现代企业管理学培训讲义.docx

《现代企业管理学培训讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理学培训讲义.docx（93页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、现代企业管理学讲义宁 凌 博士 目 录第一章 企业概述（4）第一节 企业的概念与企业分类第二节 企业内部的结构与功能第三节 现代企业制度第四节 总结提要第二章 企业管理原理简述（6）第一节 企业管理的性质第二节 企业管理理论的产生与发展第三节 企业管理的基本职能第四节 企业管理的内容第五节 总结提要第三章 现代企业战略管理（6）第一节 企业战略管理概述第二节 企业总体战略的制定第三节 企业竞争战略的制定第四节 企业战略实施第五节 企业战略控制第六节 总结提要第四章 企业新产品开发管理（4）第一节 企业新产品开发与管理概述第二节 企业新产品开发计划第三节 企业新产品开发策略第四节 企业新产品开发

2、程序第五节 总结提要第五章 企业生产管理（6）第一节 企业生产管理概述第二节 企业生产计划第三节 企业生产组织第四节 企业生产控制第五节 总结提要第六章 企业质量管理（6）第一节 企业质量管理概述第二节 企业质量标准第三节 企业质量控制第四节 企业质量检验第五节 企业质量改进第六节 总结提要第七章 企业人力资源管理（8）第一节 企业人力资源管理概述第二节 企业人力资源规划第三节 企业岗位（工作）分析第四节 企业人力资源的招聘第五节 企业人力资源的考核与激励第六节 企业人力资源的培训与发展第七节 总结提要第八章 企业财务管理（4）第一节 企业财务管理概述第二节 资金筹集与筹资结构优化第三节 资金

3、运用管理第四节 成本和利润管理第五节 企业经济效益分析与评价第六节 总结提要第九章 企业市场营销管理（6）第一节 市场营销管理概述第二节 企业市场营销计划第三节 企业市场营销组织第四节 企业市场营销控制第五节 总结提要第十章 企业文化管理（4）第一章 企业概述第一节 企业的概念与企业分类一、企业的概念企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。二、企业的一般特征1、 企业的职业特征即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的

4、是什么职业等。2、 企业的行为特征企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。企业的这一特征，是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。3、 企业的人格特征企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。4、 企业的目标特征满足社会需要和获取盈利，其中追求最大化利润是企业的基本目标。三、企业的分类（一）按企业所从事的经济活动的不同1、 生产型企业主要指从事生产的工业企业、农业企业和建筑安装企业等。2、 流通型企业主要指交通运输企业、邮政电信企业和贸易型企业等。3、 服务型企业主要指金融、饮食、旅游、咨询、

5、信息服务等企业。（二）按企业生产要素的结构的不同1、 劳动密集型2、 资本密集型3、 知识技术密集型。（三）按企业的财产构成的不同1、 业主制独资企业由资产者个人出资兴办，又由其自己经营管理，这种企业在法律上称为自然人企业。特点：家族性、世袭性和传统性。有自己的优缺点。2、 业主制合伙企业共同出资、共同经营、共同分享利润，也有优缺点。3、 法人制公司企业（这是现代企业的主要形式）：（1）概念法人制公司企业是指按法定出资者人数出资组成得，以盈利为目的，具有法人资格的经济实体。（2）基本特征： 合法性（合法成立、合法经营）、盈利性、独立性。（3）优点： 融资规模扩大，有利于规模化经营； 有限责任，

6、降低了投资者的风险； 经营权与所有权分离，建立了相互制衡的组织制度，有利于规范化和科学化经营； 独立的法人地位摆脱了自然人的束缚，不再因股东或管理人员的变动等因素的影响企业的生存与发展。（4）公司企业主要形式： 有限责任公司：有限责任公司是由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。基本特征：公司的全部资产不分等额股份，公司向股东签发出资证明书，不发行股票；公司的股份转让有严格的限制；股东人数也在法律上有上下限，股东按出资额享受权利和承担义务等。 股份有限公司：股份有限公司是指注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证

7、筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。除此以外，股份有限公司还具有以下特征：股票可以交易转让；股东人数有下限界定；每一股有一票表决权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；公司应经注册会计师审查验证得会计报告公开。（四）企业的其他分类1、 按所有制形式分类全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、合营企业、外资企业等。2、按规模分类大型企业、中型企业和小型企业等。第二节 企业内部的系统结构与功能一、企业内部的系统结构从过程的角度看，企业内部是由供应子系统、生产子系统、营销子系统、研究和发展子系统等四大子系统构成。它们的有效运作，就可以保

8、证企业日常生产与经营，保证企业战略的顺利实施和生产经营目标的最终实现。二、企业内部各子系统的功能1、供应子系统的功能主要是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资金、物资等生产要素。2、生产子系统的功能是根据企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统提供产品。3、营销子系统是协调企业上市产品与市场开发的关系。它既要把研发及生产子系统的产品推销出去；又要及时反馈市场信息给研发及生产子系统。4、研究和发展子系统的功能即根据企业和市场的战略发展的需要，制订企业未来发展的基本对策，开发新产品、新工艺、新技术。四大子系统之间的结构与功能的关系如下

9、图：客 户信息采购供应商提供新工艺、新技术新工艺、新技术需求研究开发成果研究开发投入新产品供应新产品需求产品需求提供产品要素需求生产投入供应子系统（人、财、物）营销子系统（产品与市场）研究与开发子系统生产子系统（要素组合）信息销售图11：企业内部各子系统之间的结构与功能关系第三节 现代企业制度一、现代企业制度的含义与特征从企业构成要素之间的关系角度看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中企业各生产要素之间的关系，就是企业制度，企业制度是企业能够实现其特定目标的保证。1、现代企业制度的含义所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基

10、本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。2、现代企业制度的基本特征（1）产权清晰产权清晰主要是指产权关系与责任的清晰。完整意义上的产权关系是多层次的，它表明财产最终归谁所有、由谁实际占有、谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列关系。注：出资者的最终所有权一般表现为：股权；企业的实际占有权表现为：法人财产权。（2）权责明确即用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、权、利，从而形成各生产要素之间的科学的行之有效的相互制衡的法人治理结构。（3）政企分开这主要是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政管理职能和企业经营管理职能分开，取消企业与政府之间的行

11、政隶属关系。（4）管理科学即现代企业必须形成一套严格、科学、系统的管理制度。一是，科学的组织管理机构，使企业权力机构、经营机构和监督机构权责明确，相互制衡，各司其职；二是，科学的内部管理体制，包括合理的领导体制、科学的决策体制、民主的管理体制、严格的核算体制等管理制度；三是，科学的企业规章制度等。二、现代企业制度的主要内容1、 现代企业产权制度企业的产权制度就是企业的法人财产制度，它是以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权力、责任和利益的企业财产组织制度。内容如下： 公司是一个法人治理结构来统治

12、管理； 公司治理结构是由股东会、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织。三者权责明确，相互制衡。2、现代企业组织制度根据企业自身的实际情况，建立符合本企业特点的组织机构，以更好地现代企业法人治理结构，更明确地落实（具体地）股东大会、董事会、经理机构和监事会的权利和责任。3、现代企业管理制度管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动中，各种经营管理行为方式和关系的行为规则。现代管理制度要适应市场经济的发展，符合企业的实际并且积极应用现代科学技术成果。一般包括以下几个方面：（1）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略；（2）建立适应现代化大生产要求的领导制度；（3）实行“

13、以人为本”的经营理念，充分发掘企业人力资本的潜力；（4）建立高效的组织机构和管理制度；（5）运用现代的生产方式和先进的生产技术等等。第四节 总结提要一、企业的概念与企业分类 企业的概念、特征； 按企业所从事的经济活动、生产要素的结构、财产的构成等的不同分类。二、企业内部的系统结构与功能 企业内部的四大子系统； 企业四大子系统的功能。三、现代企业制度 现代企业制度的含义、四大特征； 现代企业制度的主要内容：产权制度、组织制度、管理制度等。第二章 企业管理原理简述第一节 企业管理的性质一、管理的概念1、含义：管理是指组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等环节和各种方法，来有效地获得和利用

14、各种资源，以期达到组织目标的过程。2、特征；管理的主体管理者；管理的客体组织内各种资源；管理的手段方法、职能管理的目标组织的目标二、管理与经营的对比理解1、 经营和管理等同理解，两者不可分离；2、 经营包括管理：经营管理之父，法约尔认为，经营包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动等；3、 管理包括经营：认为管理可分为内部日常管理，对外的经营管理；4、 经营与管理分开：经营：关于企业的整体和对外活动的筹划和安排；管理是关于企业内部活动的规划和组织。根据情况具体地理解。三、企业管理的概念企业管理就是为了保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业的既定目标，而对企业的生产、财

15、务、经营等活动所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。第二节 企业管理理论的产生与发展（西方）一、早期管理理论阶段开始于18世纪下半期和19世纪的初期，一般称之为经验管理或传统管理阶段。企业管理理论和管理思想主要反映在企业管理者办工厂的个人实践和经济学家的个别论述中，还未形成系统的管理理论。主要研究：分工和协作，以保证生产过程的工作效率。二、科学管理阶段它形成于19世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡时期，主要代表人物是，美国泰罗的科学管理理论，法国法约尔的一般管理理论和德国韦伯的行政组织体系理论。1、 泰罗，“科学管理之父”，1911年科学管理原理，主要观点： 制定高标准的工作定额； 提供标

16、准的工作条件； 实行差别化的计件工资； 提出把管理职能和执行职能分开等2、 法约尔，“经营管理之父”，1916年工业管理和一般管理，主要成果： 提出管理的“五大职能”； 提出“十四项管理原则。3、 科学管理阶段的特点（5） 系统化、科学化地研究和解决企业内部的生产管理问题； 以提高组织的效率为直接目的； 提倡管理职能的分工与专业化； 把管理的对象看作是封闭系统，集中研究企业内部的组织管理问题； 在人性的假设上，将人看作“经济人”、“生产的活机器”。三、行为科学理论阶段开始与20世纪20年代，早期叫做人际关系理论后来有很大发展。1、 早期代表人物与霍桑试验美国梅奥，西方电器公司，霍桑工厂试验，观

17、点： 工人不仅是经济人，而且是社会人，因此要重视人性； 企业除了正式组织外，还有非正式组织； 提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。2、 行为科学的发展（1）有关人的需求、动机和激励问题； 马斯洛的“需求层次论”； 赫茨伯格的“双因素激励理论”； 斯金纳的“强化理论”等（2）企业管理的“人性”发展 麻省理工，麦格雷戈的“X理论Y理论”； 威廉大内的“Z理论”等四、现代管理理论阶段20世纪40年代以后，管理理论呈现出学派林立：1、 社会系统学派创始人美国巴纳德，以协作系统为核心论述企业内部平衡和对外部条件适应的企业管理理论。2、 决策理论学派美国西蒙，主张运用数学技术分析管理全过程，以改

18、善企业决策的质量。3、 系统学派弗里蒙斯卡斯特等：从系统的观点来考察和管理企业，强调系统的综合性、整体性，强调组成部分之间的联系。4、 经验主义学派彼得德鲁克，主张从管理的实践出发，以大公司的管理经验为主要研究对象，加以概括，向企业提供成功的经验和方法。5、 权变理论学派卡斯特菲德勒等，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法。第三节 企业管理的基本职能关于企业管理的职能有多种说法；有“三职能”、“四职能”、“五职能”、“七职能”等等，其中最为基本的职能是计划、组织和控制这三个职能，其他职能都可以从这三个职能而分解出来。一、计划职能广义的计划职

19、能可以分解为预测、决策和计划三个职能，它包括计划的制定、计划的执行和计划的检查和控制。狭义的计划仅指计划的制定。1、 计划职能的含义计划职能是指通过制定和选择决策方案，编制反映和执行决策方案的计划，监督和检查实施等管理活动的总和。其基本内容是制定经营战略、目标及实施方案，核心是决策。2、 计划职能的过程 调查预测； 决策（确定经营目标）； 编制计划。3、 计划的构成要素：构成计划完整的要素包括： 宗 旨 目 标 战 略 政策：主要、次要的 规 划 程 序 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的规划二、组织职能1、组织及其职能的含义 组织有两种不同的意义：其一，组织是一个实体（名词），指

20、以人为中心的各种资源的集合体；其二，组织是一种行为（动词），是为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营的主要环节，以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。 组织职能：组织作为一项重要的管理职能是指：在组织目标已经确定的情况下，将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合，并根据管理跨度原理，划分出不同管理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系的过程。2、组织职能的内容 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左右联系起来； 与管理的其它职能相结合，以保证

21、所设计和建立的组织结构有效地运转； 根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。3、 企业的主要组织结构形式（传统）（1）直线制组织班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任厂 长直线制组织的优点： 机构简单，指挥统一； 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； 垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。（2）职能制组织部门主任经 理职能科室职能科室职能科室职能科室职 能 组班 组 长 组职 能 组班 组 长 组部门主任职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（3）直线职

22、能指组织又称为直线参谋制组织职能科室职能科室经 理职能科室职能科室职 能 组部门主任部门主任部门主任班 组 长 组班 组 长 组班 组 长 组职 能 组直线职能指组织的优缺点： 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工； 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（4）矩阵制组织职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长、经理矩阵制组织的优缺点：优点： 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性

23、和创造性，提高技术水平和管理水平； 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点： 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。（5）事业部制组织事业部B工 厂 职能部门事业部C工 厂职能部门事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门公 司工 厂事业部制组织的优缺点：优点： 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发； 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有

24、利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点： 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。4、现代企业组织结构的变化趋势 组织的扁平化趋势； 组织的混合型趋势； 企业团队建设的“柔”型化趋势； 学习型组织的未来发展等三、控制职能为了确保企业管理系统按预定的

25、目标和计划进行，控制职能必须自始至终贯穿于整个企业经营管理的过程中。1、 控制职能的概念控制职能是指管理者接受企业内外的有关信息，按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。2、控制系统的基本结构控制对象、控制器、信息反馈结构三部分构成。干扰控制对象 X Y控制器 I I3、控制的类型一般控制的时机分为三种：预先控制、过程控制、事后控制。生产制造过程 投 入 产 出过程控制预先控制事后控制4、控制的过程确定控制标准衡量工作成效纠正偏差，三大阶段。第四节 企业管理的基本内容 这也就是本课程的主要

26、内容企业到底有哪些管理活动，依据不同的角度内容各不相同：可以按照企业生产经营活动的过程来分类，有产前产中产后的管理活动，即市场研究产品开发与设计供应与生产过程销售及售后服务市场研究；可以按照企业生产的要素来分类，有人、财、物、时间、信息等要素的管理；还可以按照企业活动的层次来分类，有高层中层基层管理等。本课程将综合上述三种分类，将企业管理的内容主要概括为：企业战略管理是从企业的长期和总体发展为出发点，研究企业的经营战略思想、战略目标、战略体系及其任务、战略过程、战略措施等内容。市场调查与预测管理研究企业的目标市场，以及相应的市场机会和市场战略，这部分内容将放在企业营销管理一章中展开研究。新产品

27、开发管理本章将着重研究新产品开发的意义，开发的方式，开发的策略，开发的程序等内容。企业生产管理广义的生产管理是包括生产过程管理、质量管理、技术与设备管理、物资与仓库管理等，与生产过程有关的各项活动的管理。本课程着重讲述企业的生产过程管理（狭义的生产管理）和企业质量管理。企业人力资源管理研究企业人力资源的规划、工作分析、人力资源得选聘、激励、以及人力资源的培训与发展等活动。企业财务管理着重研究企业资金的筹措、资金的投放和使用，以及资金的收入和分配等企业资金的运动过程。企业营销管理包括：分析企业的营销机会、确定营销战略、实施营销组合、加强营销活动的控制等内容。企业文化管理将研究企业文化的概念、结构

28、与功能，分析企业建立的意义、原则和步骤，并结合典型案例分析成功与失败的企业文化。企业管理创新研究企业经营方式的创新、企业组织制度的创新、企业技术创新、企业文化创新等企业管理创新体系。第五节 总结提要一、企业管理的性质 管理的含义、特征，管理与经营的对比理解，企业管理的含义。二、企业管理理论的产生与发展 早期管理理论阶段的主要研究； 科学管理阶段：主要代表人物、泰罗的主要观点、法约尔的主要成果，以及科学管理阶段的特点（5）； 行为科学理论阶段：霍桑试验，行为科学的发展； 现代管理理论阶段：社会系统学派、决策理论学派、系统学派、经验主义学派，以及权变理论学派等。三、企业管理的基本职能 计划职能：计

29、划职能的含义、计划职能的过程、计划职能的构成要素； 组织职能：组织及组织职能的含义、组织职能的内容、组织职能的主要结构形式、现代企业组织结构的变化趋势； 控制职能：控制职能的概念、控制系统的基本结构、控制的类型、控制的过程。第三章 现代企业战略管理具有决定性、全面性、长期性的企业战略决策关系到企业的生存与发展。企业必须树立战略制胜的观念，增强经营者和全体员工的战略意识。因此，现代企业必须把战略管理放在企业管理的首要位置。第一节 企业战略管理概述一、企业战略与战略管理的概念1、 企业战略的含义与要点企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对企业生产经营和持续与发展中的重大问题进行的全局性、长远性

30、、纲领性的谋划和决策。这一概念包含以下几个要点： 企业战略就是企业的谋划和决策； 企业战略谋划的主体是企业； 谋划的目的是为了企业适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展； 谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。2、企业战略管理的含义企业战略管理指是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略制定、战略选择策和战略实施等全部活动的总称。这一概念包含以下几个要点： 战略管理是一项“综合性的管理活动”，它包括三个主要活动； 战略管理是一个“无止境的管理过程”，只要企业想生存与发展就一直需要； 战略管理是一门“科学和艺术相结合的管理活动”。二、企业战

31、略的层次企业的目标是多层次的，与之相对应企业的战略也具有多层次性。对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次：即公司总部最高层的企业总体战略（Corporation Strategy）、事业部层的业务战略（Business Strategy）或称为竞争战略（Competitive Strategy），以及各职能层的功能战略（Functional Strategy也称为职能战略）。总体战略公司总部公司事业部B公司事业部A业务战略 研究开发 研究开发职能战略 人事 人事 财务 财务 生产 生产 市场 市场 图21：企业战略层次1、企业总体战略（第一层次）（1）企业总体战略的含

32、义企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。（2）总体战略的侧重点从企业战略管理的角度看，总体战略的侧重点有以下三个方面：第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的发展规划。第三，关键的战略经营单位的战略目标。（3）企业总体战略的类型主要有： 发展战略（进攻型战略）发展战略就是在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级的目标发展的战略。当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取

33、得一定优势，则可以采取发展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。按照发展方向和范围不同，又可分为以下5种： 企业产品市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、产品与市场多样化； 企业一体化战略：包括纵向一体化发展战略（前向深加工，后向原材料）；横向一体化发展战略（兼并、重组等集团化经营）；混合一体化战略； 企业集团化战略：企业集团与集团公司不同； 企业跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、启钥工程、合资经营、合作经营、独资经营等 稳定战略（防御型战略）稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往

34、往采取这种战略，以巩固已有成果。具体有以下3种： 无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重大调整； 利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得更多的利润； 休整战略：即在企业经营经过一段高速发展开拓新的经营领域后，巩固成果，暂时放慢企业的发展战略。 收缩战略（撤退战略）收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。 削减战略：削减经营规模，如果环境有利继续维持，环境不利则完全放弃； 放弃战略：果断放弃，收回资金另谋出路； 清算战略：严重亏损，濒临破产，另行创建的战略。 复合型战略

35、就是上述三种战略的组合使用。有两种方式：一是同时使用某种组合；二是顺序使用。2、竞争战略（第二层次）（1）竞争战略的含义竞争战略，又成为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。（2）竞争战略的类型 与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点； 使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反击；向竞争对

36、手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。 与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越）3、职能战略（第三层次）（1）职能战略的含义职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。（2）主要类型有 营销战略；人力资源战略； 财务战略；研究与发展战略； 公关战略等必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没

37、有区别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。三、企业战略管理的过程1、 战略制定过程战略制定是根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，从而制定企业战略方案的过程。2、战略实施过程企业战略实施是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。3、战略控制过程（评价）战略控制，是指在战略的实施过程中，为保证企业生产经营活动按照战略计划的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差的过程。注意在实际执行过程中，这三个过程并非按绝对的顺序进行，也并非截然分开

38、，这样划分的目的是为将战略管理层次化、清晰化，便于学习。第二节 企业总体战略的制定企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：确定企业当前的宗旨和战略目标分析企业的环境分析企业的资源识别优势和劣势发现机会和威胁重新评价企业的宗旨和目标制定战略一、确定企业的宗旨和目标1、 确定企业的宗旨（使命）企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算执行的活动，它也是企业价值观念的体现。宗旨存在于企业之外，社会之中。确定企业的宗旨，主要回答两个问题： 我们应当从事什么事业？这就是为企业选择经营事业单位。

39、它反映了决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。 我们应当成为什么样的企业？这主要是确定企业在行业中的地位和社会中的形象。它反映决策者的价值观。例：美国电话电报公司的使命：贝尔系统的目的不是生产设备，不是经营一个网络，不是为每个家庭提供第二或第三部电话，也决不是满足某人想到并愿意付酬的每一通讯需要。贝尔系统的使命是通过提供那些其他公司同样的成本、质量和社会效益所无法提供的产品和服务，以确保美国在音频和数据方面拥有技术最先进的通讯系统。2、确定企业战略目标战略目标是企业为了实现其宗旨所要达到的预期结果，它是企业战略的核心。战略目标是多元化的，它既包括经济性目标，也包括非经济性目标，一般

40、包括： 盈利能力：利润、投资收益率、销售利润率、每股平均收益等指标； 市场：销售量或销售额、市场占有率； 生产率：投入产出比率或单位产品成本； 产品：产品设计、开发或生产的周期等； 竞争能力：企业在行业中的地位、技术水平、质量名次，在消费者心目中的形象等； 社会责任：保护消费者利益、保护环境、节约能源、参与社会的各项事业和活动。二、分析环境环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。1、宏观环境分析（PEST分析）政治环境（political）：政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等社会文化环境（social &cultural）：民族特征、文化传统、价值观、宗教

41、、教育等经济环境（economic）：经济条件、经济周期、经济政策等技术环境（technological）：技术水平、技术政策、技术动向等企业2、区域环境分析即企业所在区域的环境。主要包括：本地区的特点是什么？本地区的优势是什么？3、行业环境分析（1）行业现状及前景：行业的寿命周期（所处的阶段）、行业产品收入弹性、行业规模结构（需求总量、集中度等）、行业技术水平、行业战略集团状况等。（2）行业竞争结构：即波特Porter的竞争结构模型，又成为“钻石模型”。如下图所示：供应者替代品潜在加入竞争者产业竞争者现存公司间的竞争买 方三、发现机会和威胁就是从环境的分析中，发现机会、避开威胁。发现机会的渠

42、道有很多，列几条：1、官方渠道中有机会如：领导讲话、政府报告、长远发展规划、方针政策等渠道。2、信息资料中有机会市场信息、网络信息、报刊信息、广播电视信息等。3、市场缝隙中有机会还有经营者尚未意识到的那部分消费需求，海尔美国160立升以下、200以上的空缺。4、别人产品的缺点中有机会例：新疆塔里木油田的空调5、顾客的抱怨中有机会“抱怨”是不花钱的咨询，如海尔的“地瓜洗衣机”。6、 文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会绍兴：咸亨酒店、孔乙几牌茴香豆等环境对企业来说，是机会还是威胁，取决于该企业所控制的资源。供应者四、分析企业资源就是对企业的内部情况进行评估。企业资源评估主要有以下五点：1、 企业构成要素分析 技术：产品技术、管理技术； 产品：有形产品、服务； 资源：人才、资金； 市场：最终用户、销售渠道。2、企业增值流程分析 主要增值流