《第4章 项目时间管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第4章 项目时间管理课件.ppt（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2022/12/20,第4章_项目时间管理,第4章_项目时间管理,第4章_项目时间管理,纳闷的钱经理,钱经理愉快地接受了一个OA项目的经理的职位，因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到相关人员的重视。钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。,第4章_项目时间管理,大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：需求市场环境时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要进度、投资和质量控制的系统
2、思考，在具体项目管理中往往得不到很好地体现。IT项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败的主要原因之一。人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 彼得.德鲁克,4.1.1 项目时间管理的重要性,4.1 项目时间管理的概述,第4章_项目时间管理,4.1 项目时间管理的概述,4.1.2 项目时间管理的相关概念,时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度
3、计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。 进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，是跟踪项目进展状态的依据。,第4章_项目时间管理,WBS,活动定义,活动清单,活动排序,活动网络图,活动历时估算,活动历时估算,进度计划编制,项目进度,项目进度计划,项目实施过程,进度控制,活动资源估算,资源需求清单,4.1.3 项目进度管理过程,4.1 项目进度管理的概述,第4章_项目时间管理,4.2 活动定义,项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目交付物所必需的各种项目活动。 主要依据：WBS、项目范围说
4、明书、项目管理计划、组织的过程资产等。,第4章_项目时间管理,活动定义,工具与技术,范围定义,制定项目管理计划,创建WBS,活动清单活动属性里程碑清单,成果,项目管理计划,项目范围说明书,WBSWBS字典,4.2 活动定义,分解模板滚动式规划专家判断,第4章_项目时间管理,对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。,4.2 活动定义,第4章_项目时间管理,4.2 活动定义,活动定义的目的确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围内的工作，以便于他们制定工作进度。活动清单包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。活动属性描述每个活动的
5、详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。里程碑指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。,第4章_项目时间管理,分解项目工作,应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。,4.2 活动定义,第4章_项目时间管理,图4-2 软件项目的WBS、工作包以及活动,4.2 活动定义,第4章_项目时间管理,项目活动的特征,1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。2）如果一个资源分配给一项活动，应
6、该由一个人管理。3）每一项活动要定义好一个开始点。4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。5）活动在逻辑上应与WBS元素相符。6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或 一组活动的开始或完成。,4.2 活动定义,第4章_项目时间管理,4.3.1 活动排序概念,是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依赖关系，安排项目活动的顺序和先后
7、关系。主要依据有：项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书里程碑清单排序应确定的各种关系、限制和假设,4.3 活动排序,第4章_项目时间管理,活动排序,工具与技术,PDMADM进度网络样板确定依赖关系,范围定义,活动定义,整体变更控制,批准的变更请求,项目进度网络图活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更,成果,活动清单活动属性里程碑清单,项目范围说明书,4.3 活动排序,第4章_项目时间管理,4.3 活动排序,活动间的依赖关系：强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 科学性的体现组织关系：通常取决于项目管理
8、人员的知识和经验，组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 艺术性的体现,第4章_项目时间管理,4.3.2 活动间的逻辑关系,4.3 活动排序,完成-开始（FS, Finish - Start）完成-完成（FF, Finish - Finish）开始-开始（SS, Start - Start）开始-完成 （SF, Start - Finish）提前（Lead）滞后（Lag）,第4章_项目时间管理,4.3.2 活动间的逻辑关系,任务 B,任务 A,在活动任务B开始前，活动任务A必须完成,完成开始,（FS, Finish - Start）,第4章_项目时间管理,4.3.2 活动间的逻辑关系,
9、任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始。,任务 B,开始开始,（SS, Start - Start）,任务A,第4章_项目时间管理,（FF, Finish - Finish）,任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成.,任务B,任务A,结束结束,4.3.2 活动间的逻辑关系,第4章_项目时间管理,（SF, Start - Finish）,在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).,任务B,任务A,结束结束,4.3.2 活动间的逻辑关系,第4章_项目时间管理,4.3.2 活动间的逻辑关系,任务B,任务A,滞后(Lag
10、),任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,第4章_项目时间管理,4.3.2 活动间的逻辑关系,任务B,任务A,提前(Leading),在任务 A完成前2天，任务B必须开始,- 2 天,第4章_项目时间管理,4.3 活动排序,4.3.3 网络图,项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。网络图通常有两种表示方法 ：前导图法(PDM)，又称为单代号网络(AON)箭线图法(ADM)，又称为双代号网络(AOA),第4章_项目时间管理,4.3.3 网络图,第4章_项目时间管理,箭线图法（ADM）,ADM法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。一
11、项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。,4.3.3 网络图,Activity-On-Arrow,Arrow Diagramming Method,第4章_项目时间管理,1,2,3,需求调研,需求确认,5,1,活动描述,工期估计,事件序号i,事件序号j,双代号网络(AOA)图解,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,第4章_项目时间管理,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,双代号网络的绘制规则,方向、时序和编号方向：由方
12、向性，按流程顺序，从左到右时序：衔接关系、时间顺序编号：i j唯一：两节点之间只能有一条箭线,第4章_项目时间管理,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,双代号网络的绘制规则,紧前工作与紧后工作,第4章_项目时间管理,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,双代号网络的绘制规则,缺口与回路 在网络图上，除了始点和终点外，其它所有事件前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不可有缺口。不能有回路。,第4章_项目时间管理,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,双代号网络的绘制规则,虚工作 用来说明工作之间的逻辑关系。,a、b工序平行作业完工后转入c工序,a 4,b 3,c 5,1,2,3,4,第4章
13、_项目时间管理,4.3.3 网络图箭线图法（ADM）,双代号网络图示例,第4章_项目时间管理,4.5 活动历时估算,工期估算 估算完成项目每项活动所需要的时间（hour，day， week）。历时包括活动消耗的实际时间，加上间歇时间。人工量 指完成一项任务所需的工作天数（小时）重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。,第4章_项目时间管理,活动历时估算,工具与技术,专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析(应急时间、时间储备),活动资源估算,活动定义,制定项目管理计划,活动历时估算活动属性（更新）,成果,风险管理规划,范围定义,活动清单活
14、动属性,项目管理计划,项目范围说明书,活动资源要求资源日历,风险管理计划风险登记册,4.5 活动历时估算,第4章_项目时间管理,4.5 活动历时估算,工具和方法之一专家评估法,需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法,与先前的项目类比 是其规模的150%，因此也要多花费150%的时间（less learning curve）通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月,工具和方法之二类比法,第4章_项目时间管理,4.5 活动历时估算,美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2
15、）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从分布,工具和方法之三计划评审法（PERT）,Program Evaluation And Review Technique,第4章_项目时间管理,PERT时间分析的特点 三种时间估计值 即对活动持续时间 t 做出 to 、tm 、tp 三个估计值其理论依据是将 t 视为一个连续型的随机变量。,乐观时间（optimistic time， to）,最可能时间（most likely time，tm ）,悲观时间（pessimistic time，tp）,4.5 活动历时估算,工具和方法之三计划评审法（PERT）,期望值 :,方差 :,第4章_项目时间管理,
16、4.6 编制项目进度计划,项目进度计划表达了项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度控制和管理的依据。进度计划编制：根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制，产生经批准的项目进度计划，以便作为项目进度管理的基线。合理安排时间，就等于节约时间。培根,第4章_项目时间管理,工具与技术,活动定义,活动排序,项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）请求的变更项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）,成果,活动资源估算,风险管理规划,范围定义,活动历时估算,制定进度表,活动清单活动属性,活动历时估算,项目范围说明书,风险
17、登记册,项目进度网络图,活动资源要求资源日历,进度网络分析/关键路径法/关键链法/进度压缩/资源平衡/假设情景分析/利用时间提前与滞后量/进度压缩/进度计划编制工具,4.6 编制项目进度计划,工具与技术,第4章_项目时间管理,4.6.1 项目进度计划方法,4.6 编制项目进度计划,甘特图里程碑计划网络计划技术,第4章_项目时间管理,4.6.1 项目进度计划方法,甘特图最早由Henry ICantt于1917年提出。简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型项目管理中进度计划的编制。甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于复杂的项目。,第4章_项目时间管理,
18、甘特图示例,第4章_项目时间管理,4.6.1 项目进度计划方法,里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可实现的结果为依据。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。,第4章_项目时间管理,4.6.1 项目进度计划方法,网络计划技术用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。,第4章_项目时间管理,关
19、键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）,网络计划技术主要有：,4.6.1 项目进度计划方法,第4章_项目时间管理,关键路线法和计划评审技术是20世纪50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。,关键路线法和计划评审技术,4.6.1 项目进度计划方法,第4章_项目时间管理,关键路线法和计划评审技
20、术（续）1957年，美国杜邦化学公司 ，首创关键路线法（Critical path method , CPM)。应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上。1958年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇的研制，计划评审技术(Program evaluation and review technique ,PERT)。,4.6.1 项目进度计划方法,第4章_项目时间管理,4.6.1 项目进度计划方法,这两种计划方法的基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与关键路线，利用时差
21、不断地调整与优化网络，以求得最短工期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。,关键路线法和计划评审技术（续）,第4章_项目时间管理,4.6.2 关键路线法(CPM),4.6 编制项目进度计划,网络时间参数计算工作最早开始时间(ES)工作最早结束时间(EF)工作最迟开始时间(LS)工作最迟结束时间(LF)工作总时差(TF)工作自由时差(FF),第4章_项目时间管理,4.6.2 关键路线法(CPM),1. 工作最早时间ES、EF 最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF 最早结束时间EFEFES工作延续时间t,正推法计算步骤： 首先令第一项工作的ES为0，然后按箭线方向
22、，自左至右依次确定各项工作的ES和EF。,第4章_项目时间管理,4.6.2 关键路线法(CPM),2. 工作最迟时间LS、 LF 最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的LS 最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t,逆推法计算步骤： 首先令最后一项工作的LF等于它的EF，然后按逆箭线(自右至左)方向，依次确定各项工作的LS和LF。,第4章_项目时间管理,4.6.2 关键路线法(CPM),关键线路的确定总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。,2022/12/20,第4章_项目时间管理,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,
