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1、项目实施管理办法第一章 实施过程管理第一条 为推动XX公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结合公司实际情况，特制订本细则。第二条 本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。第三条 术语定义项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见关于XX公司领导职责分工和替代
2、关系调整的通知），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。第四条 部门职责业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检
3、查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。56一、 项目实施阶段管理流程第五条 实施阶段管理流程图二、 实施阶段计划制定及项目部改组第六条 项目合同书签订或收到的用户单位委托书后，项目正式进入实施阶段。第七条 进入实施阶段后，市场营销部负责收取合同首笔款，同时由综合管理部根据合同书或用户单位委托书、XX公司项目计划管理办法
4、制定项目实施阶段整体计划，项目部参与制定。第八条 根据项目实施阶段整体计划节点要求，如市场前期阶段所组建项目部不适用于实施阶段，则原项目部可根据项目实施阶段需求向综合管理部提交项目部改组申请（见附表一）。第九条 收到项目部改组申请后，由综合管理部组织人力资源部、项目主责部门、相关业务部门及业务主管领导召开项目部改组协调会，协调项目实施阶段任务分配，讨论项目部改组内容，并形成项目部改组建议书（见附表二），建议书内容包括项目部各种变更情况。第十条 项目部改组建议书经综合管理部、人力资源部、业务主管领导和公司总经理审批后在综合管理部备案，最终提交人力资源部，由综合管理部负责发布项目部改组通知，沿用原
5、项目部序号，人力资源部负责发布项目部负责人任命和组成成员。三、 实施阶段项目立项和课题本管理第十一条 项目部改组完成后，由项目部依据签订的项目合同书、用户单位委托书或经用户确认的详细设备清单及方案编写项目成本预算。综合管理部参与项目成本预算编制，提供项目成本概算所需的外购、外协设备和材料（或子、分系统）的公司采购成本和相关询价记录备查。市场营销部参与项目成本预算编制，提供项目前期费用统计。第十二条 综合管理部依据项目部提供的成本预算及项目合同书、用户单位委托书任务书或经用户确认的详细设备清单及方案组织项目成本预算评审。项目部、市场营销部、财务部、审计参与项目预算评审。经评审确定的项目正式预算由
6、财务部正式下发并出具评审会议纪要。第十三条 综合管理部依据财务部正式下发的成本预算及项目部编制的项目实施阶段立项报告（见附表三）组织项目部、市场营销部、综合管理部领导及业务主管领导进行会签，经公司总经理最终确认后正式实施立项。第十四条 立项报告完成会签后由综合管理部提供课题编号，并建立实施阶段项目专项课题本。课题本（附成本预算）需到财务部门进行备案，同时市场前期项目专项课题本中发生费用结转入实施阶段项目专项课题本，原市场前期项目专项课题本注销。第十五条 项目实施阶段，各部门针对项目发生的费用作为项目建设成本的组成部分，计入相应实施阶段项目专项课题本，相关费用凭证需经项目部负责人签字确认。第十六
7、条 当预算中制造费用执行到90%时，综合管理部需向项目部发出预警，以便于项目部控制相应花费。如项目实际建设需要必须调整项目预算，且调整金额不超过原预算的5%或5万元的，项目部需提交书面调整说明（附调整前后预算表）交综合管理部，经业务主管领导、财务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在财务部备案。如预算调整金额超过原预算的5%或5万元的，由项目部申请，综合管理部需组织召开预算调整评审会，项目部、市场营销部、财务部、审计参与，经评审确定的调整预算经业务主管领导、财务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在财务部备案。四、 实施阶段外协、采购管理第十七条 课题本建立后，综合管理部根据X
8、X公司招标管理办法组织项目外协、外购相关商务谈判，招标小组、项目部、财务部和审计参与谈判。第十八条 招标后由综合管理部根据XX公司采购管理办法、XX公司项目外协管理办法起草采购、外协合同，企业发展部负责合同的审批和签署。五、 实施阶段项目建设过程管理第十九条 实施阶段，项目部按照用户需求、项目实施计划以及公司内部质量管理体系相关文件的规定编制项目详细技术方案。第二十条 项目详细技术方案编制完成后，由质量技术部组织相关部门（或聘请用户、外部专家）对方案进行评审，项目部组织用户对评审后的方案进行确认。第二十一条 根据合同要求和评审后的详细技术方案，项目部负责编制项目详细实施方案。第二十二条 项目详
9、细实施方案完成后，由综合管理部组织相关部门和领导对实施方案进行评审，并根据评审后的实施方案细化项目实施计划，完成实施方案和实施计划的备案。第二十三条 根据项目详细实施方案，项目部负责组织项目的实施建设，完成相关评测，收取项目建设过程款项。质量技术部和保密、安全生产办公室定期对项目质量、保密、安全进行检查。第二十四条 实施过程中，综合管理部负责协调项目进度，根据实施计划监督项目进展、预算执行及收付款情况，并按照XX公司项目计划管理办法要求下发计划和任务，定期组织召开项目协调专题会、周例会和科研生产调度会。第二十五条 项目建设完成后，外部验收前，由质量技术部组织相关部门对项目整体进行内部验收评审，
10、从技术功能、施工质量、文档规范等角度为项目提供合理意见及建议。审计参与评审，对工程价款、工程量变更进行审核。第二十六条 通过内部验收评审后，项目部组织相关部门筹备外部验收事宜，并组织完成用户方对项目整体的最终验收。第二十七条 通过外部验收后，项目部组织相关部门完成项目整体的结算工作，并配合用户方完成项目最终决算。六、 项目部专用章管理第二十八条 经公司发文项目部正式组建后，项目部可申请领用项目部专用章。由申领部门根据综合管理部编制的项目部序号填写并提交项目部专用章申领表（见附表四），经综合管理部、总经理办公室及业务主管领导批准后，由综合管理部负责制作项目部专用章。第二十九条 项目部专用章在总经
11、理办公室和综合管理部备案、留印样后移交申领部门，领取人需填写用章起止日期，经项目部负责人批准，并在项目部专用章管理台账（见附表五）进行登记后领取。第三十条 项目部专用章为非经济契约用章，可代表XX公司（或北京航天长峰科技工业集体有限公司）确认对应项目的一般性过程文件，包括与用户、监理等相关方的往来函件，项目计划、质量、安全管理文件，项目技术文档等，不用于签订任何形式的经济契约。第三十一条 项目部专用章具有公证性，项目部内应指定专人负责管理。第三十二条 项目部专用章的使用应参照公司用章管理办法，由使用人提交书面申请，经项目部负责人批准后，由项目部专用章管理人办理。第三十三条 项目部专用章管理人及
12、项目部负责人对公司未授权或追认的使用项目部专用章签订任何经济契约及所引起的结果承担全部责任。七、 项目部解散和文档移交第三十四条 项目结算后，项目部协同综合管理部、市场营销部完成项目文档资料的归集整理，交付质量技术部存档，并签订交接单，项目正式转入售后服务阶段。第三十五条 项目实施阶段结束后，综合管理部依据项目最终验收报告和结算报告向人力资源部提交项目部解散申请。申请经项目主责部门领导、业务主管领导和公司总经理审批后提交人力资源部，由人力资源部发布公司正式文件确认项目部解散，异地项目部人员撤离，项目部专用章由综合管理部收回。第三十六条 项目部解散后，项目部及参与项目实施的各部门需结清相关制造费
13、用，实施阶段专项课题本关闭，财务部不再受理相应报销，新发生费用计入售后服务费用，录入售后服务课题本。第三十七条 项目正式结束后，综合管理部根据XX公司业务部门综合考核管理办法、XX公司项目节约奖励办法核算项目相关部门考核评分以及节约奖励。八、 附则第三十八条 本管理办法有下列情况之一的，应予以修改或废止。基于公司发展及业务需要，应改变内容的；因公司机构调整等应变更内容的；其他需予以修改或废除的。第三十九条 本管理办法由综合管理部负责解释，纪检部门对办法执行过程有监督管理权。第四十条 本管理办法自发布之日起实施。、附表1：项目部改组申请项目部改组申请申请部门申请日期项目名称项目类型自建类研发类合
14、作类项目金额项目部概述（包括成立时间、组织架构、人员组成等）：项目部组建建议：项目主责部门意见综合管理部意见备 注附表2：项目部改组建议书项目部改组建议书项目名称主责部门项目类型自建类研发类合作类项目金额项目部改组建议项目部名称变更项目部负责人变更两总/项目经理项目部成员变更项目主责部门意见经管部意见人事部意见业务主管领导意见公司总经理意见附表3：立项申请报告立项申请报告 编号：申请部门申请日期项目名称立项说明项目部负责人课题负责人相关部门领导意见 签字： 日期：市场营销部领导意见（未签合同）综合管理部审核意见签字： 日期： 业务主管领导批准意见签字： 日期： 总经理批准意见签字： 日期： 课
15、题本办理及发放情况课题本编号：制作发放日期： 说明：课题本起止日期及说明起始时间 预计废止日期：说明：经办人： 批准人：备 注附表4：项目部专用章申领表项目部专用章申领表申请部门申请日期印章内容项目部负责人用章负责人综合管理部意见总办批准意见业务主管领导批准意见签字： 日期：项目部专用章制作及发放情况专用章编号：制作发放日期：印样：项目部专用章起止日期说明起始时间： 预计收回日期：说明：经办人： 批准人：备 注附表5：项目部专用章管理台帐项目部专用章管理台帐序号项 目 名 称专用章编号项目部负责人用章负责人发放日期经办人签收人回收日期备 注、第二章 成本控制管理 第一条 为应对日趋激烈的市场竞
16、争态势，进一步强化全员的成本意识，明确成本管理责任，提升成本管理水平，提高整体经济效益，加速推进经济增长方式由粗放型向集约型转变，实现社会效益与经济效益的统一，紧紧围绕提高公司核心竞争力，结合公司成本管理现状，特制定了公司成本管理办法（暂行）（以下简称：办法）。第二条 本办法中的成本管理是以设计决定成本和成本策划等现代成本管理理念为主线，从经济评审入手，对所有活动的价值耗费进行全过程管理。 第三条 本办法主要适用于公司项目的从市场开拓到采购、实施、验收和售后服务全过程。第四条 成本管理应遵循以下原则：（一）全员参与、全面管理、全过程控制原则：全员自觉管理和控制产品全寿命周期以及所有经营管理行为
17、的价值耗费。（二）领导推动原则：领导积极推动并与经营者业绩考核相结合。（三）成本效益原则：因实施成本管理而发生的支出不能超过因缺少管理而丧失的收益。（四）系统管理原则：系统分析、策划成本管理措施、步骤、职责、平台建设、接口关系和资源需求。（五）循序推进原则：成本管理体系的建立能够不断适应环境的变化，适时完善和提高。第五条 公司的成本管理工作要求各部门要分工协作，参与成本管理工作，每个人都要落实成本管理的责任；各类成本分析和考核指标既要具有先进性，便于激励与约束，又要实事求是，留有余地，便于操作和考核。一、 管理体系第六条 成本管理工作要统筹策划、分步实施，逐步建立、完善成本管理体系。第七条 成
18、本管理体系应明确成本管理的内容与要求，全面指导成本管理工作的有效开展，主要包括建立规章制度、搭建信息化平台、完善组织结构和强化各项基础工作。第八条 结合公司实际，逐步建立和完善成本管理体系。公司成本管理体系结构图示详见附件。二、 组织机构及职责第九条 建立成本管理委员会。成本管理委员会：成本管理委员会是由总经理直接领导、主管财务（成本）领导分管并牵头组织、各部门负责人参与的决策机构。成本管理委员会负责职责范围内的成本管理工作，制定分级归口的成本责任制，明确成本控制的职责范围，制定和审定成本控制目标，并落实到有关部门和人员。成本管理委员会主任由公司总经理兼任，委员由公司领导及部门领导兼任。相关单
19、位设相应的成本管理委员会，是航天长峰成本管理委员会的分会。成本管理办事机构设在公司财务部。第十条 设立成本管理办公室，在成本管理委员会的领导下开展各项工作。成本管理办公室由财务部牵头组织，公司各部门参与。成本管理办公室成员：公司各部门第一责任人第十一条 成本管理委员会职责如下：（一）负责全面成本管理战略、方针、政策的统一策划和制定；（二）负责成本管理体系建设；（三）负责制定分级归口的成本责任制，明确各职能部门的成本管理职责； （四）负责审定成本管理年度工作计划，监督、检查计划的实施情况；（五）决定成本管理中的其他重大事项。第十二条 成本管理办公室是成本管理委员会的常设工作机构，成本管理办公室的
20、日常办事机构设在财务部，成本管理办公室主要职责如下：（一）负责落实成本管理委员会制定的成本管理战略、方针、政策；（二）根据成本战略，组织各部门制定、完善成本管理的有关规章、制度和办法，并报成本管理委员会审查；（三）在成本管理过程中，组织有关部门对成本管理情况进行监督、检查、分析和报告；（四）制定和下发成本管理计划、指标，提出成本考核目标建议并报成本管理委员会批准执行；（五）协助成本管理委员会协调、处理成本管理过程中出现的问题；（六）根据成本管理工作开展需要，可组织成立若干成本管理专题研究组，对成本管理中的专项课题进行深入分析和探讨；（七）组织完成成本管理委员会临时交办的其他事宜。第十三条 各成
21、本管理责任部门的工作职责如下：（一）财务部负责组织开展全面成本管理工作；负责成本管理相应制度的组织制定；负责成本管理年度工作计划的制定、分解、考核；负责质量成本的统计和经济分析；负责编制成本预算，落实成本开支标准，监督各项成本预算的执行情况，为成本考核提供依据；（二）市场部负责组织项目成本概算评审，将各业务部门成本概算进行汇总；（三）经管部负责整体成本战略规划的制定和项目全寿命周期成本计划的制定；负责有关成本管理具体规章制度的建立和完善，采购环节的有关制度编制及成本和经济效益论证；负责采购成本，仓储环节的仓储费用，产品齐套、运输、交付等环节的成本费用控制；负责固定资产采购、使用、维修和处置的成
22、本控制，降低设备故障，提高设备利用率；（四）各业务部门负责设计、实施、验收、售后服务环节的项目全寿命周期成本战略的实施和成本计划的执行、控制，以及各环节成本管理具体规章制度的建立和完善；负责做到组织落实、人员落实、做好各种原始数据的记录和控制；（五）人事部负责劳动定额标准的制定、薪酬总量的分配和控制、成本管理奖惩方案的实施；负责控制人力资源成本，负责人力资源管理具体规章制度的建立和完善；（六）质量技术部负责制定质量成本目标并监督执行；负责对重大质量成本事项进行分析，完成质量成本综合分析报告并对影响质量成本的关键因素提出整改措施；（七）风险审计部负责成本管理各个环节的风险控制和监督。三、 主要内
23、容第十四条 成本管理坚持从源头入手，对经营管理全过程直至成本绩效考核形成闭环管理，包括成本设计、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。第十五条 成本管理的具体内容如下：（一）成本设计：各部门要结合市场和同类产品的历史成本，按照产品寿命周期期望实现的销售金额、利润等合理设计成本方案和目标成本；（二）成本决策：成本管理职能部门要对各种既定成本方案进行评审、比较、分析，选出切合实际的最优化成本设计方案；（三）成本预算：将成本预算纳入到全面预算管理体系中，各预算责任部门和归口管理部门要根据成本设计方案和年度工作计划，编制成本预算；（四）成本控制：成本管理责任部门要研究其业务范围内
24、成本管理的关键控制环节和具体方法，制定相应的规章制度，采取相应措施。成本管理办公室要对责任部门成本控制情况进行监督检查；（五）成本核算：财务部对项目开展过程中发生的成本按照一定的对象进行归集、分配并采用适当的方法计算出总成本；（六）成本分析：成本管理责任部门要根据既定的目标成本，结合基础数据库、成本预算、成本核算等有关数据，对成本构成和管理情况进行分析，查找问题，持续改进；（七）成本考核：成本考核指标和考核办法的制定要科学合理并具有可操作性，考核结果要与奖惩制度相结合，保证成本管理目标的实现。四、 主要环节第十六条 成本耗费涉及方案、供应、生产、验收和售后服务等五个环节。成本管理要求对每个环节
25、的价值耗费制定制度、标准加以控制，从总体上保证产品成本最优化。第十七条 成本管理各环节的具体要求如下：（一）方案环节：在项目的方案策划阶段，要进行成本效益论证和经济评审，使项目成本领先竞争对手并满足用户需求；（一）供应环节：主要是控制采购成本和库存费用。要及时掌握市场动态，实行采购评审、招标或比价采购、合同评审等办法，降低采购成本;根据客户需求合理制定采购批量和规格，控制定货余量；（二）生产环节：根据需求合理组织生产，控制生产过程中的物耗和人耗定额，提高生产效率和产品质量；加强监控，降低废品率；（三）验收环节：合理策划和组织各种验收，降低成本；（四）售后服务环节：加强质量管理，减少售后服务环节
26、的成本支出；合理预计售后服务费用，根据验收情况，制定相应的处理计划。五、 主要方法第十八条 产品采购和销售基本采用订单式管理模式，成本管理主要适用以下方法：目标成本法：是以市场需求为导向，以顾客认可的价格、功能、需求量等因素以及竞争者可能的价格为基础，通过目标利润的制定来确定产品或劳务成本的计算方法；一、 分析反馈第十九条 建立成本管理信息系统，负责计量、传递和反馈成本管理使用的信息。 第二十条 为更好地了解和掌握成本管理情况，各部门应建立定期报告制度和反馈制度并进行成本管理情况的分析。二、 考 核第二十一条 成本管理的考核主要遵循以下原则：（一）目标成本和经济效益相结合原则：以目标成本为基准
27、，按目标成本完成情况评价业绩的同时，要充分考虑其经济效益，最终以经济效益的实现来衡量目标成本的实现；（二）激励原则：成本管理考核必须与激励制度相结合；（三）分级考核原则：成本管理考核根据目标成本的分解层次进行。第二十二条 建立成本管理评价体系，并纳入综合管理考核，以保证成本管理考核的公正、合理。成本管理评价体系要涵盖各环节的成本分析指标。每年度终了，各部门要上报成本管理工作总结，并对各项成本管理指标的实际完成情况进行差异分析和比例分析，以全面、客观地衡量和考核成本管理工作的完成效果。第二十三条 考核程序如下：（一）责任单位负责统计、分析其职责范围内的成本管理情况，并报送成本管理委员会；（二）
28、根据需要，成本管理委员会可设立专项考核，以项目、个人等作为考核主体，完善成本管理的激励与约束机制；（三） 成本管理考核结果纳入年度经营业绩评价体系，参与奖惩分配。第二十四条 奖励措施如下：各部门要积极参与成本管理活动。每年度终了，成本管理委员会对各部门年度成本管理工作完成情况进行总结、评价，对成本管理工作作出突出贡献的部门和个人，成本管理委员会将给予一定的奖励。三、 附 则第二十五条 本办法由公司成本管理委员会制订、监督、实施。 第二十六条 本办法由财务部负责解释。第二十七条 本办法自印发之日起施行。附件：公司成本管理体系结构图职责职能国家及上级有关制度奖励激励管理制度公司制度规章制度预算制度
29、成本设计相关制度核算制度成本决策定额管理投资制度成本预算公司成本管理体系成本控制材料领用基础工作采购制度原始记录成本核算项目评审制度内部结算成本分析资产管理制度标准数据库成本考核ERP系统基础平台质量管理制度用友系统 成本管理委员会成本管理办公室组织机构第三章 质量控制-施工过程管理第一条 目的为使XX公司（以下简称公司）工程项目的施工过程得到有效控制，确保工程项目施工质量满足顾客的需求和期望，特制定本管理办法。第二条 适用范围本制度适用于公司承建项目的所有工程施工过程。第三条 引用文件GJB9001B-2009 质量管理体系要求GB50430-2007 工程建设施工企业质量管理规范GB503
30、00 建筑工程施工质量验收统一标准GB50303 建筑电气工程施工质量验收规范项目采购管理办法项目外协管理办法辅材辅料采购管理办法施工机具管理制度建筑材料、构配件和设备管理制度工程项目质量管理办法不合格品控制程序档案工作规范第四条职责一、综合管理部负责下达施工项目任务、项目完成计划及调试、施工过程分包方/供方的评价及管理、施工物资配备等。二、项目部负责施工过程控制、施工现场的协调管理、过程文件收集与归档。三、质量技术部负责按计划进行过程质量检查、内部验收、指导完成项目文件归档。第五条 施工过程控制一、施工准备阶段管理（一）项目经理根据任务书/合同/技术合同等相关文件，应组织项目相关人员对任务书
31、/合同/技术合同的完整性、充分性进行评审。如需要进一步深化设计，填写深化设计输入评审记录表（见附件1）；若达不到深化设计的条件，则填写工作联系单（见附件2）将设计需求与相关部门进行沟通，在满足需求后再次对输入资料进行评审。评审可采用会议方式或会签方式，所有评审记录予以保留。施工工作流程见图1。（二）当达到深化设计的条件时，项目部深化设计人员通过施工现场勘察、与顾客沟通，并填写施工现场勘察记录（见附件3），作为深化设计的依据之一。项目部技术人员根据任务书/合同/技术合同、施工现场勘察记录等资料进行施工图纸的设计、施工组织设计及方案（见附件4）及成本核算（见附件5）的编制，经项目经理审核，部门领导
32、批准。（三）综合管理部组织相关部门进行项目成本核算的评审，填写成本核算评审记录表（见附件6），评审若不通过，则根据各相关部门提出的修改意见进行修改项目成本核算后重新由综合管理部组织评审，并保存评审记录。（四）项目部将经过批准的施工组织设计及方案报到建设（监理）单位审批。根据审批意见修改施工组织设计及方案，方案修改后应进行评审，是否能满足要求。（五）项目部根据施工组织设计及方案、施工图纸、施工机具管理制度、建筑材料、构配件和设备管理制度、项目采购管理办法、辅材辅料采购管理办法、项目外协管理办法的规定进行施工机具、建筑材料、构配件和设备的准备及分包方评价等，项目技术人员填写内部采购申请单（见附件8
33、）提交给综合管理部，进行工程设备材料的采购。（六）项目部根据工程物资进场报验的要求收集设备物资供方资质、合格证、检测报告、进口商品商检证明等资料准备报验并填写设备开箱检验记录（见附件9）、材料、构配件进场检验记录（见附件10），报建设（监理）单位审批，并根据建设（监理）单位审批意见，审批意见进行退货、换货或者补充。若有分包的则把报验审批通过的物资材料交接给分包单位进行安装，同时填写物资交接记录（附件11）。（七）根据建设单位的需要，由建设单位组织设计院、监理单位、施工单位进行项目的图纸会审工作，会审后建设单位将会审情况以会议纪要的形式发放给各相关单位。如果有更改意见则技术负责人根据会议纪要相关
34、内容进行更改，根据原审批权限进行审批。图纸会审通过后项目部技术负责人向施工人员进行施工前的技术交底工作（其中包括特殊过程、隐蔽工程等），填写技术交底记录（见附件12），并由交底接受方签字确认。交底的内容一般应包括：施工部位、工艺流程、施工方法及操作要点、使用的材料和机具、质量要求、工艺及验收标准、环境要求、安全及其他注意事项等。在不同的阶段使用不同的“新技术、新工艺、新材料”时，要进行专项技术交底。特别应针对重要工序、关键过程和特殊过程进行技术交底，并填写技术交底记录，让接收交底人了解施工内容和相关要求。交底记录项目部应予以保留。（八）当项目实施分包时，在开工前由项目部对分包的人员进行技术交底
35、，审查和批准分包的施工方案。交底内容包括：质量、工期、安全环保、技术、工艺资源需求等，填写技术交底记录，经双方确认后由项目部予以保留。在项目部确认各项准备工作已完成，具备开工条件后填写工程动工报审表（见附件7）向发包方或监理方提出开工申请。（九）当图纸及设计变更时应通知相关作业人员，发放过程应填写文件发文登记表（见附件13）。来自发包方、监理方、政府主管部门的相关文件或问题的处理记录由项目技术负责人保管，根据档案工作规范实施归档。（十）项目技术负责人应组织有关人员对施工工程存在的环境因素和危险源进行辨识与评价，对重要环境因素和重大危险源应制定符合现场的控制措施。所有进场人员均应进行安全三级教育
36、，上岗前各专业项目现场负责人应根据施工特点对每个作业人员进行安全技术交底，并填写安全技术交底（见附件14）。（十一）项目技术负责人应组织收集适用于本工程项目的有效的施工规范、技术标准和支持项目管理所需的法律法规、公司管理文件，收集所需的施工记录。（十二）项目部管理人员和施工人员要求持证上岗，项目经理应对进场人员（包括分包方人员）进行资格核实，重点针对特种作业人员和关键过程特殊过程上岗操作人员。如达不到项目施工要求，应采取组织培训等有效措施。另外对项目全体人员应进行质量、职业健康安全、环境管理的意识培训。培训应填写培训记录（见附件15）。二、施工阶段管理（一） 项目部/施工单位根据审批完的各种资
37、料、技术交底、施工组织设计及方案、施工图纸等组织施工。（二）施工过程中施工人员应按要求施工，填写施工日志（见附件16）。施工中应依据建筑工程施工质量验收统一标准、建筑电气工程施工质量验收规范进行施工质量检查、施工检测及施工过程中的自检，按施工验收规范和合同要求控制施工的质量。（三）在施工过程中有隐蔽工程的要进行隐蔽工程报验，填写隐蔽工程检查记录（见附件17），根据项目实际情况报监理方确认。隐蔽工程应在工程完成验收合格后方可隐蔽，并保存其记录。（四）项目技术负责人应根据检验计划组织开展质量控制点的检查，并参加监理工程师（业主）组织的工程质量验收。施工过程中检验批、分项工程及分部工程的质量验收，由
38、质检员应填写检验批质量验收记录表（见附件18）、分项工程质量验收记录表（见附件19）、分部工程质量验收记录表（见附件20），对检验过程发现的不合格按不合格品控制程序进行处置。（五）施工进入尾声，施工单位可以进行设备的安装及单机试运转调试时，填写设备单机试运转记录（见附件21）。在设备安装调试完成，进行系统的联合调试工作，填写系统试运行调试记录（见附件22）、系统试运行报告（见附件23）。（六）项目负责人在组织施工过程中应考虑施工对环境造成的影响和对员工职业健康安全构成的危害，必要时采取控制措施。（七）项目负责人应保证施工记录与工程同步，数据真实有效；在关键过程特殊过程施工前由项目技术负责人编制
39、关键过程特殊过程施工方案，并由项目经理审批。施工时还应对有关人员、使用设备的过程能力进行确认。按规定的时间间隔或当生产条件发生变化时（如人员、设备、材料、技术工艺或作业方法的变更），应对上述过程进行再确认，确保对影响过程能力的变化及时做出反应。（八）项目现场负责人应收集生产和服务过程参数资料，对参数波动影响产品质量和特性时，项目现场负责人应选用适当的测量和监控方法，实施测量和监控并对其结果进行分析，为采取后续纠正措施提供信息。（九）项目负责人应及时收集和处理业主或监理提出的问题，并向施工管理人员及时传递有关信息。通过每周监理会议将问题的处理过程、结果、进度等与业主或监理方进行沟通，确保施工工期
40、、质量、成本在控制之中，并保存相关记录。（十）项目现场负责人应及时做好工程设备开箱检查记录，收管设备随带资料及附件。（设备随机资料如业主保存，应在开箱检查记录中注明），按建筑材料、构配件和设备管理制度要求进行标识、保护和贮存。（十一）项目部应认真执行并监督分包方严格执行国家、地方政府的规程和法规、环境污染规定、安全防护措施，做到文明施工。（十二）项目部负责对施工中的工作环境（温度、湿度、噪声、粉尘、振动、风、雨）的变化影响施工进度和工程质量情况进行检查，必要时组织相关技术人员研究制定防护措施，并在施工日志中对施工环境条件进行相应的记录。（十三）综合管理部负责按项目完成计划对项目施工进度进行监督
41、管理。（十四）质量技术部根据质量检查计划，对施工项目过程进行质量检查，对发现的不符合按工程项目质量管理办法处置。三、竣工验收阶段管理（一）项目部组织对分包工程的质量检查验收，在系统联合调试完成，依据工程项目质量管理办法向公司申请进行工程的内部验收并填写公司内部验收报告（见附件24），若内部验收不通过，则按照验收意见进行整改，并再次申请内部验收。项目经理组织编制竣工收尾计划、试运行方案，配合业主进行联动试运行。在公司内部验收完成后，必要时申请监理单位组织工程的预验收，并填写单位工程竣工预验收报验表（见附件25），若预验收不通过，则按照验收意见进行整改，并再次申请预验收。在工程预验收通过后，则填写
42、系统验收申请报告（见附件26）进行单位工程竣工验收或单位工程专项验收并填写工程质量竣工验收记录（见附件27）若竣工验收不通过，则按照验收意见进行整改，并再次申请竣工验收。（二）项目技术负责人应组织落实竣工收尾计划，检查过去验证中发现的不合格是否按规定处置结束；对重要部位检查和试运行过程发现的问题处理应做好记录。（三）竣工资料应包括：工程施工过程文档、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图和规定的其他资料。（四）项目技术负责人应检查竣工资料的完整性和真实有效性。（五）项目部按施工过程的分部、分项划分顺序，分类组卷工程质量保证资料和工程检验评定资料，对于特种设备的施工资料单独立卷。（六）竣工图
43、的整理应按竣工验收的要求进行，对于小的设计变更可在原图上标注，所有竣工图应按要求完成编、审、批等过程后盖上竣工图章。（七）项目部应验证分包方提供的分包工程竣工资料，并转交业主。所有竣工资料应建立目录并和资料档案相符。（八）在工程竣工验收阶段项目经理部应做好已完工程的防护，保证将完好的工程交付给业主。第六条 竣工结算（一）项目部在提交工程工程质量竣工验收记录（见附件26）后，应在合同规定时间内向业主递交工程竣工结算报告和完整的结算资料。与审计部门沟通，配合审计部门完成项目结算审计。（二）工程竣工结算后，应将工程竣工结算报告和完整的结算资料及时归档。工程完工并交付使用后，则进入工程项目的结算审计工
44、作。（三）在工程竣工验收和工程竣工结算完成后，项目部应按合同约定的期限向业主，并按业主方、监理方办理工程移交手续，并按公司档案工作规范完成归档。（四）项目部按合同约定的要求对工程移交实施维护和保养。第七条 相关质量记录 深化设计输入评审记录（附件1） 工作联系单（附件2）施工现场勘查记录（附件3）施工组织设计及方案（附件4）成本核算（附件5）成本核算评审记录表（附件6）工程动工报审表（附件7）采购申请单（附件8）设备开箱检验记录（附件9）材料、构配件进场检验记录（附件10）物资交接记录（附件11）技术交底记录（附件12）文件发文登记表（附件13）安全技术交底（附件14）培训记录（附件15）施工日志（附件16）隐蔽工程检查记录（附件17）检验批质量验收记录（附件18）分项工程质量验收记录表（附件19）分项分部工程报验表（附件20）设备单机试运转记录（附件21）系统试运行调试记录（附件22）系统试运行报告（附件23）公司内部验收报告（附件24）单位工程竣工预验收报验表（附件25）系统验收申请报告（附件26）工程质量竣工验收记录（附件27）第
