第六章工作设计与工作研究课件.ppt

《第六章工作设计与工作研究课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章工作设计与工作研究课件.ppt（55页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,第六章 工作设计与工作测量,第一节 工作设计 一、工作设计和工作测量（定）的 基本概念 （一） 生产率及影响因素 1.定义：生产率是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或提供这些服务所消耗资源之比， 即 生产率=系统输出的产品或服务/使用的资源 2. 影响因素：技术因素(生产技术、装备等) -“硬因素” 作业者行为因素(人的生产作业行为状态 )-“软因素” 影响工人生产率的主要因素如下页图所示。,2,生产率,工作的 物 理环境,作业者的 工作绩效,激 励,工作能力,态度个性经验教育智力,正式 组织,工作设计,非正式 组 织,领 导,工会,职工心理需要,经济条件,技术机器物资工厂布置工作

2、设计照明、温度等,影响工人生产率的主要因素：,3,（二）工作设计与工作测量的概念 1、 工作的定义：是指一个人承担的一组任务（Tasks)或活动 (Activities)的总称.,2、工作设计： （1）定义：确定一项工作的具体任务和责任、工作环境以及对职工 的激励。 （2）目标：满足两个目标：生产率 工作安全、有激励性、职工有满意感 3、工作测量： 又称时间研究，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准，确定劳动定额，评价劳动生产率等。即，在一定的条件下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的科学管理方法。,4,二、工作设计与工作测量的理论基础科学管理原理 工作

3、设计与工作测量的理论基础是科学管理原理。 科学管理原理是 20世纪初由美国管理学家泰勒等人提出来的。泰勒认为，管理技术就是 “ 确切知道要别人干什么, 并注意让他们用最好最经济的方法去干”。他认为整个作 业管理制度应当是 “建立在对单位工时的精确和科学的研究上, 这是科学管理中最最重要的因素”。 倘若工作的性质要求多次重复去做, 则时间研究应当做得更仔细、更精确。每项工作应当妥善地分成若干基本动作, 对每个单位工时应当加以最彻底的时间研究, 而不是笼统地对整件活定出一个工时和工资数额。泰勒最著名的思想是他提出的科学管理四原则,5,二、工作设计与工作测量的理论基础科学管理原理,泰勒早就预见到并提

4、出, 高工资和低劳动成本相结合是可能的, 这种可能性 “主要在于一个第一流的工人, 在有利环境下所能做的工作量和普通水准的工人实际做的工作量间的巨大差距”。而使这种可能性变为现实的途径就是: 基于方法研究和时间研究基础上的科学管理。我们看到, 泰勒的这种预言,已经被当代一些发达国家和许多世界级企业实现了。,6,任何组织和作业几乎都可以应用工作研究的原理和方法, 来帮助寻求一种更好的作业程序和作业方法。无论是对于制造业还是服务业, 无论是工业,还是政府或其他非盈利组织,都面临改进作业方法与提高生产率的问题。而且过去如此,现在如此,将来也是如此。 提高生产率是一个永恒的主题, 随着技术的进步, 工

5、作的改进永无止境。现代社会中的各种服务性作业, 如商店的售货作业、餐馆的烹调作业、 银行的出纳作业、邮局的打包作业、医院的门诊作业 、电话局的维修作业、 政府部门的审批作业以及办公室的收发作业等。 如果都能像吉尔布雷斯研究砌砖那样加以细致分析, 使之简化和标准化, 我们这个社会的效率将会大大提高, 人们的生活也将会更加舒适愉快。,7,三、工作设计中的社会技术理论,工作设计中的社会技术系统理论是由英格兰的特瑞斯特及其研究小组首先提出来的。该理论认为 组织任何（生产）系统都包括技术子系统和社会子系统。工作设计应把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。如果只强调其中一个，而忽略另一个，就会导致整

6、个系统效率低下。在工作设计中，该理论同时强调技术因素与社会变化对工作设计的影响，强调促进人的个性发展，激发人的积极性和劳动效率。 在工作设计中，重点放在整个工作系统的工作方式上，而不是放在个人工作任务的完成方式上。,8,将技术、生产组织和人的工作方式三者结合起来，强调在工作设计中注重促进人的个性发展，注重激发人的积极性和劳动效率。 这种理论是奠定了“团队工作”方式的基础。,9,四、工作设计中的行为理论,行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机 人的工作动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个人需要（实现价值、被尊重）等。 人的工作动机是人的精神因素，对人如何进行工作和工作结果有很大影响。当一

7、个人的工作内容较狭窄或专业化程度较高时，往往无法控制工作速度，也难以从工作中感受到成功与满足。另外若与他人勾通较少，迁升的机会也会几乎没有。所以，专业化程度高、重复性强的工作往往容易使人产生单调感，并导致对工作淡漠，影响工作结果。 研究表明，有的企业出现员工更换工作频、缺勤率高、闹情绪，甚至制造生产障碍,工作单调乏味是其中一个重要原因。,10,四、工作设计中的行为理论,为解决上述问题下列三种方法可以考虑：（一）工作扩大化 （二）工作职务轮换 （三）工作丰富化,11,（一）工作扩大化 是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序。 这样可以使工人有成

8、就感，但也需要员工有较多的技能和技艺，可提高员工钻研业务的积极性，从而获得精神上的满足。,12,（二）工作职务轮换 是指员工定期轮换所作的工作。 可以给员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增强工作任务分配的灵活性。 另外，通过员工互相交换工作岗位，可以体会每一个岗位工作的难易，互相体谅，使整个生产运作系统得到改善。,13,（三）工作丰富化 是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。,14,工作设计除了考虑行为方面的因素以外， 还需要考虑人的身体 因素，在一些更需要考虑身体因素的工作中. 工作设计就必须注意考虑身体因素 对工作设计的影响。工作生理学就是一门在工作设计中将

9、体力消耗与繁重工作有机结合起来的学问（方法）, 人类工程学 就是描 述工作空间的物质布置和完成任务所使用的工具等方面所研究的学问。 由于工作设计中的身体因素，涉及到疲劳、能耗（体耗）、颜色、噪声、温度等物理特征，因此也称工作中的身体因素为物理因素。也就是说，工作设计必须考虑尽量让工作来适应人而不是让人去遵循工作，这是近年受到人们欢迎的一种观点。,五、工作设计中的身体因素（物理因素）,15,六、团队工作方式 （一）定义： 团队工作方式(Team work) 是指，与以往一个人只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成的一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内

10、，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定。在有些情况下，小组成员的收入与小组的 产出挂钩，这 样一种方式就 称为 团队工作方式。 其基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。这里工作效果系指效率、质量、成本等的综合结果。,16,六、团 队 工 作 方 式,（二 ）团队工作方式的形式 “工作团队”是按照社会-技术系统方法的工作设计方式组成的。 1、解决问题式团队：他们只提出建议和方案，没有权力决定是否实施。； 2、特定目标式团队：是为了解决一个具体问题，达到一个具体目标而建立的，是为了一项一次性的工作，相当于一个项目组。容易使一般职工与经营管理层沟

11、通，使一般员工的意见直接反映到决策中。 3、自我管理式团队：是最具有完整意义的团队工作方式。一般有数人组成一个小组，共同完成,17,六、团队工作方式,（三）团队工作方式的形式,3、自我管理式团队：在这种团队中包括下列两个重要的新概念：,（1）员工授权。,(2) 组织重构(Organizational restructuring)。,（ 见教材112页）,18,六、团 队 工 作 方 式,（三）团队式工作设计要遵循的原则： 任务多样化 技能多样化 反馈 任务界定 任务自主（员工授权） 组织重构,19,第二节 工作标准,一、工作标准 是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，完成这样的工作应该

12、用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也称为时间标准。,20,二、工作标准的标准,1.制定生产运作能力计划2.进行作业排序和任务分配3.进行生产运作系统及生产运作程序设计其他一些用途：作为一种激励手段用于成本和价格计算评价员工的工作绩效,21,三、工作标准的利弊,不利之处（见书p114）,22,四、工作标准与报酬制度,激励工资制 工作设计的目标是提高生产率（或工作效率) 。 为此，需要解决的第一个问题是如何建立一个工作结构，满足社会与技术要求，满足员工个人心理要求，保持并提高工作热情； 需要解决的笫二个问题是如何对工作进行测量，以便对员工的工作进行核定与评价； 需要解决的笫三

13、个问题是核定工资，设定激励工资；需要解决的笫 四个问题是如何进行工作环境设计。下面所要讨论的就是工作设计所要解决的笫三个问题。,23,一、基本付酬制 基本付酬制的主要形式： 1、小时工资：基于作业时间的消耗。 2、薪金： 一种按个人表现基本比例获得报酬。 3、单件报酬率：基于每天的产量付酬。 4、佣金：基于完成工作任务所支付的报酬，或者是在营销业务中基于销售量的单件报酬率。,24,二、激励工资制 激励工资分两大类：个人和群体激励、组织激励。 （一）个人和群体激励策略 个人和群体策略传统上所表现的付酬方式是通过产品或质量检查确定报酬。质量是用质量调整系数进行评定的。 例如，质量激励工资 = 报酬

14、 (1- 返修率) 近年来，也开始了对技术上的改进付给报酬，称为知识报酬，即工人因学习如何完成新任务而获得报酬。这样付酬，在使用群体技术的商店或银行中尤为重要，因为这些地方的工作，需要许多新的 销售方式和经济手段。 再比如，美国一家公司建立个人激励报酬和管理团队激励报酬。个人激励报酬为表现突出者提供大量奖金（ 基本工资15%30% ），管理团队激励报酬给予那些特定单位中成员，年初这些单位订出大致的分配方法和组织目标。,25,（二）组织激励策略 组织激励策略的主要类型为利润分配和收益分配。 1、利润分配: 是在员工间按一定的百分比对利润进行分配。日本大部分公司每隔两年就进行一次这样的分配，其奖金

15、额依据当年公司经营状况，一般为工资的 050%。 2、收益分配: 是涉及到组织范围内的奖金分配，与利润分配存在两方面差异：计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起。例如，美国拉玻因特机床公司根据公司内部标准劳动成本规定，团队中的每个人只要为降低成本作出一定贡献都可获得此项奖金。这种策略使员工提出了许多改进方案。 收益分配策略目前在欧美1000多家公司中实行。总之，根据雇员表现付酬是报酬支付一个大的发展趋势。,26,表1111 一般报酬激励策略的比较 策略类型 应用范网 优 点 缺 点 价值报酬 个 人 使管理针对特定的行为, 管理

16、不当可能导致混乱和不公平, 并能简单地制订时间标准 通常同业务目标的联系不太明确 利润分配 群 体 把业务表现同雇员报酬联 通常个人或群体的行为同业务表 系 起来 现不相关 收益分配 群 体 雇员报酬直接与特定群体 通常过于集中于成本控制在战术 的表现相联系 改进方面比策略改变方面更适用 总额奖金 两者均适用 使管理能改变标准和报酬 经常被视为和作为扣存报酬,和个人奖金 量 ,使管理针对特定的活 不总是同业务目标或业务表现 动和行为 相联系。 知识报酬 个 人 使管理针对特定类型的技 除非管理针对正确的技术或有效 术和个人发展 地应用于新技术,知识报酬可能不 含对业务表现产生影响单件报酬率 两

17、者均适用 使管理针对特定的产量 可能导致工人间不必要的竞争, 目标 必须随时保持标准,27,第六章 工作设计与工作测量,第四节 人 机 工 程 一、人机环境系统与人机工程 （一）人机环境系统 生产过程是人、机、环境发生交互作用的过程。所以，无论是为了安全、正常地生产，还是为了提高生产效率都必须处理好人 机器 环境三者之间的关系。 在生产过程中，人利用感官从机器的显示系统中获取运行信息，再根据判断指挥人的操作系统对机器的控制系统进行控制操作，机器受到其控制系统作用后产生响应，并重新在显示系统中显示出状态信息。这便是人机系统在生产运作过程中发生的交互作用过程。但是，人、机之间的交互作用是依赖环境来

18、沟通的。环境就是沟通媒体，起到积极的作用，也是阻断或不利于人、机联系的干扰源，起到消极的作用。所以，环境与人机系统是不可脱离的，人机系统是包含着环境因素的，是由这三大要素构成的人机环境系统。,28,1.计件报酬制度2.个别激励制度3.质量与报酬制度,29,第三节 工 作 测 量,一、工时消耗结构,工时消耗,定额时间,非定额时间,准备与结束 时 间,单件工时,作业时间,布置工作地 时 间,休息与生理需 要 时 间,基本时间,辅助时间,组织性,技术性,固定性,可变性,非生产工作时间,作业者造成的停工损失时间,组织上造成的停工损失时间,停工时间,组织原因,员工本身原因,机动手动机手并动,30,二、劳

19、动定额 （一）定额的概念及种类 定额是指在一定的生产技术、组织条件下，或一定的（标准）工作条件下，生产单位产品或完成一定量的工作所消耗的资源标准，或所规定的数量界限。 企业的定额有多种：劳动定额、流动资金定额、物资消耗定额、在制品定额、员工定员、工资定额等。 企业的定额工作是企业管理的基础工作。 （二）劳动定额的概念及形式 劳动定额是指在一定的生产技术、组织条件下，或者是在一定的（标准）工作条件下，生产单位产品或完成一定量的工作所消耗的时间标准。 企业的劳动定额按其适用性有多种形式：工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等。其中工时定额（台时定额）是应用较多的一种形式。,第三节 作业测定,31

20、,（三）工时定额的概念及制定方法,1、工时定额的概念： 又称劳动时间定额，标准工作时间。是指在 一 定（标准）的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。 标准工作条件：合理安排的工作场所和工作环境；操作人员经过一 定的培训；执行标准的工作方法；正常努力工作。 2、意义：确定人员编制。计划管理和生产控制的依据。控制成本的 依据。 是提高劳动生产率的手段。 制定计件工资和奖金的 依据。 3、制定方法：（1）估工法；（2）统计分析法与概率估算法； （3）工作测量法（测时法）；（4）预定时间标准法； （5）标准资料法；（6）工作抽样法。,32,三、工作方法 这里所说的工作方法主要是指生产与服务

21、过程的程序、操作与动作的科学合理性。现今的一些大公司研究工作方法的责任通常由人事部或工业工程师来完成。发达国家的一些小公司通常聘请专门设计工作方法的咨询公司来完成。工作方法研究与作业测定构成工作研究。,第三节 作业测定,方法研究方法、程序物料、工具设备、工作 环 境 条件,程序分析,操作分析,动作分析,运用工艺程序图，对整个生产或服务程序或工序分析,运用流程程序图，对物料或人的流程分析,运用线图或线路图进行布置与经路分析,人机操作分析,联合作业分析,双手操作分析,动作要素分析,动作经济原则分析,（接下页）,33,确定标准工作法方法、程序、物料、工具、设备、工作 环 境 条 件,作 业 测 定

22、确定时间标准,制定工作标准,培 训 工 人,通过上述分析技术，实现工作方法、 程序、 环境、条件的最佳化，为确定工作标准奠定基础，为时间研究做好准备。,直接法,合成法,密集抽样时间研究秒表法,分散抽样时间研究工作抽样,预定动作时间标准法,标准资料法,标准工作法 + 标准时间 +其它要求工作标准,实施工作标准,(接上页), 工 作 研 究 构 成 图,34,第二节 工 作 测 量,四、工作标准与工作测量（作业测定） （一）工作标准 从上图可以看出，工作标准是在方法研究和作业测定的基础上确定的。它包括生产或服务的方法、程序、制品、物料、设备、工具、工作环境（照明、温度、湿度、音响）及操作动作等的标

23、准化。 （二）工作测量（作业测定） 是指运用各种技术来测定合格工人按规定的作业标准（工作标准）完成某项工作所需要的时间。 合格工人：具备必要的身体素质、智力水平和受教育程度， 并具备必要的技能和知识，使他所从事的工作在安全、质量和数量方面都达到令人满意的水平。（国际劳工组织专家定）,35,第二节 工 作 测 量,四、工作标准与工作测量（作业测定）,（三）标准时间： 是指对生产和服务过程, 经过方法 研究 确定了经济合理的作业方法（标准作业或标准工作方法）之后，按标准作业方法完成某项工作所需要的时间。 （四）工作测量（作业测定）的方法分类： 直接法和合成法两大类。,36,第二节 工 作 测 量,

24、五、 测时法 （一）、定义及步骤 又称时间研究、直接时间研究、秒表时间研究或密集抽样时间研究。就是用计时工具来实际测量完成一件工作所需的时间。基本过程如下： 1、选择观测对象 搜集相关资料； 2、划分操作单元； 3、测时 记录观测时间，剔除异常值，确定观测次数，补充测时，计算各操作单元工时的平均值； 4、决定样本的大小 确定样本数是否够。 5、决定时间标准 考虑到个人生理等需要， 在计算的正常作业时间基础上进行放宽调整（按一定的%数 放宽）。确定标准作业时间定额时间。,37,（二）、时间研究中的主观判断和评价1.在定义所要研究的工作单元时必须慎重。2.在某些工作单元的测量中可能会测到一些偶然性

25、、不规则的工作，需要判断；3.宽放时间应该多打，也需要判断；4.需要通过主观判断决定的一个最大问题是绩效评价因子的确定。,38,（三）、时间研究方法的优劣分析好处： 可以制定出切合实际的工作标准不利之处： 主要适用于工作周期较短，重复性很强，动作比较规律的工作，对思考性质的工作不适用，对非重复性的工作也不适用。 测出的时间值有时误差较大，基于该数据可能会制定出不正确的时间标准； 时间研究中所包含的一些主观判断因素有时会遭到被观测者的反对。,39,第二节 工 作 测 量,六、预定时间标准法（Predetermined Time Standard） 要点： 1、把人们所从事的所有作业分解成基本动作

26、单元； 2、对每一种基本动作，根据其性质和条件，经详细观测，制成 基本动作标准时间表； 3、对于要确定时间定额的工作，首先按基本动作进行作业分解； 4、从基本动作的标准时间表中查出相应的时间值，累加起来作 为正 常时间； 5、 考虑宽放时间，即得到标准作业时间。 PTS 有一些具体的方法。MOD法是较为简便，得到普遍应用的方法。 MOD 法将动作分为四大类：移动动作，终止动作，身体动作， 其他动作。共21个动作。以MOD为时间单位，1 MOD=0 . 129秒。,40,第二节 工 作 测 量,七、标准资料法 所谓标准资料法，是指直接由作业测定（时间研究、PTS等）所获得的大量测定值或经验值分析

27、整理，编制而成的某种结构作业要素 （基本操作单元） 正常 时间值的数据库。 利用标准资料来综合制定各种作业标准时间的方法叫标准资料法,41,第二节 工 作 测 量,八、工作抽样（瞬间观测法、分散抽样） 是采用随机抽样的间接时间研究。通过大量随机抽样，确认作业者的行为状态，如“工作”或“空闲” 等。记录发生次数（不记录事件的延续时间），而对作业者实际工作时间作出估计、评价、分析。 基本假设：样本中观察到的某个行为所占的比例，一般来说是该行 为实际所占用的时间比例。 基本步骤：1、确定调查目的与范围； 2、调查项目分类（是工作抽样表格设计的基础）； 3、决定观测法（线路、位置）； 4、设计调查表；

28、 5、向有关人员说明调查目的； 6、试观测，决定样本数（观测的次数）； 7、正式观测， 观察和记录数据； 8、整理数据， 计算分析，作出结论。,42,第二节 工 作 测 量,八、工作抽样,计算公式： p 观测到的工作行为发生率 n 观测总次数 m观测到的工作行为实际发生次数,的估计值：,标准偏差： =,43,第二节 工 作 测 量,八、工作抽样,绝对精度（置信度95%下）： = 2 =,相对精度 ：,观测次数 ：,44,第二节 工 作 测 量,八、工作抽样,练习题： 某车间有车床若干台。任意抽查了140台， 观测到在工作的有54台次。估计该车间车床 的利用率和绝对精度（在95%的置信度下）。,

29、45,第六章 工作设计与工作测量,46,第三节 激励工资制,一、基本付酬制 基本付酬制的主要形式： 1、小时工资： 基于作业时间的消耗。个人表现按 2、薪金： 一种基本比例获得报酬。 3、单件报酬率：基于每天的产量付酬。 4、佣金：基于完成工作任务所支付的报酬，或者是在营销 业务中基于销售量的单件报酬率。,47,第三节 激励工资制,二、激励工资制 激励工资分两大类：个人和群体激励、组织激励。 （一）个人和群体激励策略 个人和群体策略传统上所表现的付酬方式是通过产品或质量检查确定报酬。质量是用质量调整系数进行评定的。 例如，质量激励工资 = 报酬 (1- 返修率) 近年来，也开始了对技术上的改进

30、付给报酬，称为知识报酬，即工人因学习如何完成新任务而获得报酬。这样付酬，在使用群体技术的商店或银行中尤为重要，因为这些地方的工作，需要许多新的 销售方式和经济手段。 再比如，美国一家公司建立个人激励报酬和管理团队激励报酬。个人激励报酬为表现突出者提供大量奖金（ 基本工资15%30% ），管理团队激励报酬给予那些特定单位中成员，年初这些单位订出大致的分配方法和组织目标。,48,第三节 激励工资制,（二）组织激励策略 组织激励策略的主要类型为利润分配和收益分配。 1、利润分配: 是在员工间按一定的百分比对利润进行分配。日本大部分公司每隔两年就进行一次这样的分配，其奖金额依据当年公司经营状况，一般为

31、工资的 050%。 2、收益分配: 是涉及到组织范围内的奖金分配，与利润分配存在两方面差异：计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起。例如，美国拉玻因特机床公司根据公司内部标准劳动成本规定，团队中的每个人只要为降低成本作出一定贡献都可获得此项奖金。这种策略使员工提出了许多改进方案。 收益分配策略目前在欧美1000多家公司中实行。总之，根据雇员表现付酬是报酬支付一个大的发展趋势。,49,第三节 激励工资制,表1111 一般报酬激励策略的比较 策略类型 应用范网 优 点 缺 点 价值报酬 个 人 使管理针对特定的行为, 管理不当可能导

32、致混乱和不公平, 并能简单地制订时间标准 通常同业务目标的联系不太明确 利润分配 群 体 把业务表现同雇员报酬联 通常个人或群体的行为同业务表 系 起来 现不相关 收益分配 群 体 雇员报酬直接与特定群体 通常过于集中于成本控制在战术 的表现相联系 改进方面比策略改变方面更适用 总额奖金 两者均适用 使管理能改变标准和报酬 经常被视为和作为扣存报酬,和个人奖金 量 ,使管理针对特定的活 不总是同业务目标或业务表现 动和行为 相联系。 知识报酬 个 人 使管理针对特定类型的技 除非管理针对正确的技术或有效 术和个人发展 地应用于新技术,知识报酬可能不 含对业务表现产生影响单件报酬率 两者均适用

33、使管理针对特定的产量 可能导致工人间不必要的竞争, 目标 必须随时保持标准,50,第六章 工作设计与工作测量,第四节 人 机 工 程 一、人机环境系统与人机工程 （一）人机环境系统 生产过程是人、机、环境发生交互作用的过程。所以，无论是为了安全、正常地生产，还是为了提高生产效率都必须处理好人 机器 环境三者之间的关系。 在生产过程中，人利用感官从机器的显示系统中获取运行信息，再根据判断指挥人的操作系统对机器的控制系统进行控制操作，机器受到其控制系统作用后产生响应，并重新在显示系统中显示出状态信息。这便是人机系统在生产运作过程中发生的交互作用过程。但是，人、机之间的交互作用是依赖环境来沟通的。环

34、境就是沟通媒体，起到积极的作用，也是阻断或不利于人、机联系的干扰源，起到消极的作用。所以，环境与人机系统是不可脱离的，人机系统是包含着环境因素的，是由这三大要素构成的人机环境系统。,51,第四节 人 机 工 程,一、人机环境系统与人机工程,（二）人机工程,人机工程是以人机系统为对象, 研究其内部相互作用与结合的规律, 使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点, 达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。 人机工程在不同的国家有不同的称呼, 英国称其为Ergonomics,可译作人类工程学, 美国称其为Human Engineering,人机工程实际由此转译而来,日本称其为人间工学,

35、 在我国也有人根据其目的直称为工效学。,由于人机系统由三大要素构成, 人机工程也围绕着它们进行了深入的探讨。其中对于人的方面,人机工程主要在感官神经系统和人体构造与测量学等方面,对人接受信息、进行判断、做出反应这一过程的机制、素质及极限能力进行了研究,对人体肌体特征、动作的生物力学特性等方面也进行了研究,并形成人因工程(Human Factor Engineering)的专门分支;对于机器方面,人机工程主要结合人的特性探讨了机器显示、控制、空间布置、作业地设计等方面的专门问题。,52,第六章 工作设计与工作测量,案例分析： 海利公司的工人为什么完不成任务 问题： 1. 出现问题的原因是什么？

36、2. 还应该做哪些改进工作？,53,案例4：海利公司的工人为什么完不成任务 海利工艺制品有限公司于1997年7月在深圳市西丽镇建厂，是一家中外合作企业，由中方珠光村提供厂房，港方新奇世界有限公司提供注册资金500万元，现有人数450人，其中管理人员35人，质量检查人员57人，厂房面积10750平方米。该公司是以生产布绒玩具为主的劳动密集型企业，产品销往美国、加拿大、英国等世界各地。随着公司的发展，管理制度和管理方式暴露出许多弊端与不足，如果不对其进行改革，将会严重影响公司的有效运转和进一步发展。经过调查研究，发现公司迫切需要解决的问题有： 组织结构不合理，职能不明确，组织管理功能存在着严重的问

37、题；工序工价制定欠公平；生产安排不合理；分配制度不完善；员工培训力度不够；没有建立起良好的员工关系。 下面就公司生产安排问题展开研究。,54,在生产安排方面，由于测定工时没有考虑到工人熟练程度的分布状况，致使生产安排脱离实际。就拿现在正在生产的“榄球人”来说，生产部门规定每天每个车缝工人至少完成200个，多生产的才有超产奖。实际上目前熟练的车缝工人有30人左右，每人每天可完成180个，比较熟练的有90人左右，每人每天可完成110个，新手有50人左右，每人每天可完成40个左右。所以除了极个别的可以完成200个以上外，其他人均达不到，超产奖自然也就成了空中楼阁，可望不可及。原生产计划22天完成80

38、万显然行不通，如果用加权平均的方法计算一下可得出每人每天大约完成102个，这样22天203个车缝工人可完成45万个，这个结果正好与实际产量相符。所以在安排生产任务时，一定要考虑到员工的生产能力，使每天的产量与员工的生产能力相当或略高于员工的生产能力，这样员工每天都可以完成任务，有一种成就感，提高了工作的热情。相反，如果安排的生产任务远远高于员工的生产能力，员工每天都完不成任务，有一种受压迫感，情绪也就随之低落，不利于提高产量。,55,另外在安排生产的过程中，一定要注意减少瓶颈。根据西方管理学家的研究，低层(或第一线)管理者的有效管理幅度可达到30人，所以员工每30人可以分成一组，车间总体布置没

39、有必要按产品布置(对象专业化布置)，即三道工序三人组成一条流水线该公司称之为“小流水”生产方式，因为每个小组都会存在一个瓶颈，而瓶颈过多不仅难于管理而且还严重限制流水线的产量。如果采用工艺布置(工艺专业化布置)，把同道工序所有的人集中在一起，势必会增加管理的难度，而且会增加搬运成本，这种布置显然是不可取的。经过研究决定，把30人的一组组织成一条流水线，总体布置采用成组布置，连续性、柔性兼顾，即公司所谓的“大流水”生产方式。采用这种生产方式对组长的素质要求比较高，组长不仅对每个组员的熟练程度了如指掌，对组员进行合理的分配，而且要保证生产过程的连续性、比例性和均衡性。经过改革后，必然会降低成本、提高效率。我们相信，经过大家的共同努力，一定会解决海利工艺制品公司目前存在的问题，使公司走出低谷，走向辉煌!,