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1、目标管理与计划执行,答：unique /junik/ being the only one of its kind 唯一的;独一无二的 例句: Everyones fingerprints are unique. 每个人的指纹都.,答：举世无双的帅,目录,Contents,目标定义和设定重要性,目标设定的步骤与原则,计划制定的核心步骤,计划管理常用工具,过渡页,第一部分,目标定义和设定重要性,目标定义和设定重要性,Part 1,目标概念目标是个人、部门或整个组织所期望的成果,一：聚焦资源,二：自我牵引,三：赢得支持,目标的概念及意义,目标概念目标是个人、部门或整个组织所期望的成果,一：聚焦资源
2、,二：自我牵引,三：赢得支持,哈佛商学院的调查,27%,60的人目标模糊,27的人没有目标,3的人有清晰且长期的目标,10的人有清晰但比较短期的目标,60%,10%,3%,目标设定的意义,D,C,A,B,E,F,清晰的定义出需要做什么,将经理的期望和员工的期望保持一致,绩效回顾的依据,为工作调整和学习提升提供依据,为个人满意和赞誉提供基准,目标是工作计划的基础,目标管理（MBO） 的概念及含义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标完成的检查、奖惩为手段，通过员工自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我管理”与“自我控制” ，实现企业的经营目的的一种管理方法。,共同商
3、定目标（参与）,目标分解(目标体系),自我控制(授权管理和自我评价),目标管理的由来及理论基础,目标管理（MBO，Management By Objectives）,01,02,最高管理层,基层主管科长、职员 ,中层主管经理 ,目标的重要性,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能看到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来,使自我知道什么是最重要的事，有助于合理安排时刻,给人的行为设定明确的方向，使人充分瞭解自我每一个行为的目的,迫使自我未雨绸缪把握这天,过渡页,第二部分,目标设定的步骤与原则,目标的层层分
4、解,目标分解：横向-相互连贯支持；纵向-相互对应承接。,目标的层层分解,高层,中层,基层,目标规划九宫图,小目标,更小目标,即时目标,工作目标的分解,剥洋葱法,像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么。,大目标,目标排序矩阵图,重要,不重要,紧急,不紧急,目标种类,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标。,方向性的规划型的,对可能的问题需要采取的立即行动,清晰具体的目标,目标设定有7大步骤,正确理解公司整体目标，并向下属进行传达,制定符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出
5、解决办法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,目标设定与沟通流程,沟通,经理和员工沟通该经理的目标是什么,设定,经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标,一致,管理者必须确保其团队/员工的目标是和管理者的整体目标相一致的,跟进,管理者周期性的回顾员工/团队为实现共同认可的目标的进展情况,目标设定SMART原则,S,Specific 具体,清楚描述要达成的是什么,M,Measurable 可衡量,数量/质量等,A,Achievable 可实现,在个人能够达成的范围内且有挑战,R,Realistic 与工作相关的,在工作范围内,T,Time
6、Bound 时间要求,有明确时间要求，具体的日期/时间,目标书写公式,客观,动词,任务,衡量,衡量,目标,制定目标时常见的错误,不对下属分解部门目标,除了销售目标外，其他部门都抱着到时候再说的态度,下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标,没有让下属充分理解公司和部门目标,部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同,认为制定下属工作目标太费事,目标与工作绩效很难一致,目标管理太难了,01,03,02,04,05,07,06,08,过渡页,第三部分,计划制定的核心步骤,计划的概念及意义,计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目
7、标的方案途径。,组织生存发展的纲领,组织协调工作的前提,是指挥实施的准则,是控制与评估的基础,计划的定义,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署工作计划管理=个人高效能管理=快乐！,制定计划的常见错误,一说到工作计划就认为是长期计划,1,没有弹性,2,没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际,3,没有包括一套处理各种情况的要素,4,制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素,5,不注重计划的可操作性,6,没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的,7,没有明确对于下属的工作目标和期望,8,对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟
8、通,9,计划制定核心6步骤,第一步,第二步,第三步,确定角色、职责和目标公私兼顾：工作+家庭目标为先：结果导向价值为先：以价值观为依据,确定优先顺序 根据：工作的重要程度 (重要的工作需要安排足够的时间处理）工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）,列出事件清单主动性任务-帮你实现工作目标应对性任务-不太重要却不可缺少,计划制定核心6步骤,第四步,第五步,第六步,规划时间计算事件时间长度保证为重要工作预留整块时间适当预留弹性（60/40原则）,调整和持续改善 每日调整与应变阶段自我评估与改善,言行一致地执行排除干扰拒绝拖延有效授权,过渡页,第四部分,计划管理常用工具,制定计划的6个关键步骤
9、-OOPSDB,Opportunity,Objective,Plan,Select,Derive,Budget,预测变化分析优劣,确定目标明确条件,拟定方案合理分析,评价优劣科学选择,落地跟进防范风险,财务支持明确预算,识别机会,确定目标,拟定方案,评估选择,派生计划,编制预算,识别机会的分析工具：SWOT模型,优势（Strength）,弱势（Weakness）,机会（Opportunity）,威胁（Threaten）,拟定方案的工具：WBS任务分解,目标,任务,工作,活动,工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解
10、成较小的，更易于管理的组成部分的过程。,为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系。它提前界定了项目将是如何被跟踪的。,WBS不是项目时间表，在此阶段资源也暂时还没有考虑。通常，WBS会被分成4致7个大类。,拟定方案的工具：甘特图,甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,重要性：由重到轻,计划的6要素-5W1H,When,Where,What,How,Why,Who,非要做这些事情么,要做哪些事情,在什么地方做,在什么时候做,谁参与，谁负责谁考核，为了谁,方法、流程
11、、 、投入、成功关键、风险应对,5W1H,制定计划是对任务如何做到位的系统思考、路径预演、策略筹划、沟通协调、并坚定抉择,评估选择的工具,筛选标准二,筛选标准一,建立决策准则筛选标准,方案1,方案N,费用不得超过100万元,不得调整组织架构,评估选择的工具：收益/实施难度矩阵,收益小,收益大,容易实施,不容易实施,PDCA - 计划执行中跟进与调整,以下四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,一：局部个人上循环,二：整体上集成,三：时间上展开,培训完成 谢谢观看,
