 早期管理思想,（二）亚当斯密的管理思想1、代表作 国富论2、主要贡献：提出劳动分工观点与经济人观点

31、。,（三）查尔斯巴贝奇的管理思想 1、代表作 机械及制造经济 2、主要贡献：提出一种工资加利润分享的分配制度。,（一）罗伯特、欧文 主要贡献在人的因素方面进行思考和实践，并提出了一些观点：（1）如果把数以千计的钱币和许多时间投入到人力资源方面的话，将会比投入机器方面产生更多的收益。 （2）人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。 他被人们称为人事管理的创始人,第二节古典管理理论,（一）泰勒的科学管理理论 1、代表作 ：科学管理原理 ；书中中心论点是“如何提高生产率”2、主要贡献：（1）工作定额研究 ；（2）标准化原理 ；（3）能力与工作相适应原理； （4）差别计件

32、工制制 ；（5）计划和执行相分离原理 ；（6)在组织机构的管理控制上实行例外原则与职能工长制；（7）工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”3、泰勒科学管理的局限性,第二节古典管理理论,（二）法约尔的一般管理理论 1、代表作 ：工业管理与一般管理 2、主要贡献：（1）企业的基本活动和管理的基本职能 （2）法约尔的14条管理原则 （3）管理的一般性,第二节 古典管理理论,（三）韦伯理想的行政组织体系理论 1、代表作 ：社会组织与经济组织 2、主要贡献：理想的行政组织体系理论 理想的行政组织是一种通过“公职”或职位，而不是通过“世袭”或“个人魅力”来进行管理的组织制度。 这个体系特点：劳动分工、

33、权责分明、等级制度、正式的选拔、 正式的规则与制度、非人格性。,第三节 中期管理理论,（一）霍桑试验及其梅奥的人群关系论 1、霍桑试验 ：（1）工场照明试验(1924年至1927年) ；（2）继电器装配室试验(1927年8月至1928年4月) ；（3）大规模的访问与调查(1928年至1931年) ；（4）接线板接线工作室试验(1931年至1932年) 。,第三节 中期管理理论,（一）霍桑试验及其梅奥的人群关系论 2、人群关系理论 ：（1）工人是“社会人”而不是“经济人” ；（2）企业中存在着非正式组织 ；（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。,第三节 中期管理理论,（二）行为科学理论 行为科

34、学就是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。 它的理论研究主要涉足了以下三个方面： 1 、关于个体行为的研究。 2 、关于群体行为的研究。 3 、关于领导行为的研究。,个体行为研究所得的理论：马斯洛的需要层次理论、弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、 V弗鲁姆的期望理论及斯金纳的强化理论等等。群体行为研究所得的理论：群体的沟通与冲突理论、群体的动力发展理论等等。领导行为研究所得的理论：勒温的三分法理论、弗莱西曼的四分图理论、布莱克和穆顿的管理方格论、菲德勒权变理论及赫塞-布兰查德的生命周期理

35、论等等。,个体行为理论（ 激励的理论）,（1）亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论 Abraham Maslow:Hierarchy of Needs Theory 1）人的基本需要有五大类： 生理需要 安全需要 交往需要（爱或归属的需要） 尊重需要（自尊与受人尊重） 自我实现需要,低级需要,高级需要,2）这五种需要是分层次的，由低级到高级发展并依次提高。 3）优势需要决定人的行为。未满足的需要具有激励作用； 需要一旦满足，就不再具有激励力量。,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,（2）弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论 Frederick Herzberg: Tow-Factor Th

36、eory (Motivation-hygiene Theory),双因素理论也叫“保健激励理论”(MotivationHyiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。,双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：,是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。,是指那些与人们的满意情绪有关的因素。,保健因素,激励因素,满意类因素（激励因素),个人成长晋升工作内容努力被承认实现目标,不满类因素(保健因素),政策与管理监督方式人际关系工资待遇工作条件,保障,（3）弗鲁姆的期望理论 Victo

37、r Vroom: Expectancy Theory,理论公式：激励力量motivation效价valence期望值expectancy,简化的期望模式：,个人努力个人绩效组织奖赏个人目标,基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行为,（4）亚当斯的公平理论,主要观点：员工的工作态度与生产积极性不仅受到他所得的绝对报酬的影响，而且还受到他所得的相对报酬的影响。,基本公式：（自己的所得自己的付出）：（他人的所得他人的付出）,可能有三种情况：其一，前者大于后者其二，前者等于后者其三，前者小于后者,不公平（报酬过高）,公平（满意）,不公平（

38、报酬过低）,J.S.Adams: Equity Theory,消除不公平感的方式：改变自己的收支状况；改变他人的收支状况；自我解释自我安慰；发泄不满；离职他去,(5) 强化理论 该理论是美国的心理学家斯金纳提出的，他认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当在这一环境中行为的结果对他有利时，他就会重复出现这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会削减或消失。 因此，这个理论对我们的启示是：我们可以运用一定的方式来对人们的行为进行改造。,1) 正强化 用某种具有吸引力的结果对那些组织上需要的行为进行奖励和肯定，以期重复出现这一行为。比如：表扬、提升、改善工作成长

39、等方式。2) 负强化 就是用某种强制性的手段来惩罚那些与组织不相容的行为，从而来消除某种行为重复发生的可能性。如：处分、降职。3) 自然消退 对于某些行为采取不予理睬的方式来达到自然消退。,第四节 现代管理理论,（一）管理理论丛林阶段学派1.巴纳德的社会系统学派（1）代表作 ：经理人员的职能 组织与管理 （2）主要贡献： 1）组织是一个有意识的协作系统 2）组织存在有3个基本条件：协作意愿、共同目标、信息沟通 3）主管人员三个主要职能：制定并维持一套信息传递系统；促使组织中每个人都能作出重要的贡献； 阐明并确定本组织的目标。 通过这样来保证组织的正常运转和组织目标的实现。,第四节 现代管理理论

40、,2、决策理论学派 （1)代表人物 ：赫伯特西蒙(H.A.simon) 代表作品：管理决策新学科 (2) 主要内容 ： 1）管理就是决策：决策贯穿于整个管理过程。 2）决策两种类型:程序性决策,非程序性决策,每一种决策都是一个过程。 3） 决策中方案选择时要用合理的标准，而不能采用过去人们所运用的最优的标准。,第四节 现代管理理论,3、系统理论学派 （1)代表人物 ：弗里蒙特卡斯特（Fremont Kast） 代表作品：系统理论和管理 (2)主要内容： 组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。而且系统的运行效果是由各个子系统相互作用的效果决定的。 组织是存在一定的环境中

41、的，所以组织要通过与周围环境的交互作用和内部、外部的信息反馈，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。,第四节 现代管理理论,4、经验主义学派 （1)代表人物 ：戴尔（rnest Dale ） 、德鲁克（Peter Drucker） 代表作品：伟大的组织者、管理：理论和实践 有效的管理者 (2)主要内容,第四节 现代管理理论,5、管理科学学派 （1）代表人物 ：伯法（E.S.Buffa） 代表作品：现代生产管理 （2）主要内容：管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。,第四节 现代管理理论,6、权变理论学派 （1）代表人物 ：伍德沃德（Joan Woodward） 代表作品

42、：工业组织：理论和实践 (2)主要内容： 在管理领域，没有一种适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。,第四节 现代管理理论,7、管理过程学派 （1）代表人物 ：哈罗德孔茨(Harold Koonlz)和西里尔奥唐奈(Cyril ODonnell) 代表作品：管理学 （2）主要内容：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥、控制。,第四节 现代管理理论,（二）现代管理理论新发展1、企业文化理论的兴起 企业文化：

43、是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系，这个体系由三个层次组成，表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。2、公司再造理论的出现 企业再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。3、第五项修炼理论的提出 学习型组织是指由一些学习团队形成社群并具有崇高而正确的核心价值.信心和使命以及具有坚韧生命力和持久创新能力的一个组织模式.这个组织模式实现的方法就是进行五项修炼. 五项修炼：追求自我超越 ；改善心智模式 ；建立共同远景目标；开展团队学习；锻炼系统思考能力。,简单总结

44、一下本章的内容： 管理思想从其实质来看是怎样发展的。 文化层面的、哲学层面的管理理论 | 动态的、多样化的、制度层面的管理理论 | 非理性的、以人本主义为中心的管理理论 | 科学的、理性的管理理论 | 零碎的管理思想,而且这些理论的研究思路与发展方向主要是按2条线索来进行的。 科学化、理性化的线索 人本主义、非理性化的线索,第四讲 战略管理,第一节企业战略管理概述,第二节 企业战略环境分析,第三节 企业战略选择,本章主要内容,第四节 企业战略实施与控制,第一节 企业战略管理概述,一、企业使命 (一）企业使命的概念 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管

45、理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,（二）企业使命的内容,企业核心目标（企业宗旨）企业核心价值观（经营哲学）企业愿景目标（企业远景目标）,1、企业核心目标,企业核心目标是企业存在的目的和理由。它告诉顾客，组织成员，社会公众“我们的企业的事业是什么”。 Merck公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司； 享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣Walt Disney公司： 组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐目前和未

46、来将要从事的经营业务范围界定核心目标,必须包括以下内容：顾客的需求；顾客；技术和活动,2、企业核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则，企业提倡的共同价值观念。它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业对相关利益者的态度（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）,举例,Merck公司： 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人 类的工作,3、企业愿景Vision,企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的

47、长达1030年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业愿景描述一般是按照 “我们要成为什么？” 这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一定都要实现，只要有50一70实现的可能就可以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。,（三）确定企业使命的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。2.可以降低公司的管理部门在缺少企业使命指导的情况下制定决策时的风险。3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的使命做出自己的贡献。4.低层的管理部门可以

48、依照它来制定部门的使命，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。,二、企业目标,企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命的具体化和数量化.一般来说，目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标水平实现目标的时间表 另外，企业的目标是一个体系，按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍

49、、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,三、企业战略strategy,（一）传统的广义定义：企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯 ）（二）传统的狭义定义：企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。这四个要素决定着

50、企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。（安索夫 ）（三）现代定义 ：企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。（明兹伯格） (1)战略是计策。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略； (2)战赂是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序； (3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式； (4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”； (5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总