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1、文件编号: FTG22901003.0-2005版 本 号: 0修订次数: 0质量激励管理办法发布日期:2005.01.01执行日期:2005.01.10第 27 页 共 18 页，欧马可工厂质量管理体系文件质量激励管理办法FTG22901003.020052005年1月1日发布 2005年1月10日实施 北汽福田汽车股份有限公司欧马可工厂1 目的按照工厂质量指标体系的要求，对各部门及各类人员质量责任落实和激励，以促全厂员工在质量活动中的积极性和主动性。2 适用范围适用于工厂质量指标的量化激励。3 引用文件FTG01003 质量激励实施细则FTG22901002 质量指标体系4 术语无5 职责
2、5.1质量控制部为工厂质量激励的归口部门，具体负责：a）建立工厂质量指标体系，并按照工厂产品质量要求的变化及时进行补充完善；b）按照公司质量激励结果及工厂内部质量指标完成情况，制定工厂激励方案并实施激励。5.2综合管理部负责激励方案的兑现；5.3各激励单位负责对责任单位激励情况的提报。5.4被激励单位负责激励结果的分解、落实，并向质量控制部提报激励分解结果。6 培训全厂各单位负责人应熟悉本规定，并向本单位员工传达该质量激励管理办法的各项要求。7 内容及要求过程流程作业内容控制要求责任单位或责任人记录表格激励指标设置及激励方案的确定7.1根据工厂质量指标体系,对工厂质量指标进行分解,制定激励指标
3、、指标值并确定激励方案。质量激励指标及指标值的设定原则:a）按照公司/工厂质量指标体系及工厂实际情况的变化确定激励指标及指标值；b）工厂工资总额的30%作为质量工资与有关质量指标挂钩并激励；C）对责任单位的激励按其所承担的质量指标的责任大小确定激励方案,具体按附录A的有关规定执行。质量管理科 “质量激励实施方案” （见附件） 过程流程作业内容控制要求责任单位或责任人记录表格质量指标完成情况提报汇总 沟通确认 否 是激励结束7.2质量指标完成情况提报各激励单位于每月23日前将本月的质量指标激励报表（见附录A）报质量管理科。1.内部质量指标的月度统计区间为上月21日本月20日；2.各激励单位应按规
4、定时间和要求提“_月份质量指标激励报表”报表，对无故不按时提报者，每拖延一天负激励单位工资50元；3.凡因激励单位工作不负责任或弄虚作假等导致被激励单位投诉者，每出现一次负激励责任单位200元；4.被激励投诉时按“下工序对上工序工作质量投诉报表”的要求提报。各责任单位“_月份质量指标激励报表” （见附录A）“下工序对上工序工作质量投诉报表”（见附录D）7.3质量指标激励汇总质量管理科按照工厂“质量指标激励实施方案”对各责任单位指标完成情况进行激励汇总,编制工厂质量指标激励汇总表（见附录B）“工厂质量指标激励汇总表”经质量管理科科长审核、质量控制部部长审定、主管厂长批准。质量管理科“_月份质量指
5、标激励汇总表” （见附录B）7.4质量指标激励结果的确认。由质量控制部组织召开各责任单位领导参加的质量工资激励会，对本月度的质量工资激励结果做最后的落实和协调。质量管理科各单位7.5质量指标实施激励“质量指标激励汇总表”最终确认批准后报综合管理科，由综合管理科纳入工厂月度工资激励。各有关单位设立由行政负责人任组长的质量激励小组，对工厂的激励结果落实责任，进行分解激励，并建立本单位激励台帐。将“单项激励项目”中对责任人的激励分解结果，在下月5日前按“单项激励项目责任分解表”要求填好后报质量管理科，对不按期提报的每次负激励单位工资200元。质量管理科综合管理科各单位“单项激励项目责任分解表” （见
6、附录C）8 附录附 件： 工厂质量激励实施方案附录A： _月份质量指标激励报表附录B： _月份质量指标激励汇总表附录C： 单项激励项目质量激励分解表附录D ： 下工序对上工序工作质量投诉报表附加说明：本办法提出部门：质量控制部本办法归口部门：质量控制部本办法起草人： 颉世清本办法审核人： 曹守东本办法审定人： 张春庆本办法批准人： 王玉荣本办法发放范围：全厂各单位附件： 工厂质量激励实施方案一、说明:1、由于快捷公司实际已是工厂产品质量形成过程的重要组成环节，因此根据快捷公司所承担的质量职能设置了相应的质量激励指标；2、2005年的质量指标主要是针对时代产品设置的，对奥铃产品仅做质量指标的统计
7、评价，暂不纳入激励。3、突出了对责任单位（科室、车间、部门）负责人，在“单项激励项目”中的激励力度，在所有“单项激励项目” 的激励中，对责任科室（车间）负责人按该项目激励结果30%的比重进行激励，部门负责人按该项目激励结果20%的比重进行激励。 4、就市场指标对生产车间的激励方法，更加注重了激励的科学性和有效性。市场指标的完成情况只与各车间管辅人员的工资挂钩，而一线操作工则按照市场质量指标统计中的具体质量问题（装调责任、自制件责任）责任落实情况进行激励，实现了领导抓整体指标的完成，一般操作工更加关注每一工序的操作质量的目的。二、 激励方案（一）、班子成员、责任领导序号责任单位激励指标激励方案激
8、励单位备注1 班子成员、责任领导重大、批量质量问题1)发生一起市场特大质量事故，对班子成员按责任大小进行处罚：一把手扣工资3000-5000元，责任副职及主要部门负责人扣工资2000-4000元，其它班子成员扣工资1000-2000元；2)发生一起市场重大质量事故，对班子成员按责任大小进行处罚：一把手扣工资2000-4000元，责任副职及主要部门负责人扣工资1000-2000元，其它班子成员扣工资500-1000元；3)每发生一起市场一般质量事故，对班子成员按责任大小进行处罚：一把手扣工资800-1000元；责任副职及主要部门负责人扣工资500-800元，其它班子成员扣工资500元；4)每发生
9、一起生产过程重大质量事故，扣一把手工资2000-5000元，责任副职及主要部门负责人扣工资1000-3000元，其它班子成员扣工资500-1000元；公司质量管理部按公司通报激励整车千台故障项次制造千台1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.1%。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%之间，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.2%；3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.3%。公司质量管理部按公司通报激励零部件千台1）低于（或超出）加权指标值5%以内，
10、每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.2%。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%之间，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.3%；3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）工资总额的0.6%。奖励与扣罚最高不超过30%Audit评审限额分值公司入库车辆Audit评审限额分值，每低于（或超出）加权指标值1%，奖励（或扣罚）班子成员工资总额的0.1% ，奖励或扣罚最高不超过工资总额的5%（二）、公司对工厂的年度激励序号激励指标基础分指标值经营班子承包奖和责任主体经营成果奖计分标准备注2 年度激励重大、批量质
11、量问题15按年度预算重大质量事故1起：-10分，因处理不及时造成事态扩大扣-20-30分；批量质量问题1起：-5分，因处理不及进造成事态扩大扣-10-20分；未发生上述质量事-奖励5分。由公司激励售后1个月千台故障项次40与目标值对比：每低10%以上 +10分；每低10%5% +5分；每低5%0% 0分；高于0%15% -5分；高于15%20% -10分；高于20%30% -15分；高于30%以上 -30分。Audit评审扣分值5与目标值对比：低于目标值 0分;高于目标值15%以内-5分;高于目标值15%以上-10分。入库复检合格率5与目标值对比：高于目标值0分; 低于目标值15%以内 -1分
12、;低于目标值15%以上 -5分。售前售中故障率20与目标值对比：低于目标值+5分;高于目标值15%以内0分;高于目标值15%以上-5分。8D项目整改关闭率10关闭率：90% +5分; 90%80% 0分； 80%70% -3分； 70%60% -5分；60%50% -7分；50%40% -10分； 40%以下-15分。管理项目关闭率5关闭率：90%以上 0分； 50%90% -2分; 40%以下 -5分。1. 标准满分：满分100分。2. 计分奖罚标准：1) 超标情况：l 超标准满分的0%10%（含10%），每超1%奖励经营承包奖总额的0.2%；l 超标准满分的10%20%（含20%），每超1
13、%奖励经营承包奖总额的0.5%；l 超标准满分的20%，每超1%奖励经营承包奖总额的1%； 奖励最高不超过20%。2) 达标情况：l 低于标准满分的0%10%（含10%），每低1%扣经营承包奖总额的0.3%；l 低于标准满分的10%20%（含20%），每低1%扣经营承包奖总额的0.5%；l 低于标准满分的20%30%（含30%），每低1%扣经营承包奖总额的0.8%；l 低于标准满分的30%以上，每低1%扣经营承包奖总额的1%；扣罚最高不超过30%（三）、公司对工厂的管理项目激励项目名称考核激励标准激励周期备注管理项目激励对各种质量计划、管理项目、质量体系改进项目未按期完成，每项扣罚事业部200
14、元，延期后仍未完成的每项扣罚500元。月度按公司通报激励产品出口商检项目对列入公司进出口工作计划，要求事业部生产出口产品时，在出口商检中，每批次商检合格，奖励事业部500元；一次不合格，每批扣罚事业部2000元。零部件装用记录对事业部提报的零部件装用汇总明细的完整性及正确性进行复核，在考核兑现(PPM值)过程中每发现填报错误的信息条数,每条扣50元.外部质量体系审核严重不合格项，扣各责任部门1000元/项；一般不合格项，扣各责任部门200元/项。公司或事业部质量体系通过第三方认证，奖励牵头部门3-5万元。通过国家行政部门的强制认证，奖励牵头部门1万元，事业部2-3万元。年度质量竞赛激励质量优胜
15、单位质量管理部牵头会同有关部门每年对质量目标、质量体系进行一次评审，对通过评定的单位，授予“质量优胜单位”牌匾或锦旗。质量先进科室、车间和班组质量管理部牵头由事业部提报，对通过评审的科室、车间和班组，一次性奖励先进车间1万元，先进科室或班组3000元。质量标兵公司各职能部门和事业部组织进行“质量标兵”的内部推荐、评比，质量管理部会同有关部门对各单位推荐的“质量标兵”进行评审，对通过评定的个人，授予“质量标兵”证书，并一次性奖励1000元，并晋升一档工资。优秀QC小组成果奖各事业部质量部门每半年组织开展一次本事业部QC小组的申报和验收工作，并推荐本事业部的优秀QC小组，公司每半年对事业部推荐的Q
16、C小组成果进行一次评定，对通过评定的QC小组奖励100010000元。质量管理科负责落实责任单位，并将公司的激励值按质量责任比重不同分解到各责任单位，并按相关程序经有关领导审批后纳入专项激励。（四）、工厂各单位月度激励序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注1各相关责任人重大质量问题1）每发生一起市场及生产过程特大质量事故， 按责任大小对以下人员进行处罚； i部门管理责任人(副部级及以上)：行政警告处分，降一档工资（半年）； ii直接管理责任人(副科级及以上)：行政记过处分，降一档工资（一年）； iii直接责任人： 开除。2）每发生一起市场及生产过程重大质量事故，按责任大小对以下人员进行处罚；
17、i部门管理责任人(副部级及以上)：全厂通报批评，降一档工资（三个月）；ii直接管理责任人(副科级及以上)：行政警告处分，降一档工资（半年）；iii直接责任人：下岗处理。3）每出现一起责任用户投诉，按责任大小对以下人员进行处罚； i部门管理责任人(副部级及以上)：全厂通报批评，降一档工资（三个月）； ii直接管理责任人(副科级及以上)：行政警告处分，降一档工资（半年）； iii直接责任人：负激励1000元4）每发生一起市场一般质量事故，其中按责任大小对以下人员进行处罚； i部门管理责任人(副部级及以上)：扣罚当月工资总额的10%； ii直接管理责任人(副科级及以上)：全厂通报批评，扣罚当月工资总
18、额的15%； iii直接责任人：负激励500元质量管理科质量管理科负责落实责任单位，并将公司的激励值按质量责任比重不同分解到各责任人或责任单位，并按相关程序经有关领导审批后纳入专项激励。序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注2相关责任单位体系审核不合格项次及关闭情况工厂内审：一般不合格项，每项负激励100元，严重不合格项，每项负激励500元，重复项加倍；公司内审和外部监督审核：一般不合格项，每项负激励200元，严重不合格项，每项负激励1000元，重复项加倍。公司内审或外部审核，被审核单位无不合格项的，按其所承担的质量要素多少正激励100元500元，不合格项未按时整改关闭，每项负激励100元。
19、质量管理科单项激励项目制造过程审核不合格项次及关闭情况发现一起不合格项，每项负激励100元，无不合格项正激励100元。不合格项未按时整改关闭，每项负激励100元。质量管理科单项激励项目用户抱怨质量管理科负责落实责任单位，对属于工厂内部责任单位的将公司的激励值按质量责任比重不同分解到各责任单位；属于供应商责任的质量管理科向责任供应商下发专项激励通报，按公司的激励值对供应商索赔。质量管理科整车Audit评审大于等于30分小于50分缺陷项每项负激励30元；大于等于50分小于100分缺陷项每项负激励50元；大于100分缺陷项每项负激励100元；重复出现的缺陷加倍激励。；故障项分为制造责任和外购零部件责
20、任两类，按故障的严重程度负激励200-400元，制造责任介定时属于质检与车间共同责任的按1：5的比例分解，完全属于车间责任的，对质检不激励。公司Audit评审：对责任单位按工厂Audit评审缺陷项激励金额的1.5倍进行激励。对车间的激励要求车间落实分解到责任人。分析改进科质量例会违纪质量例会规定的参会人员，无正当理由，每发生一起旷会对责任人负激励100元，迟到、早退的对责任人每次负激励20元。质量管理科分析改进科质量计划或会议决议项目完成情况每发生一起质量计划或会议决议未按期完成对责任单位负激励50元，延期仍未完成的对责任单位负激励100元，到期未完成每延期一天负激励20元。质量管理科分析改进
21、科单项激励项目QC成果未完成数按QC成果指标每少完成一项对责任部门或车间负激励200元。质量管理科单项激励项目计量器具周检不合格项次每发生一起周检不合格对责任单位负激励100元。在周检中全部合格的按其应进行周检的计量器具的多少进行20元100元的正激励。质量管理科单项激励项目计量器具抽检不合格项次每发生一起抽检不合格对责任单位负激励100元。质量管理科单项激励项目下工序投诉每发生一起下工序投诉，并经质量控制部确认后对责任单位负激励50元。各相关单位单项激励项目KD散件出口管理每发生KD散件错发、漏发、缺件、数量不全等问题，按零部件种类及数量对责任单位进行激励，每种零部件负激励50元，每件负激励
22、5元，按数量与种类合计值激励。由质量管理科根据公司海外事业部所反馈的质量问题落实责任单位并激励。质量管理科单项激励项目质量信息反馈未“闭环”项次。每发现一起质量信息未按期实施闭环的负激励20元。分析改进科单项激励项目序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注3采购部商务科一个月采购零部件千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正
23、激励（或负激励）工资总额的0.6% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.1%分析改进科下线整车采购零部件责任转后尾率指标每低于（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科实际装车采购件的供应商与合格分供方名单的一致性（起）每发现一起入厂的零部件是非合格供应商名单中的厂家, 负激励200元外检一科外检二科总一车间总二车间单项激励项目免检采购件的监督抽查不合格批次（起）每发生一起负激励50元外检一科外检二科单项激励项目整车一检合格率采购零部件责任指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.5%质检科采购科一个月采购零部件千台故障项次1）低于（或
24、超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.6% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.1%分析改进科下线整车采购零部件责任转后尾率指标每低于（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科免检采购件的监督抽查不合格批次（起）每发生一起负激励50元外检一科外检二科单项激励项目整车一检
25、合格率采购零部件责任指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.5%质检科4制造部物流管理科一个月采购零部件千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。2）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.6% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.1%分析改进科下线整车采购零部件责任转后尾率指标每低于
26、（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科免检采购件的监督抽查不合格批次（起）每发生一起负激励50元外检一科外检二科单项激励项目实际装车采购件的供应商与合格分供方名单的一致性（起）每发现一起已调入的零部件不是合格供应商名单中厂家的, 负激励100元商务科单项激励项目整车一检合格率采购零部件责任指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.5%质检科对快捷公司仓储管理的管理责任。每发现一起仓储管理中的不合格项对物流科按对快捷负的20%激励质量控制部单项激励项目序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注4制造部生产计划科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出
27、）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科车辆下线协作件责任转后尾率指标每低于（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科免检外协件监督抽查的不合格件数每发生一件负激励20元外检一科外检二科出口计划科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%
28、以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科KD散件出口管理责任每发生KD散件错发、漏发、缺件、数量不全等问题，按零部件种类及数量除对责任单位进行激励（每种零部件负激励50元，每件负激励5元，按数量与种类合计值激励）外，对出口管理科按该合计激励值的20%进行负激励。由质量管理科根据公司海外事业部所反馈的质量问题落实并激励。质
29、量管理科单项激励项目进出口业务计划调度的及时准确性每发生一次进出口业务计划调度不及时或不准确负激励200元各相关单位单项激励项目产品管理科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科技
30、术管理工作失误项次每发生一起工作失误（如技术图纸、设计更改单的不及时传递等技术支持和服务），引起下工序投诉，并经质量控制部确认后对责任单位按问题严重程度进行50-200元负激励。各相关单位单项激励项目序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注4制造部工艺科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的
31、0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科台套正确性（起）每发生一起台套不正确负激励30-50元相关单位单项激励项目工艺正确性（起）每发生一次工艺不正确负激励30-50元相关单位生产技术准备科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）
32、工资总额的0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科生产技术准备遗留问题(起)每发生一起按问题严重程度进行50-200元的负激励相关单位单项激励项目5质量控制部外检一科奥铃产品一个月采购零部件千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总
33、额的0.5% 。分析改进科在奥铃产品未批量生产前，外检一科、外检二科共同负责时代产品。外检二科为责任主体，承担时代产品质量指标激励后再内部分解。奥铃产品售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科奥铃产品采购零部件、协作件责任下线整车转后尾率.指标每低于（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科奥铃整车一检合格率零部件责任指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.5%质检科外检二科时代产品一个月采购零部件千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于
34、（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科时代产品售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科时代产品采购零部件、协作件责任下线车转后尾率指标每低于（或超出）1%，工资按0.5%递增（减）质检科奥铃整车一检合格率零部件责任指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）0.5%质检科序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注5质量控制部质检科一个月千台故障项次1
35、）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科制造责任一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2%
36、。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科入库复检合格率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5%质检科入库复检发现的质量问题对入库复检过程成发现的质量问题由质检科每月进行统计，并进行责任认定，经质量控制部部长审批后纳入激励：属质检、总装责任的，每项装调问题，对总装负激励10元，质检科负激励5元；完全总装车间责任的，每项装调问题，对总装负激励15元，对质检不激励。 总装车间对上述装调问题要落实到责任
37、人。分析改进科一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科质量信息反馈未“闭环”项次。每发现一起质量信息未闭环的负激励50元质管科单项激励项目质量管理科一个月千台故障项次1）低于（或超
38、出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资总额的0.5% 。分析改进科售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）工资总额的0.1%分析改进科第三方审核不合格项次每出现1项次，承担10%的管理责任质管科序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注6总装部总一车间奥铃产品千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内
39、，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5% 。分析改进科在奥铃产品未批量生产前，总一车间、总二车间共同生产时代产品，总二车间为责任主体，承担时代产品质量指标激励后，总装部再内部分解。奥铃产品制造责任一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管
40、辅人员每人工资总额的0.1% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5% 。分析改进科由分析改进科对装调责任进行统计，每项考核总装车间20元，由车间落实到责任人。奥铃产品售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.1%分析改进科由分析改进科对装调责任进行统计，每项考核总装车间20元，由车间落实到责任人。奥铃入库复检合格率入库复检合格率指标每低
41、于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5%质检科入库复检发现的质量问题对入库复检过程成发现的质量问题由质检科每月进行统计，并进行责任认定，由总一车间会签，经报质量控制部部长审批后纳入激励：属质检、总装责任的，每项装调问题，对总装负激励10元，质检科负激励5元；完全总装车间责任的，每项装调问题，对总装负激励15元，对质检不激励。 总装车间对上述装调问题要落实到责任人。奥铃装调责任下线整车转后尾率装调责任转后尾率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5%质检科装调责任转后尾质量问题由质检科对转后尾的质量问题每月进行统计，并进行责任认定
42、，对因装调责任转后尾的每项考核责任车间10元， 总装车间对上述装调问题要落实到责任人。奥铃一检合格率成车一检合格率指标每低于（或超出）1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5%质检科成车一检发现的质量问题质检科对装调责任进行统计，每项考核总装车间20元，由车间落实到责任人。序号责任单位激励指标激励方案激励单位备注6总装部总二车间时代产品千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.2% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额
43、的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5% 。分析改进科在奥铃产品未批量生产前，总一车间、总二车间共同生产时代产品，总二车间为责任主体，承担时代产品质量指标激励后，总装部再内部分解。时代产品制造责任一个月千台故障项次1）低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.1% 。2）低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.3% 。3）低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5% 。分析改进科由分析改进科对装调责任进行统计，每项考核总装车间20元，由车间落实到责任人。时代产品售前、售中故障率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.1%分析改进科由分析改进科对装调责任进行统计，每项考核总装车间20元，由车间落实到责任人。时代入库复检合格率入库复检合格率指标每低于（或超出）0.1%，正激励（或负激励）管辅人员每人工资总额的0.5%质检科入库复检发现的质量问题对入库复检过程成发现的质量问题由质检科每月进行统计，并进行责任认定，由总二车间会签，经报质量控制
