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1、拆解社工密码项目管理概念 四元素Social Service Project Management,陈绍勤,社工 多采多姿 的专业,2,拆解社工密码 系列培训,社工专业： 可以有深入的理论知识， 透过规范教育学习得到。但由于它的实践本质社工也可以透过简明的框架和方法， 加上不断实践而成为不失专业性的工作人员。1：讀懂社工: TDF心想事框架对社工专业的重新理解；2：拆解社工密码項目管理核心元素；3：化兴趣为专业-简易专业小組与活动方程式；4：简明易用的专业 个案理论与实践；5：从平凡到特色创意思維与特色服务；6：修与啟动-个案及督导的核心功能；7：修补与启动 成長治疗小組的設計和推行；8：梦幻
2、团队的建设和维护。,A. 重温,社工的基本方向,5,不能太学术,从服务对象出发,从服务对象所在处出发Start Where Client Is,社工专业的特色: 理论与实践兼备,6,深入浅出,易懂易明易用,不需高深、但求传真,7,环境系统改变 (家庭、社交、社区、社会环境),社工主要角色: 催变系统 (Change Agent),个人参与生命的改變,个人系统的改变身、心、社、灵 的转化及成长,社工目标,8,社工手法,社工 介入模式 四主流,社会工作的核心价值: 助人自助,对人的尊重相信人有独特性相信人有自我改变、成长和不断进步的能力(Zofia Butrym 1976),接纳他人不持批判的态度
3、个人化 保密让当事人自决,源于. 共同对社会的信念和理想,平等和谐公义公正.有保障可温饱有充足机会可发挥所长.,互相尊重互相扶持友爱真情相待.有自由有尊严温暖安全.,普世价值: 人的共同需要,社工核心信念一: 相信多元化,13,社工核心信念二: 相信人可有不同独特价值,14,社工核心信念三: 人可以改变,15,社工专业的本性: 包容、共融,16,心想事 TDF框架 社工专业的重新理解,理性分析 Think,行动Do,经历Experience,用心感受Feel,信任,懂,辅导,生命导航,回归,信任階梯,參與 同行,多元化,立體化,三種思維,實用理論,A. 甚庅是项目? 与策略计划有共通？,化被动
4、为主动,小孩与冰淇淋刚学晓走路的小孩子看到别人在吃冰淇淋，想象自己在吃冰淇淋那甜丝丝的景象（景愿需要）于是他就立意一定要拿到家中冰箱中的冰淇淋（使命目标）不自觉地向着家中盛载着冰淇淋的冰箱方向跑去。可是，自己没有力量去打开冰箱，爸妈不在知道冰淇淋放在冰箱高处，看左看右，思前想后，他看到一张椅子（处境及能力分析）于是，他推动椅子，用幼小身躯的协助，打开冰箱，将椅子移近，爬上椅子，（行动计划方案）拿到了冰淇淋 （成效）经过了今次的经历（经验整理），到下一回当他想要吃冰淇淋时，他便可以用更短的时间更佳的行动去取得 （再尝试）,从 人的成长 說起,20,行动DO,经历Experience,拆解项目小組
5、 X 活動 (+個案) + 主題 = 系列 (項目),21,活動,小組,主題,系列項目,小組,活動,個案,项目成功 四要素,需要清晰目标明确程序内容循序渐进成效显着,成功的项目,23,贯通,一气呵成,项目主要特征：1.短期性的2.有明确的开始与结束日期3.独特的产品、服务或成果4.循序渐进的,项目是什庅,短期的努力，创造独特的产品、服务或结果,机构内部不同类型的项目，随时都在发生,可以创造长久性的影响和结果,24,项目的生命周期,共同的特性 1）成本和人力需求，项目初期较低，随着项目执行，逐渐增高；在项目结束前急速降低。 2）利害关系人的影响力、风险和不确定性，项目初期最高，随着项目执行， 逐
6、渐降低。,开始项目,组织准备,执行工作,结束项目,资源投入,时间,25,社会服务项目的意义,项目是: 在有限的时间内达到特定目标而调集资源组合，为了取得特定成果而开展的一系列相关活动。社会服务项目: 是有计划、组织的改善社会或小区环境/条件为目标的活动，通过服务来改善社会或小区问题、或满足特定人群的需要。,B. 甚庅是项目管理?,项目管理 的发展,1950年代末期发展起来的一种计划管理方法1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航天、医学、制
7、造、财务、广告、法律等领域广泛应用，并还在不断地拓展。现在项目管理技术已经在众多领域发挥着重要的作用。,何谓项目管理？,应用,如质,如预算,如期,29,项目管理的含义,管理人员依据项目方案而从事的协调和控制活动项目管理最早产生于军事部门和政府部门建设和监控的需要项目管理的实质是为了提高项目的运行效率，特别是提高产出投入比。,项目管理的地位与意义,项目化运作是社会福利社会化运营的主要手段注重工作效率强调交代强调可测量的直接效果,项目管理的九大知识领域,32,整合,沟通,范畴,时间,采购,人力资源,质量,成本,风险,32,项目管理过程 Project Management Process,起始阶段
8、 规划阶段执行阶段监控阶段结束阶段,项目管理的五大流程群组,34,起始: Initiating规划: Planning执行: Executing,监控: Monitoring and Controlling结束: Closing,管理金三角,34,社会服务项目,C.如何进行项目管理?,准备阶段,基本的问题:您现时的服务在那处? 若无变, 未来会如何? 可接受吗?若不可接受, 想往那里走?您对服务有些甚庅要求?您要做些甚么行动? 要付出甚庅代价?,服务起始阶段,工作重点:数据搜集、调查研究内部能力评估明确需要确定目标组建项目团队任命项目负责人识别利益相关者识别资金来源,相关技术和工具:服务需要调
9、查社区重要人士访谈搜集研读文献参考相关例子SWOT分析利益相关者分析,项目起始阶段： 从需要出发,需求带动 (我应该做甚么?),使命、愿景、目标 (我想做甚么?),内部能力评估 (我可以做甚么?),项目,了解服务需求的方法,社工: 案例、观察、相关工作经验总结,利益相关者: 访谈、要求、期望,社区人士: 访谈、统计资料、口述史、论坛,服务对象: 问卷调查、访谈、聚焦小组,专家: 理论、文献、访谈、借鉴相关经验、资料,分组习作一,社区有什么问题要解决吗？请列出,42,43,II防患于未然改进产能发掘新机会重点规划,I危机急迫的问题有期限压力的计划,IV浪费时间的事可以不理,III应付过去,紧 急
10、,不 紧 急,重 要,不重要,学习种树,学习种树,需求分析： 问题树,分组习作二：絵制问题树,制定目标 ： 简单具体明确,(一) 重温机构单位 使命、任务、愿景使命的意涵任务：达成使命的主要方法愿景：期许、激励人心(二) 制定目标 (长期及短期)未来全力以赴的优先方向清楚而坚定的行动句,解决方法,目标为本 的 SMART 计划,工作计划目标要 SMARTSpecific 要明确Measurable 要可量测Attainable / Achievable 要可达成Realistic / Relevant 要务实 / 要切题Time bound 要有时限,分组习作三：绘制目标树,项目规划 阶段,工
11、作重点:确定项目范围配置人力资源编制项目进度表制订项目预算制订成效评估机制制订风险管理计划制订沟通管理计划制订项目采购计划,相关技术和工具:项目目标与范围说明工作分解与责任分工表工作进度表(甘特图)财政预算表服务成效质量控制方案风险评估和应对方案沟通管理方案采购方案,Major Components of Project PlanDown to Action 项目规划: 从使命到实践,Mission 使命,Vision愿景,Goals目标,Objectives 目的,Measures量度,Why we exist 存在的目的,What we want to be 我们希望项目未来怎样,Indi
12、cators and 指标 与量度Monitors of success,Desired level of 指标与时序performance and timelines,Planned Actions to 达成目的的行动 Achieve Objectives,O1,O2,AI1,AI2,AI3,M1,M2,M3,T1,T1,T1,Measurable specific outcomes 期望的效果 (NOT activities),Targets 完成时序,Initiatives 行动,What we must achieve to be successful 必需做甚庅达致成功,155,S
13、WOT Analysis 分析,策略选择: 尽展强项、克服弱点、把握机遇、预防危机/威胁,制定策略,(三) 制定策略与行动方案 策略：达成目标与资源最佳组合之指引目标、策略、行动方案互相串连蓝图,项目利益相关者,谁会受项目影响?谁是合作伙伴?谁提供项目经费?谁提供人手、场地、资源?谁会有话语权?谁会支持? 谁会不支持?他们的期望和要求?他们衡量项目成功的标准?他们对项目的支持度?,组织结构,职能式 Functional Structure项目式 Project type Structure矩阵式 Matrix Structure混合式 Mixed Structure网络式 Network St
14、ructure,职能与分工,项目主管,向上交代,职能式结构,网络式结构,项目主管,社工二,社工一,助理一,文员一,助理二,文员二,策略与行动方案 -范例,举办社区伤健共融活动,为不同类别的残疾人开展互助小组,項目计划内容,目标項目重点行动计划工作内容时段分工财政预算 (独立预算表)成效指标量化指标质化指标,74,分组习作四：行动计划,細分要进行的工作,75,从策略重点到行动计划,76,发展评估指标,77,发展服务量化指标,量化指标: 活动次数 接受服务人数,78,发展服务质化指标,方法: 对应目标设立质化指标量度方法服务使用者事后回馈 (活动回应表) 前后测量 跟踪研究 对比小组聚焦小组响应实
15、录案例分享实录,79,发展服务质化指标,质化指标 对应目标在多少服务使用者参加活动后有按目标转变例1: (自信心训练小组) 有XX%或以上参加者 自信心有所提升例2: (义工训练) 有XX%或以上参加者成为义工,80,项目执行与监控阶段,工作重点:实施项目计划取得订购物品和服务实施项目激励机制跟踪项目范围、进度、质量、预算情况进行阶段性评估外理冲突、解决问题控制项目范围、进度、质量、成本变化评估项目绩效,相关技术和工具:月报表目标管理咭进度表评估表,項目计划的监控机制,82,制作分工进度表,83,建立监控进度表 适时修订 按时完成,甘特图（Gantt Chart）,甘特图（Gantt char
16、t ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。,亨利劳伦斯甘特Henry Laurence Gantt (18611919）,甘特图（Gantt Chart）,条形图、条形图简单、明了、直觉、易于编制,89,2014,2013,2012,2011,Activities,Progress review meetings,Service De
17、velopment,Service Evaluation,Knowledge Management,Culture Change Program,Talent Management,Staff Wellness,Sept 2010,Overall Project Plan,Preparation,Roll-out,Ongoing coordination,Source: Team analysis,分组习作五：甘特图,把要进行的工作制作甘特图,90,里程碑图（Milestone）,仅标示主要可交付项目,项目结束阶段,工作重点:移交评审及验收合同结束行政跟进人员调动/遣散,相关技术和工具:项目总
18、结报告,项目金三角,一方面要求项目的质量，另一方面要在项目的范畴、时间与成本三重限制间取得平衡,102,范畴管理,103,时间管理,104,时间管理概述,项目时间管理（Project Time Management），又叫做项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。专案时间管理在理论上的主要过程：活动定义（Activity Definition）活动排序（Activity Sequencing）活动持续时间估计（Activity Duration Estimating）进度计划制定（Schedule Development）：,时间管理流程,5.发展时程,106,
19、Figure 13.2 Project Schedule Control Chart(Gray & Larson, 2006, p415),A Control Chart,时段,迟交,提早完成,今天,成本管理,108,成本管理流程,109,具备的成本观念,项目的成本管理需要一些基础的会计或成本概念,110,项目成功的关键,金三角的范畴比谕人的身体，若要发挥强大的力量，就必需在范畴内打通它们的任督二脉(时间与成本)，才是成就武功的最高境界。,111,F. 出色的项目管理提示,项目管理的挑战,系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性缺乏由经验得来的标准超时、超支突发事件影响进度,影响项目成功的因素,项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；负责同事的经验；,项目失败的主要因素,项目需求不清晰目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层的支持技术问题没有解决不合理的预测,跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备供给欠佳缺乏有效的沟通负责同事缺乏魅力、动力、影响力,成功的项目,116,贯通,一气呵成,完,
