采购师培训管理知识.docx

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1、珠海力合供应链管理培训中心 珠海红山路26号阳光大厦210室一、采购师知识树学习是建立认知结构的过程思想主线：1）项目决定论：供应定位模型（日常、杠杆、瓶颈和关键）2）态度决定论：供应商感知定位模型（维持、盘剥、发展和核心）3）关系决定论：供应商关系图谱（短期交易、长期交易、合作伙伴交易）M4供应战略关系谱图供应定位感知模型采购目标和优先级别M3供应市场分析M1组织环境M2明确需求M5供应商评选M6报价获取与评估采购工作的基本流程采购工作的基本理论基本工具采购工作的基础和前提外部分析内部分析基本结论指导采购师的总体理论结构采购供应职能：受组织内部环境的限制组织类型文化、使命、目标和政策组织战略

2、职能、流程和组织结构私有公共部门非盈利组织第一第二第三产业直接职能间接职能民族文化创办者/控制者历史年龄规模工作性质组织性质权力结构愿景使命目标战略政策新战略与首创性变革跨国投资招聘评价市场和经营环境分析企业能力和产品服务制定产品-市场方案分析各种方案比较选择各种方案确定优先权质量可获得性客户服务低成本权力文化角色文化任务文化个人文化流程和职能的关系网状结构等级结构矩阵结构星系结构影响影响供应目标取决于竞争目标组织目标决定竞争目标M1知识结构M2知识结构树供应市场分析确定优先顺序理解供应市场评价细分市场阶段1：项目支出和影响阶段2：风险筛选细分市场进行准备预测市场趋势：预测方法；寿命周期；*市

3、场类型评价地理细分市场：POCKET评价技术细分市场评价供应渠道细分市场事件扫描法：评价和选择细分市场理解市场推动力评价竞争程度与影响5个考虑因素确认事件确认事件的风险和机会评估事件可能的结果评估事件对哪些供应目标的影响及大小选择细分市场进一步监视*五力模型*需求与供应：平衡、价格弹性划分细分市场M3知识结构制订供应战略供应定位模型关系和合同类型四象限战略影响：M1；机会和风险：M3短期交易关系：现货定期长期交易关系：无定额定额合作伙伴关系：合作合资内部供应战略的内容支出M 4知识结构关键瓶颈杠杆常规流程重组流程自动化取消检查授权采购卡电子商务客户经理合并账单保持库存预测11）标杆比较12）V

4、A/VE 13）质量机会14）供应商开发 15）应急机会 16）总成本模型二、采购师重要表格表1不同类型组织的主要区别特征私营企业公共部门非盈利组织控制 个人或其他企业政府个人和组织资金股东投入、累计的利润税收、基金、国债、其他收费发起人投入、会员、服务收费主要目标利润、增长、市场份额最大化为公众提供有效服务为了信仰、价值观、意识形态责任对股东负责对公众负责对创办者和会员负责竞争存在不存在无关约束法律、企业制度规章法律、公共部门法规、政府政策法律、发起者规定、自主规定采购供应职能（1）应用组织内部采购供应政策和原则；（2）可以从广泛的供应商自由选择；中小企业（SME）的采购：（1）集权化决策（

5、2）有限的技术和市场知识（3）有限的资金和信用（4）价值低、零散（5）有限的国际采购一般遵守的原则：（1）透明度（2）可说明性（3）公开竞争（4）非歧视性遵守政府政策；繁琐的程序可能导致低效；使用捐款和基金时遵守捐赠人的原则；WTO在推动竞争和透明度的提高（1）通常遵循组织内部的政策和原则；（2）有时遵守捐赠人制订的原则。表2不同类型组织文化的主要特征 权力文化 角色文化 任务文化 个人文化 权力的主要来源 影响带来的权力地位带来的权力专业技术和组织能力带来的权力专家的权力决策与控制的类型 领导的指挥和命令制度和程序项目经理和项目小组个人适合什么样的组织 快速变化的环境；小企业常规化工作与稳定

6、的环境项目环境专业人士的合伙组织缺点 依赖关键人物；内部权力争斗。创造力受到抑制；对于变化的惰性。成员合作不利将遭受失败可能难以控制集体还是个人主义 个人主义集体主义集体主义个人主义适合什么样的个人 野心勃勃/权力倾向稳妥的个人合作者自我激励的人可能的市场组合需求供给 很多供应商少量供应商一个供应商很多购买者完全竞争寡头垄断垄断少量购买者寡头买方垄断寡头垄断/寡头买方垄断受限制的垄断一个购买者买方垄断受限制的买方垄断垄断/买方垄断表7 获取报价方法表8 评估报价方法表9 四种项目的获取与评估报价方法三、采购师知识点模块1 影响采购的组织环境.判断：组织环境对企业采购具有影响，采购部门与企业其他

7、部门具有相互影响。2.判断：公司产权、规模、文化、使命、目标、政策以及企业战略、相关流程和职能对采购具有直接影响。3.判断/单选：采购供应职能：确保以合理的成本从外部购买各种必要产品和服务而进行的各种管理和运作活动的总和。4.判断/单选：供应链：由向市场提供某一特定产品或服务的所有组织和流程共同构成的系统。5.供应链包括最终的消费者，包括产品被使用后的废弃物处理？（判断）6.供应链管理要求公司内外部所有活动以最终消费者为中心。（单选）7.供应链的所有成员企业除了努力提高自身竞争力，还要努力促进所在供应链上所有企业的运作效率与竞争力的提升？（判断）每家企业都可以为改善供应链做出贡献？8.供应链成

8、员与重要客户和供应商的战略联盟关系包括，为提高供应链的全面质量而进行的共同努力,包括：分享信息、为降低成本和压缩提前期而进行的合作。（多选）9.采购供应职能除了与物流和物资管理相关，与公司的供应链管理也相关。（判断）10.采购供应部门需要与相关团队合作（市场营销、研发、质量管理、工艺设计与管理）（多选：答案是全选ABCDE）11.影响采购的组织环境包括：组织类型、公司的文化、使命、目标与政策、公司战略、公司职能流程与结构（及公司架构）四个因素。这些因素影响到采购的：目标、政策、流程、文化与结构，这四个方面。（多选、简答）12.采购组织的类型：私有企业、公共部门、非营利机构，共三种。（多选）13

9、.自由市场经济中公共部门相对较小（58），在计划经济中较大（发展中国家913）。（判断、单选）14.私有企业的特征：独立个人或组织建立并拥有；以营利为最初目的；在竞争性市场中自主经营。（判断、选择）中小企业的特征：管理成本低，反应迅速；缺乏资金和信用；决策依赖个人；对人才的吸引力弱；没有完善的供应职能；没有进口权；技术能力有限；对市场缺乏了解。判断：中小企业在募集资金和其他商业信贷方面会遇到很多困难。 小企业的各种决策都依赖于企业的领导。 中小企业由于缺乏专业知识和技术支持，将难以应付复杂多变的经营活动。跨国公司的特征与SME刚好对应：拥有大量渠道和资金；缺乏灵活性大型本土企业的特征介于两者之

10、间。（哪两者？）15.公共部门的特征：目标是为了公共责任；遵守更多法律法规；具有垄断性；受到捐助者的限制。（判断、选择）16.非营利组织的特征：为了特定的信仰、价值观或意识形态的目的；发起者有重大影响。（判断、选择）17.第一产业部门的采购：关键是专门的设备和装备；第二产业部门的采购：关键是生产线所需的原材料和配件；第三产业部门的采购：贸易部门（采购成品）；非贸易部门（维持自身运作的产品。）（判断、选择）18.组织文化：组织成员共同的价值观和行为规范。（判断、单选）19.企业文化对组织工作方式和决策方式常常发挥潜在的影响。（判断、单选）企业文化的一致性对提高组织内彼此依赖的职能部门之间的工作效

11、率非常重要。20.企业文化受到一些因素的影响：民族文化创办人历史年龄规模工作的性质权力与政治。而企业文化则决定企业的使命、目标与政策。（多选）21.企业文化的类型：权力文化（只有一个人有角色）角色文化（所有人有各自固定角色）任务文化（没有固定角色）个人文化（个人自由和利益）。（多选）22.企业文化影响以下方面：新战略与首创性的背景；企业文化与背景；跨国经营；招聘。判断：在合作的企业中，两个企业的文化必须是和谐一致的，否则合作将难以持久。 试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。23.比较以下概念：远景（vision）：长期发展的方向；使命（mission）：组织应承担

12、的基本任务；目标（goal）：使命的具体化；战略（strategy）：达到目标的方式；政策（policy）：组织遵守的规章制度，保障使命、目标和战略实现的条文化的规定。24.关于使命，判断：私营企业的唯一使命是创造利润？（错）关于目标，判断：目标可以是定量的也可以是定性的？25.政策可能包括的方面：社会责任政策；环境政策；道德规范政策；员工福利政策；反对歧视政策。（多选）26.战略的内容：提供什么产品或服务；进入哪些市场；需要什么条件；如何进入市场并进一步发展；如何降低成本。（多选）27.影响环境的因素：国内的社会、政治、经济与法律环境；所处行业的特点。（多选）28.简答/单选：制定战略的步骤

13、（流程）？1）评价市场与经营环境；2）分析企业能力和产品特点；3）制定产品市场方案；4）分析各种方案；5）比较和选择各种方案；6）确定优先权。29.波特（Porter）的五种市场竞争力量：1）现有企业之间的竞争（核心）；2）进入者的竞争；3）新产品和替代品的竞争；4）投入品供应商之间的竞争；5）买方的地位（买方之间的竞争）。（多选、简单）30. 选择： 促使企业在市场竞争中取得成功的关键力量被称为企业的核心能力。企业核心能力中的两种：1）产品设计与开发的创新能力；2）高效的投入品供应链管理系统。31.企业产品/服务的竞争力构成（消费者购买产品的价值构成）：质量、可获得性、客户服务和反应、低成本

14、。（多选）32.市场细分的依据：地理位置；人口统计因素；消费者的生活方式、消费习惯、渠道选择。（多选）33. （多选）开拓细分市场的选择：旧产品在现有市场上提高市场份额；旧产品转移到新市场上；在现有市场上提供新产品；新市场上开发新产品。34. （多选）在选择的细分市场上，公司如何定位：领导者；挑战者；跟随者。34. （多选）细分市场的途径（渠道）选择：直接销售、代理销售、设立分支机构、特许经营、联盟、合资企业、合并与兼并。35.计算：某公司的某产品市场方案现金流量和贴现率如下表所示，假设初始投资发生在第1年年初，各年的现金流入发生在各年年末，基准贴现率为5，请计算该方案的投资回报率ROI、回收

15、期PP和净现值NPV。现金流入（万元）现金流出（万元）贴现率初始投资300第1年3001500952第2年4002000907第3年5002500864解：计算该方案的净收入、累计净收入和净收入现值如下表净收入（万元）累计净收入（万元）净收入的现值初始投资300300第1年150150142.8=105*0.952第2年200350181.4=200*0.907第3年250600216=250*0.864因此，1）投资回报率600/3002002）回收期1（150/200）1.75（年）3）净现值300142.8181.4216=240.2（万元）36.比较和选择不同方案的依据：1）各方案的盈

16、利指标；2）各方案的PIP等级。（多选）37.确定优先权包括：1）产品线的优先权；2）项目的优先权；3）职能部门的优先权。（多选）判断：产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似，具有同样的生产过程和或相似的最终用途。38.（判断）职能：相关活动的集合。职能和部门的关系：一个职能可能由多个部门承担，一个部门可能承担多个职能。（例如采购职能和采购部门）独立部门：某个职能只由一个部门承担，该部门称为该职能的独立部门，该部门可以同时承担其他职能。（例如研发职能和研发部门）。直接职能：直接涉及产品制造和销售的职能。支持职能：为直接职能提供辅助的职能。判断：从外部购进一些关键性的资产或能力将可能给组

17、织带来重大的风险，必需慎重管理。39.影响采购供应职能目标的各因素：企业战略其他职能目标采购供应政策内部发展需要约束最佳实践。40. （多选）好的采购供应职能目标的特征（要求）：1）配合较高层次的目标和战略；2）远大而现实；3）明确的时间要求；4）可与基准目标比较；5）与其他项目的采购供应目标一致。判断：通过将相同功能的不同的产品或产品部件进行组合，采购与供应部门可能能够得到标准化的核心投入品。相同的功能特征通过采购标准化的投入品等运作将有助于降低成本。压缩交货提前期将促使企业的供应链比其他竞争者更加迅速。如果公司依赖于供应商为其产品提供维修，它必须保证这些供应商有能力实施。如果对于消费者而言

18、所有权总成本比价格重要的多，这时采购人员将更为关注产品的耐用性和使用寿命。41.案例分析题：某公司为某产品线设计了一个市场方案，市场预期销售为2800000美元，产品各属性的潜在利润影响PIP如下表所示。产品属性没有达到目标的PIPPIP级别供应目标功能$40000L使用可靠性$80000M交货时间$30000L维修服务$70000M单价$220000H1）请确定产品各属性的PIP级别；2）请确定对应产品各属性的供应目标；3)请为各产品属性目标进行优先权排序。判断：供应目标的优先顺序必须直接反映对应的目标贡献的PIP等级。42.多选、简答：采购供应政策的内容：1）一般政策；2）道德政策3）采购

19、环境政策。判断：一家公司必须公正的对待供应商，就像它自己希望得到的供应商对待它的方式一样。采购人员必须声明任何利益上的冲突。采购人员不能接受任何价值昂贵的礼品。采购企业永远尊重供应商提供的信息的机密性。公司应该防备供应商可能存在的各种不道德的经营行为，与行为道德且具有透明度的供应商交易。不要将过多的职能和责任集中由同一个人承担，对于所有方面来说道德的行为应该是第一位的。贸易全球化意味着企业对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。43.（单项）流程：一系列相互关联的活动，目的在于生产顾客需要的产品。44判断：企业所有流程最终都将接受来自外部顾客的引导。45.判断：每一个流程的末尾都有外部顾客接

20、受产品或内部顾客继续为产品增加价值。46.组织结构将不同职能和不同流程的责任明确地分配到不同部门和不同员工。明确的责任带来管理控制的授权。47.设计组织结构的目的在于：最大可能地提高组织流程的效率与效益，以及方便不同职能直接的连续。它还必须平衡管理、命令的需要与适应性、提高创造性的需要。判断：组建和评价采购供应流程应该依靠跨职能的团队。采购供应流程需要一个“所有者”以保证流程的正常运转和实现预期的目标。员工的报酬应取决于产出的质量和有效性，而不是工作的数量。简洁的流程能够节约时间、降低成本和减少失误。48.(多选)组织结构的类型：1）网状结构2）等级结构3）矩阵结构4）星系结构。49.简答：集

21、权化结构的优势：一致性、标准化和规模化的好处。劣势：决策者不了解实际需求；过高的管理、计划成本；执行者的积极性低。50.多选：影响采购部门组建的因素：1）采购供应职能的重要性；2）采购职能是集权化还是分权化决策；3）与其他部门的关系；4）流程性质：常规还是战略；5）工作定位于产品还是服务。判断：组织内“文化的对立”意味着各种职能之间以及承担不同职能的组织成员之间可能拥有不同的行为规范与原则以及不同的工作顺序。多选：人才、沟通设备和计算机辅助系统是采购供应部门最重要的资源。模块2 如何明确需求与规划供应1.本模块重点：单元4和单元5。难点为采购需求预测。2.判断：采购的作用是满足企业内部不能或不

22、愿提供的产品或服务的需求。3.判断：确认需求和规划供应是采购供应过程的起点。如果这一步没有做好，那么所有后面的步骤都将是有缺陷的。4.简答：如果不能正确地确认产品和服务，将导致什么严重的后果？（1）生产过程由于所需投入未能有效地提供而被迫中断（2）由于不恰当的包装导致所采购的物品到达时已损坏不能用。（3）采购的材料包含了你们国家为了环境或健康原因而禁止的物质。（4）所订购的机器未能如你期望的那样运转，频繁地出故障。（5）公司的设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，而且你们国家和设备产地均无其它的有效服务5.判断：明确需求的目的是：向供应商提供满足用户需求所需的信息。6.判断：正确地确定需

23、求是最根本的，因为它是成本、效果和利润的主要决定因素；7.判断：采购说明往往由所购产品或服务的用户准备，而采购供应部门可以不参与；8.判断：用户参与（采购说明）是必须的，采购供应部门应提供市场知识和商业意识。9.选择：业务性需求：是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在一年内使用或消耗的。资本性需求：是组织日常运转中不被消耗的固定资产，其使用寿命大于一年。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物。10.判断：服务是业务性的，因为它们是短期被提供和使用的。而有些服务可能被认为是资本性需求。11.判断：有时资本性的开支能吸引有利的税收待遇，因此在许多财务会计系统中予

24、以不同的处理。（资本性与业务性需求的区别有两点9/11。）12.选择：生产性采购，即企业最终产品的直接组成部分的采购或直接介入生产过程的采购，比如材料、零部件和生产设备。非生产性采购，是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分也不是生产过程组成部分的采购，包括非生产性机器设备、MRO(维修和作业)、耗材(如备件、工具和燃料)以及称为“白领”(即办公室)用品。（哪一个更好预测？后者）13.选择：生产性的业务性需求、生产性的资本性需求、非生产性的业务性需求、非生产性的资本性需求。14.选择：确认需求（采购说明purchase specification）包括的内容：（1）确认所需产品和服务、（2）确

25、定数量、（3）确认交货要求、（4）确认供应商的服务与响应、（5）供应商需要的其他信息。15选择：对于所需的服务，可以考虑用服务的产出和结果来定义。16.判断：对采购项目进行技术性定义，就是确保所明确的质量等级可以满足对其性能的要求，同时必须规定可以接受的质量偏差。17.判断：交货地将明显地影响供应商的提前期，即接受采购订单到完成之间的时间。18.判断：过于详细的规格限制了供应商提供更多的成本效益解决方案的能力，买方还要承担由此导致的产品或服务不能使用的风险。19.判断：过分的明细即将某一东西具体化到几乎不可能买到的程度是阻碍公司采购供应工作的另一常见问题。20.选择：产品规格最基本的形式是“默

26、示的质量”。21.选择/：六种不同类型的产品规格：（1）品牌和商标名称；（2）供应商/行业编码；（3）样品；（4）技术规格（5）构成规格（6）功能和性能规格。22.：品牌和商标名称作为产品规格的使用场合和优劣势。品牌主要用于：（1）公众每天使用的产品；（2）产品有专利权时。利用品牌的优势：（1）对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通；（2）易于使用并能立即采购；（3）质量一般是可以信赖的。利用品牌的劣势：（1）品牌化产品比无品牌产品更昂贵；（2）竞争一般受到限制，可能只有一个供应商；（3）供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私下改变明细规格。23.样品作为产品规格的使用场合

27、和优劣势。样品主要用于：（1）当所购品很难描述时(如铸模/不规则的部件/不展示实物给供应商难以描述的产品或设计)；（2）供应商可能要求提供样品以确保对特殊目的的适用性。利用样品的优势：（1）样品可以让供应商了解需求是什么；（2）样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通。利用样品的劣势：（1）购买者需要确保实际供货与样品是完全一样的；（2）决定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的24.判断：技术规格必须清楚和严谨以便于供应商无需任何附加说明就能理解它们。25.：技术规格作为产品规格的使用场合和优劣势。技术规格主要用于：(1)买方具有供应商没有的专

28、业设计技能；（2）买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊设计并需要与供应商沟通；（3）采购的物品或设备具有复杂性。利用技术规格的优势：（1）确切定义了购买者的需求；（2）可以核实被供应的物品满足所有要求利用技术规格的劣势：（1）制定技术规格需要有相当的人力投入，并要求有专家参加；（2）高水平的规定可以要求供应商设计定制产品；（3）限制了能确保供应的供应商的数目；（4）供应的产品未达绩效要求的风险由买方承担。26.构成规格涉及一个物品的构成，一般是从其化学和物理性质方面进行描述。27.：构成规格作为产品规格的使用场合和优劣势。构成规格主要用于：（1）涉及一个物品的构成，如原材料以及食品和化学类商

29、品。（2）对安全和环境是很重要的地方，或者这种材料对生产过程是至关重要的。构成规格的优势：（1）构成规格非常严谨和明确。（2）购买者可利用这种明细单确认所供应的物品满足要求。利用构成规格的劣势：（1）构成规格要求专家对开发做出鉴定；（2）对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备。28.选择/判断：功能和性能规格，这两个术语有时可互换使用。然而，功能规格通常描述一个采购产品所要执行或达到的功能的非常基本的术语；另一方面，性能规格通常描述某些有关如何更好地达到这种功能的附加的要求。29.判断：功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何获得的。30.性能规格作为产品规格的使用场合和优劣势。性能

30、规格的使用场合：（1）当供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能时；（2）供应商所处行业技术发展迅速。性能规格的优势：（1）供应商可以利用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案（2）相对于一份技术规格的规定格式，购买者编写一份性能规格所需要素少些（3）未满足要性能求的风险由供应商承担（4）相对于指定的技术规格，采用性能规格可选的潜在供应商数目更多。利用性能规格的劣势：（1）评估供应商的特殊设计是否适合比较困难；（2）供应商的报价可能比较复杂，难以比较。比较对照性能规格和技术规格。31.判断：确认服务比确认产品的难度更大。32.选择：我们一般是根据产出来描述服务，即通过服务要达到什么结果。

31、33.判断：服务的质量取决于提供服务的特定的人。34.选择：个人提供服务的能力是重要的，服务明细单可以明确提供服务的人的资格条件。35.选择：标准的种类：（1）行业标准（2）国家标准（3）地区标准(4)国际标准36.选择/：标准包括的范围：（1）构成标准（2）尺寸标准（3）性能、质量和安全的标准（4）技术要求（5）测试的标准方法（6）表明可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护方法的编码37.利用标准的优势（1）供应商熟悉标准，并在他们的正常生产中使用。（2）标准促进了供应商竞争和较低的价格。（3）标准避免了不确定性。（4）购买者不需编写具体的明细单。（5）供应商的报价更容易。38.利用标准的劣

32、势：（1）标准不能满足所有要求。（判断：从本质上说，任何标准都是参与制定的各方都同意的一种妥协方式。）（2）标准并不总是反映最新的技术或实践。（判断：一个标准反映的是制定时期的需求。）（3）供应商不精通特定标准。（判断：有些标准也是很复杂的，所以我们不能想当然地假定供应商对特定标准的各个方面都很精通。明智的做法是，采用一个供应商熟悉的标准。）39.：内部标准化的利弊：好处：（1）它使公司内部减少了开发明细单所需的时间和精力。（2）它有助于企业集中精力在少数项目上，更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳的供应源。（3）它可使企业大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达成更好的谈判价格。（4）同少

33、数供应商增加交易量和相互影响程度将导致购买者和供应商之间更密切的沟通和更好的理解，质量水平也可因此而改进。（5）需要储存的物品和交付的减少将直接降低安全库存数量，进而降低储存费用。内部标准化仅有的潜在劣势是：它将减少质量选择的范围。（判断）40.判断：为了在市场上有别于竞争对手，公司制造多品种产品时每类产品都有其鲜明的特色。在这种情况下多样化更为适宜。内部标准化进程需要所有特定产品和用户参与，否则实行新标准会遇到阻力。41.选择：价值分析(VA)和价值工程 (VE)。42.选择：VA/VE是用于开发特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。它适合于开发新的设计和改进已有设计。一般来说，

34、VA是对已有产品重新设计，而VE是设计新产品。43.选择：VA/VE设计过程的关键产出是一个或多个规格。44.选择：VA/VE寻求价值增值的结构性方法。45.选择：使用价值表明这种物品达到某一特定目的的结果。46.选择：尊重价值（亦称声望价值）表明一种物品自己的期望值。47.选择：交换价值是一种物品使用一段时间之后所具有的价值。48.选择：再利用价值适用于一种物品不再服务于最初的目的而用于其它目的时。49选择：损失价值是一种物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。50.选择：费用价值是一种物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。51.选择：VA/VE的着眼点集中在功能上。52.：VA/

35、VE结构化方法的程序：1）准备阶段2）信息阶段3）功能分析阶段4）探讨阶段5）开发阶段6）评估阶段7）执行阶段。53.判断：在标准化的产品是有效和能够胜任的情况下，没有必要从事VA/VE研究或花费时间开发新的产品规格。：54.从事价值分析和价值工程研究的时机：（1）产品已经存在，价值分析研究任何时候都可以进行。当迫于竞争压力价格下降、需要削减成本以维持利润时，必须进行价值分析。（2）对一个新产品的价值工程研究最好是在设计阶段进行。在新产品设计阶段，价值工程研究对成本的影响最大。55.判断：独立需求：与其他产品没有关联的需求 相关需求：与其他物品的需求相关的需求。56.多选：连续性采购物品的需求

36、通常有以下四种形式：（1）趋势性（2）周期性（3）季节性（4）随机性57.多选：需求预测的方法：专家意见法、市场测试法、定量分析法、基于计算机的物料需求计划系统。58.选择：专家意见法有两种形式：（1）专家会议法；（2）德尔菲法（匿名）。59.单选：在没有历史数据或环境变化很快、历史数据不能反映未来需求趋势的情况下，可以使用专家意见法。60.单选：市场测试是指公司在产品或服务的目标市场中抽出一个试验样本，根据某一时期内对他们进行试验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。61.单选：当面临大量不确定性因素时，可以采用这种市场测试法进行需求预测。62.多选：定量分析法预测主要有：时间序列分析法和因

37、果关系分析法。63.多选：时间序列分析法有：（1）直观法（2）移动平均法（3）加权移动平均法（4）指数平滑法（5）趋势和季节性调整法。判断:64.时间序列分析假定过去的需求变化在将来还会继续出现，市场条件相对稳定，并且历史数据真实可靠。这种方法常用于短期预测，在中长期预测中不宜采用。65因果关系分析法有：线性回归分析法（一元和多元线性回归）。66.判断：如果可以准确地分析出影响需求的变量以及它们对需求的影响程度，并且这些因素本身是可靠的，因果关系分析法能够很准确地预测到长期需求。67.单选：MRP物料需求计划；MRP制造资源计划；DRP分销资源计划；ERP企业资源计划。68.单选：移动平均法适

38、用于需求模式比较稳定的情况。69.判断：移动加权平均法中各期数据的权数之和为1。此法也适用于需求相对稳定的情况。70.判断：当需求呈明显的上升或下降的趋势时，加权移动平均法的预测结果比移动平均法准确，但是这两种方法都不能准确反映这种趋势，总是滞后需求趋势。71.判断：指数平滑法与移动加权平均法相同，只是权数是从指数序列中选取。 的值一般介于0.1到0.4之间。72.判断：简单线性回归法仅适用于只有一个独立变量影响产品的需求，并且它们之间的关系呈线性。73.判断：多元线性回归分析法适用于一个因变量和两个或多个自变量相关的情况。74.多选：需求预测的步骤：（1）数据的收集与分析；（2）增加决定性影

39、响因素；（3）采取相应的行动。75.选择：订购批量与订购周期的确定取决于一个公司所运用的库存控制方法。选择：经济订货批量（EOQ）是指存货成本最小的订货量。存货成本包括：库存持有成本和订购成本。76.判断：订购数量与交货数量并不相同，因为一次订货数量可能包含了订购期间内多次交货的数量。分散交货的方式使得企业进行大批量的采购成为可能，这样既减少了存货成本，又减少了订购成本。（分散交货不等于分散订货）77.简答：明确交付时应考虑的要素：送货次数、送货的时间、送货的数量、运输方式和包装规格。判断：如果提前期是很关键的，一次订购中交货的次数必须是切实可行的。78.如何明确交货次数和时间：（1）确定交付

40、还要确定提前期。（2）如果一张订单同时包含多种产品，采购者和供应商有必要对每种产品送货时间取得一致的意见。（3）有时供应商的交货期可能受制于采购者提供的某些特定的信息。（4）如果生产准备期是很严格的，则一次订购中交货的次数必须是切实可行的。79.多选：明确供应商服务与响应时应考虑的要素：供应商响应、技术支持与培训、维护与维修。80.多选：采购说明中应包含的其他信息的内容：合同信息、背景资料、评估报价的原则、适用的法律法规、公司的有关政策。81.判断：采购的最终目的不是买一个产品或服务，而是要满足一种或多种需求。正因为如此，制定明细单的过程必须考虑所有涉及到的所购产品或服务的各种需求。82. 多

41、选：应该确保被考虑的所有的需求包括：使用者或消费者、机器和设备、原材料和元件、运输、理货和储存。83.判断：采购人员必须了解所涉及的使用者或消费者所具有的特定用途或消费习惯和类型。有些因素将明显地影响他们如何使用所购物品，如专有技能或知识的存在与否、态度、偏好以及其他个性特征。84.判断：购买原材料时，要了解相关生产设备的要求和生产能力。采购人员还必须考虑与将要混合或装配在一起的其它材料和元件之间的匹配问题。85.论述：在明确采购需求和规划供应过程中采购和供应部门应发挥什么作用？忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果：（1）经常发生紧急采购；（2）忽视好的商业实践，如过分细化规格、不必要的特定

42、的限制性说明、可以采用标准件时却设计定制件等；（3）供应商不能准确了解客户的需要。那么，应该如何发挥采购和供应部门的作用呢？（一）在企业运作的早期考虑采购供应问题；（二）在不同层次上保持相动以确定需求；（三）采购供应是一个跨职能的过程；（四）采购供应部门应贡献自己的市场知识；（五）便利供应商的参与86.判断：所有的包括最小的组织都要有包括设立预算在内的规范的计划过程。预算是以财务术语表示的计划，用于安排和控制企业的运作。87.判断：在大多数企业中，物品和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例（制造企业中采购成本占总成本的比重平均大于60%）。采购供应部门在没有超出预算的情况下的采购能力，对组织

43、成本、关键的利润目标以及竞争力有相当大的影响。88.判断：有效的各职能预算显然是采购供应职能规划所需的信息资源。89.判断：预算信息并不总是精确的。一项预算被拟定得越精确越好。90.判断：采购供应部门通过提供有关费用的历史统计资料，可以帮助职能部门规划其未来的需求。91.判断：企业的资本性开支影响资本性预算，还将影响随之而来的业务性预算。92.判断/选择：寿命周期成本获取成本所有权成本判断：如果我们以最低寿命周期成本法采购一个资本品，那么对业务性支出的预算将小于以最低价格进行采购的预算。93.判断：同所有其它职能一样，采购供应职能也要制定预算。但是，它不是采购费用预算的持有者。外部性支出预算通

44、常是要受到相关的职能（如生产、研发、IT等）的约束。这将确保费用的审批权与执行权的责任是分离的。94.判断：一个组织不可能对它所采购的所有产品和服务说明的开发或评价花费同样的时间和精力。所以，必须建立一些优先排列系统。95多选：制定或评价采购的优先级别时所需考虑的因素：（1）它是一个新的采购吗说明？（2）采购说明的使用年限（3）技术革新的速度。（4）支出水平。（5）对组织的影响水平。96.单选：排列在前面的20%的物品占支出总额的80%。而剩余80%的物品仅占支出总额的20%。这种排序所揭示的规律称作80/20法则（帕累托）。97.选择：供应目标一般表现在以下四个方面：（1）确保所采购产品或服务具有所要求的质量，并具有新颖性与区分度(相对于公司竞争对手的供应能力)。（2）确保所采购产品或服务的及时可靠。（3）获得供应商必要的支持。（4）确保采购总成本最低。98.判断：在选择制定采购说明的方法时，既要考虑采购的产品或服务的属性，也要考虑公司所要达到的总体供应目标与供应指标。判断：一条供应链的牢固程度取决于它最薄弱的环节。99.选择：启动正规的授权程序其目的是：（1）确保有关产品或服务明细单的技术审核。（2）确保采购预算审批部门的批准。（3）告知财务部门这项近期的财务开支。（4）按照公司编码体系对采购项目编码，以利于各项分析。（5）为审计提供备份材料。100.简