第六讲绩效管理课件.ppt

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1、小和尚撞钟的故事,有一个寺院香火不错，在当地小有名气。一天，寺院来了一位小伙子，请求住持让他出家为僧，干什么都行。于是，住持为他举行剃度仪式，并安排他去撞钟。 小和尚开心地领命，每天按照寺院的规定早晚各撞钟一次。刚开始的几天，感觉挺新鲜、挺好玩的。可是，时间一长，他便觉得撞钟的工作太简单、太枯燥了。于是，他就真的“做一天和尚撞一天钟”了。 这样，几个月过去了。一天，住持突然宣布要将他调到后院去劈柴担水，并严厉指责小和尚“不能胜任撞钟之职”。 小和尚很纳闷，问道：“住持方丈，难道我撞的钟不准时？或是不够洪亮？”住持回答道：“你撞的钟非常准时，也很洪亮，但钟声空乏、疲软，没有一点穿透力和感召力！因

2、为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅是寺院作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，而且还要圆润、深厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛。如果不虔诚，又怎么能担任撞钟之职呢？” 思考： 1.住持为什么要撤小和尚撞钟之职？ 2.小和尚不胜任撞钟之职，寺院或寺院领导有责任吗？,第七讲 绩效管理 Performance management,情景剧.rm,一、绩效评估,（一）绩效评估的概念 1.绩效的含义 绩效：“绩”指业绩，强调结果；“效”指效率，强调过程；英文“performance”的含义是“表现”。 绩效可以分两个层次：组织绩效和员工个人绩效。,2.绩效的特点 （1）多

3、因性 绩效的优劣取决于多个因素的影响,（2）多维性 绩效的多维性是指需要从多个维度（或方面）去分析与评价绩效。不同维度的权重可不相等。 （3）动态性 员工的绩效会随时间、工作能力、态度等因素的变化而变化。,3.绩效评估的概念 组织以既定标准为依据，对其员工在工作岗位上的行为、表现和结果等情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，它是帮助员工寻找及缩小工作绩效与标准工作绩效之间的差距的过程。 绩效评估是绩效管理中最能体现管理效果的重要环节。,（二）绩效评估的目的 绩效评估是：人员任用的前提（晋升、降职、调职、离职）人员培训的依据确定劳动报酬的依据激励员工的手段促进员工成长的工具,绩效评估的对象有哪

4、些？,绩效评估的目的是什么？,（三）绩效评估的原则“三公”原则量化原则 注重实绩原则区分能级原则连续性原则,（四）绩效评估的内容,“德”品行评估 “能”能力评估 “勤”态度评估 “绩”业绩评估 “体”体能评估“廉”廉洁评估,传统人事考核与现代绩效评估的特点比较,（五）绩效评估的流程,1.计划阶段 （1）确定绩效评估目标 分单目标绩效评估和多目标绩效评估。 （2）确定绩效评估指标和标准 确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。 绩效评估指标在数量上不宜太多，一般48个；在结构上可以具有层次性。 可以对指标设权值。 （3）确定绩效评估机构 一般由本组织的高层领导、直线领导、人力资源部负责人以及员工

5、代表组成。 （4）通过宣传获取各方的支持 最高管理层的支持是关键。,2.实施阶段 （1）选择评估工具 应考虑三个问题：实用性、成本和工作性质。 （2）确定评估者、评估周期和评估方法 一是上级评估 二是自我评估 三是下级评估 五是顾客评估 六是二级评估与小组评估 评估周期的确定与企业的实际情况和被考核者在企业中的职位等因素有关。,（3）绩效辅导 绩效沟通。它贯穿于绩效考核的整个过程，但更多地体现在绩效实施过程中。 主要目的：计划跟进与调整、过程辅导与激励。 数据收集。运用观察法、工作纪录法、关键事件法、相关人员反馈法等方法收集信息，为绩效评估提高依据。 （4）绩效反馈（绩效面谈）,3.应用阶段

6、（1）结果用于人力资源管理各环节 作为工资等级晋升（降级）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨；记入人事档案，作为确定职位晋升、职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据；作为免职、降职、解除或终止劳动合同等人事安排的依据。 （2）制定绩效改进计划 组织根据绩效评估的结果制定绩效评估改进计划，绩效改进计划又可参与到考核实施之中。,绩效评估流程示意图,课堂案例讨论,F公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到每位员工都惴惴不安。由于F公司采用的是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各占一定比例，因此,主管人员就需要按照给定的比例将部门内员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非

7、常头痛的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家都表现不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上次开会只有你迟到了，所以只有委屈你了，我也是没办法。”员工们更是猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管察言观色。如果这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜测自己的结果差不多；如果看到主管总是对自己板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。,讨论问题： 1.你如何看待F公司的考评制度？ 2.如何你是该公司的人事主管，你是否采用强制分布法进行年终考评？ 3.如何才能有效地利用强制分布法？,（六）绩效评估方法,1.强制分布法 也称为“强制正态分布

8、法”、“硬性分配法”。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。,强制分布法示意图,强制分布法的步骤,第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的点数（百分比）。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准

9、化的考评得分。,强制分布法的优缺点,优点： 等级清晰操作简便刺激性强 缺点： 硬性区别员工容易引起员工不满 难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 强制正态分布法的适用性 被考核人员较多引入员工淘汰机制的组织,2.配对比较法,配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其绩效优者可得分，否则不得分。最后将每人所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划定绩效等级。 思考：其优缺点有哪些？比较适合哪些情况？,3.图表评定法 也叫等差图表法，它是绩效评估中最简单，也是最常用的方法

10、。 列出需要评估的特质，如执行能力，服从能力等，同时，给出评价等级；也可以把特质变成具体行为，如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级。 思考：其优缺点有哪些？比较适合哪些情况？,表一 配对比较评估法,表二 配对比较评估结果,某公司图表评定法示意图,4.关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。 管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，纪录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工评估的依据。,记录关键事件的STAR法则,SSituation（情境）：这件事情发生时的情境是怎么样的。TTarget（目标）

11、：他为什么要做这件事。AAction（行动）：他当时采取什么行动。RResult（结果）：他采取这个行动获得了什么结果。,本方法可作为其他方法的有效补充。 优点： 一是以事实为依据 二是更具有说服力 三是便于员工改进绩效 缺点：只能作定性分析，不便于作定量分析。 行为锚定等级评价法是基于关键事件法的量化的评定方法，它将关键事件描述加以等级性量化。,5.目标管理法 目标管理（Management by Objectives，MBO）由美国著名管理学家彼得德鲁克提出来的。 管理者和员工都必须明确他们的共同目标，管理者根据这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围，并以此来评价员工的工作绩效。 优点

12、： 一是成本不高 二是标准明确 三是符合绩效评估的目的 缺点： 只能是纵向比较，即同一部门的员工之间进行比较，难以对不同部门的员工进行横向比较。,6.360度评估法,优点： 在一定程度上避免了主观性的评估，使评估的信度和效度增强了。 缺点： 麻烦、费时费力；容易出现打击报复或官官相护等现象，使360度评估有时成为制造矛盾的工具。此外，评估者有时会存在不负责任的态度，使评估的效果大打折扣。,7. 要素评定法,要素评定法也称功能测评法，它在等差图表法的基础上，根据要素的重要性确定分值，并将定性评估和定量评估结合起来的方法。,要素评定法示意图,在实际操作中，一般由本人、上级、下级、同事等各填写一表，

13、再给不同的人员赋予不同的，计算综合得分。 优点：考评内容比较全面；定性与定量相结合；体现多角度、立体化的评估原则。 缺点：繁琐；费时费力。,8.关联矩阵法,关联矩阵法是常用的系统综合评价法。关联矩阵法是常用的系统综合评价法。它主要是用矩阵形式来表示评价指标及其重要度与具体指标的价值评定量之间的关系。 关键：确定评价指标的权重 。 最大特点：引进权重概念，对评估要素（指标）区别对待。,一般步骤如下：,第一步，确定指标体系。一般由两至三个层次的指标构成。 第二步，确定权重体系。 第三步，单项评价。方法：专家评定法、德尔菲函询法。第四步，综合评估。,某组织领导干部绩效评估表,（七）绩效评估过程中可能

14、出现的问题 1.绩效评估标杆误差评估标准不明确 评估工具设计不现实评估方法选择不当,2.评估者主观效应误差首因效应第一印象影响对他人的评价 近因效应 对最近发生的事情印象深刻 晕轮效应从局部出发得出整体形象投射效应将自己的价值观作为衡量他人的标准 同类效应以人群的共性特征为依据来评价他人中值效应 倾向于趋中，即取中值 权威效应 对地位高的人做出过高的评价,3.被评估者客体误差被评估者不配合 结果无反馈 案例分析 思考题 1.你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出。 2.绩效面谈的任务是什么？你认为应如何做好绩效评估面谈？,案例 主管A与其下属B年度绩效评估反馈面谈选段,主管A：你今年总得

15、干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也

16、比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）。,绩效评估面谈的任务,对被评估者的表现达成双方一致的看法使被评估者认识到自己的成就和优点指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断制定被评估者的绩效改进计划协商被评估者下一个绩效管理周期的目标,1.绩效面谈准备,管理人员的准备决定适宜的时间决定适宜的地点准备面谈对象的资料计划好面谈的内容和程序计划结论准备应对可能出现的问题 员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人发展计划准备好想向主管人员提出的问题将自己的工作安排好,2.进行绩效面

17、谈营造良好的面谈气氛 说明面谈的目的 告知评估结果 请下属自述原因，主管听取意见 制定绩效改进计划 结束面谈 整理面谈纪录，向上级主管报告 3.面谈注意事项 保持友好、诚恳的态度以帮助员工改善工作绩效为主题避免搞“一言堂”避免翻“陈年老账”或搞“秋后算账”避免与他人进行比较避免涉及与绩效评估无关的话题避免使用极端化的字眼,讨论 对于四种员工，在绩效面谈时应该采取什么策略？,二、绩效管理,当个小兵，就拿这么点工资，还要考来考去，有什么意思啊？,大家对这个都很反感，工作越来越难做，干的都是得罪人的活。,花了多少人力和物力，投了多少时间和精力，最后吃力不讨好。,业务要发展，员工要养活，没有绩效，不抓

18、绩效，还能怎么办？,（一）绩效管理概念 各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等的持续循环过程。,目的提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理系统中HRM与LM的角色分工,（二）绩效管理模式,“德能勤绩”式“共同参与”式“自我管理”式,（三）绩效管理的基本特征,案例 通用电气的绩效管理 美国通用电气公司被誉为“企业界的航空母舰”，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬。它的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”。“专”是工作业绩，硬

19、性的东西；“红”是软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，用二维坐标来表示。通用每年用四张表格对其员工一年的工作表现进行评价，其中前三张是自我鉴定，第四张是经理评价。,第一张是个人学历纪录。 第二张是个人工作纪录，包括在以前的公司的工作情况。 第三张是每一位员工对照年初设立的目标自己评价任务的完成情况，比如根据自己一年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等确定自己哪些方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。前任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要

20、成为通用公司全球总裁的愿望。 经理在参考前三张员工自评的基础上填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的,理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。 考核的目的是为了发现员工的优点与不足、激励与提高员工、有效地提高组织的效率，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处

21、理如下： 当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单走人； 综合考核结果在第三区域，即业绩一般，但价值观考核良好时，公司会给员工第二次机会，包括换岗、培训等。根据考核结果制定一个提高完善的,计划，在三个月后再根据计划考核一次，在这三个月内，员工必须提高完善自己，达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人； 如果员工的综合考核结果在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，该员工也会被辞退； 如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他或她就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 公司的全年考核与年终考核结合，考

22、核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 通用公司的绩效管理工作不是表格上的舞蹈，而是一个系统的工作，不仅包括年终绩效评估，而且包括绩效目标与计划的制定、良好的绩效沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核结合、信息的及时反馈、考核与员工的利益紧密联系等。,绩效管理的基本特征,系统性目标性强调沟通重视过程,（四）绩效管理与激励机制,激励内容和激励方式要恰当员工绩效目标要合理可行 管理者要注意维护组织信用,（五）绩效管理与绩效评估的关系,为什么说绩效管理在人力资源管理中处于核心地位？,讨论课,富士康怎么了？,从“九连跳”悲剧看富士康人力资源管存在的问题,