项目管理实施策划--邬德江.docx

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1、项目管理实施策划一、 项目管理整体思路及原则：1、 整体思路：以项目管理团队为核心，在工程建设中心和业主方的双重领导下，关注项目所在地的社会环境，自然环境的特殊性，完成项目的设计、采购、施工等工程任务，并实现成本、进度、质量三者平衡性下的最大效益。具体见下图。2、 管理原则：争取公司利益最大化的同时，照顾业主方的利益，理解业主方的关切，兼顾各分包商及相关方的利益；最后实现多方共赢。3、 两点感悟：（1）项目团队是整个项目运转的核心：利益相关方、信息的枢纽；（2）项目团队是整个项目运转的动力源，负责项目的计划、组织、指挥、协调和控制等全过程的活动 。附图：项目管理的整体思路：注：1、粉红色代表由

2、项目部来完成； 2、白色部分代表由公司来完成。 二、 项目管理目标：1、 成本管理目标：确保整体项目的利润在合同总金额的10%以上；2、 进度管理目标：（1）总工期：确保整体项目在6个月内完成首台并网发电； 12个月内完成整体竣工验收。（此工期不包括前期工作：微观选址，地质勘查，三通一平等，从正式施工算起。）（2）分项工期：1）升压站建筑工程主体3个月，加上附属建筑及装饰装修总体工期为4个半月；2）风机基础工程三个月；风机安装工程主体完成三个月；3）场内集电线路工程具备送电条件三个半月；4）升压站电气安装工程2个半月（考虑电气设备不能集中到位）。 3、 质量管理目标：无重大质量事故发生； 4、

3、 安全管理目标：无重大安全事故发生。三、项目管理具体实施方案： 1、项目的总体策划： 在项目正式启动之前，利用一周的时间，依据前期可研报告等前期资料，并实地考察，展开对项目全方位的调查了解。重点了解：（1） 当地的社会民情；（2） 当地的自然环境，如雨天，雪天，风季等情况进行详细的调查了解；（3） 项目所在地的工程地质情况；（4） 项目所在地的工程资源，包括建筑材料，分包队伍等各种资源情况；（5） 了解项目所在地交通道路情况；（6） 其他情况，如当地的物价，劳动力市场价等。在以上充分了解的情况下，参照过去的项目经验，依据业主与公司的整体要求，编写项目实施策划书（或项目规划纲要），并报公司及业主

4、方审阅。经批准后的项目实施策划书成为整体项目后续实施的指导性文件。项目实施策划书中重点突出项目实施过程中可预期的难点、重点，风险并提出对应的解决之道。 2、进度管理： （1）进度计划：根据总承包合同的要求及业主、公司的具体要求，编制总的网络进度计划。根据总的进度计划需要配套的资源，编制资金需求计划，设备、材料采购计划，分包商的招标计划等； 为保证总进度计划的可行性，在编制时除参照以往经验外，重点考虑当地自然、社会环境等特殊性，另外也要根据当地的工程资源，我们公司的现有可配置的资源；也要跟工程建设中心的相关部门沟通，如采购招标部，财务核算部等。 在此基础上找出完成本进度计划的限制条件，并有针对性

5、的制定应对策略。 （2）进度管理控制：项目总进度计划一经公司与业主批准后就成为项目进度管理的指导性文件。总工期不再可以随意调整。 对于进度管理控制应按照如下方法控制： 1）跟踪执行：以周，月为周期定期对实际工作进度进行跟踪总结； 2）对比分析：以周、月为周期对实际工作进度进行跟踪总结的基础上，与总进度计划进行对比分析，找出偏差，并分析原因。 3）偏差纠正：在对比分析的基础上，针对造成的原因，拿出解决问题的办法与策略，并制定对应的赶工措施； 4）监控落实：对制定出的赶工措施进行监控落实，保证总的进度计划总工期不变。 对于总进度计划中的每一项工作进行分解，并落实到人，做到有人负责，有人跟踪，如工程

6、设计进度、分包招标进度、设备材料采购进度等。 施工进度控制是项目管理中的最重要部分，要将总进度计划中的每一单位工程、分部工程的工期通过分包合同确定下来，并要求分包商根据分包合同工期编制可操作的，切实可行的二级网络进度计划，并经项目部审核批准执行。同样的，在执行过程当中也要根据进度管理的四个环节进行跟踪、对比分析、纠正、监控落实。具体工作就体现为每天、每周、每月的生产调度会。 对于不可控的社会、天气等原因，做好记录，作为最后的工期索赔、工期的正常顺延依据。3、质量管理： （1）质量计划：在项目启动后，依据公司的质量制度，项目本身的情况，编制质量计划，具体包括：质量目标，质量管理要求，质量管理机构

7、设置、质量职责，组织保证措施等，如果有条件编制创优计划。 （2）质量管理控制： 从影响质量的五个因素方面进行质量的管理控制，具体如下：1） 人员：人是管理中最核心的因素，所以关注每一个环节中人的因素将对工程质量起到至关重要的作用。首先要求分包商的项目经理，技术负责人扥管理人员，其他特殊工种等必须持证上岗。并要求加强进场人员的培训教育。2） 材料设备：对于采购的成套设备，在现有的条件下，对一些重要的主要的设备尽可能的采取驻厂监造，确保生产环节的质量；在设备进场后，要组织监理、厂家、安装单位等几方人员进行联验，确保设备的完好无损。对于采购的大宗材料，在选场（厂）时，在同等市场价的条件下，选取大厂家

8、、知名厂家的产品，如钢材，塔材，导线，金具等。材料进场后，要根据行业规范的要求，进行材料的复检试验。3） 机械机具：机械控制包括施工机械设备、工具等控制、要根据不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备。健全人员固定制度、“操作证”制度、岗位责任制、交接班制度、技术保养制度、安全使用制度、机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳使用状态。4） 方法：包括施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施等的控制，应切合工程实际、能解决施工难题、技术可行、经济合理，有利于保证质量、加快进度、降低成本。5） 环境控制：根据工程特点和具体条件，对影响质量的环境因素，采取有

9、效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工工序井井有条，为确保质量、安全创造良好条件。从工程质量管理的三个阶段来控制：事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。1）事前控制指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工准备包括技术准备、物质准备、组织准备和施工现场准备等内容。2）事中质量控制事中质量控制的策略是全面控制施工过程，重点控制工序质量。具体措施有：工序交接有检查，质量预控有对策，施工项目有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，配制材料有试验，隐蔽工程有验收，

10、计量器具校正有校核，设计变更有手续，质量处理有检查，成品保护有措施，行使质控有否决，质量文件有档案。3）事后质量控制事后控制的具体内容有：组织试运行：准备竣工验收资料，组织自检和初步验收；按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项工程、分部工程、单位工程进行质量评定；组织竣工验收。4、成本控制：（1）设计阶段的成本控制：控制成本源头还在设计，所以设计阶段的成本控制至关重要，尤其能实现限额设计，典型造价设计更能大大的降低工程造价。考虑现实情况，我们需要做的是从方案设计阶段，就与设计人员建立良好的沟通，融洽的关系，辅助以专业深入的探讨，达到设计方案的优化。具体应关注如下方面：1） 场内集电线路工程：

11、注意路径的选择，杆塔选型等方面可以在满足功能、安全等前提下，考虑成本最低化。2） 升压站建筑工程：考虑建筑结构形式，整体布局，以及附属工程建筑形式等都可以在满足功能，安全的前提下进行方案的优化选择；3） 主要设备的选型方面也要考虑市场因素，考虑成本。（2）施工阶段的成本控制：1）分包单位的招标：按照公司现有的招标采购制度，采用议标的形式确定分包商。在价格谈判上，依据造价人员的标底及类似工程的造价确定一个合理低价。 2）分包合同谈判：在合同谈判时，对工程的承包范围要严格鉴定，要做到不漏项；遇有两个分包工程有交叉作业的，更要清晰鉴定各自的承包范围，杜绝重叠，缺失工作项目现象发生。 合同形式可以考虑

12、采用固定总价和固定单价合同，如果设计图纸比较到位，采用固定总价合同，如果设计图纸不到位，又要敢抢工期采用固定单价合同。采用固定总价合同时，重点约定分包商可承担的风险及风险外的因素等；固定单价合同重点要清楚的约定工程量的计取原则。3）工程施工阶段：施工阶段的成本控制重点：首先在于保证质量的前提下，合理可行的组织、可行的施工方案可以降低成本的支出，虽由分包商来完成施工，但分包商成本的支出这方面跟我们的利益是一致的；其次在于项目部的总体的良好协调，尽量避免产生误工、窝工；再则，合同外的工程签证，注意工程量的现场计量，计价的及时跟进，避免分包商的恶意索赔；另外，也要做好设计变更管理工作，尤其要避免重大

13、设计变更的发生。4）工程结算阶段：在日常的项目管理到位的情况，以事实、证据为依据，经双方洽商，达到一个合理公平的结算价。所以在日常的项目管理过程当中，做好资料、证据的收集，做好应有的记录尤为重要。（3）向业主方合理索赔：在项目正式启动前，要仔细分析总包合同，明确双方各自的工作口范围及可以引发费用索赔的条件。在项目管理过程中，一旦有引发费用索赔的条件，及时将发生的工程量，费用做好记录，及时找业主进行确认。5、安全管理：（1）强化安全意识：在强化以项目经理为安全管理的第一责任人的同时，在配置专职的安全员的前提下，强化全员抓安全，全员管安全，安全无小事，安全问题一票否决的意识。（2）成立安全管理委员

14、会：以总包项目经理、监理单位、各分包单位的主要负责人为主牵头成立安全管理委员会。定期组织会议，对工程中安全管理存在的问题进行分析总结，并对前一阶段的安全管理工作进行评比打分，并实行奖惩。以起到相互监督，相互学习的效果。（3）开展安全月，安全周活动，严格实施工作票制度；通过开展安全周、安全月活动，强化工程参建人员的安全意识。通过安全周、安全月活动集中进行安全大检查，将安全隐患及时排除。（4）编制安全危险源清单，并针对重大安全危险源编制应对应急措施。在项目启动初，以安全员牵头，各专工配合，对项目所涉及到的所有环节进行安全危险源的辨识工作，并找出重大安全危险源，有针对性的编制应急应对措施。（5）安全

15、管理成本的投入保证：安全管理措施的落实到位必须有安全资金的投入，由项目部监督跟踪分包商进行落实，如果有分包商响应不积极，配合不主动，由总包方从工程款中提取相应的资金来代为实施。这一部分在合同中要约定。（6）安全风险的适当转移：在与各分包商签订合同之后，同时签订安全目标责任书；在启动项目初购买工程建筑、安装一切险。6、协调管理：协调管理包括对外协调，公司内部协调。对外协调主要是对当地政府，电力部门以及监理、业主方、各分包商、设备供应商的协调。 （1）对政府及电力部门的协调：对于这些强力强势部门的协调，必须在项目启动后就着手安排计划，做到提前沟通提前打通关节，不能等到需要时再上门拜访，那样会耽误延

16、时，影响工作。这方面适当的借助当地一些人际关系，找到突破口，辅助以一些公关手段。 （2）与业主方、监理方的沟通协调：与业主的沟通协调重点在于关注、理解业主方的关切，并定期的将我们的工作进展情况做沟通汇报。对存在的问题也要及时找业主沟通说明，消除业主的顾虑与担心。与监理方的沟通协调大体也如此。 （3）分包商及供应商的管理协调：管理手段主要是合同、经济、技术、管理等手段多管齐下。7、项目团队建设：项目工作任务能否高效、按时、保质完成，一个好的项目团队建设很重要。 （1）形成核心团队：项目经理、项目副经理，项目总工为项目管理的核心团队。在组建时注意专业的搭配，性格的匹配，擅长技能的匹配。最好三个人中

17、有一个土建专业出身，一个电气专业出身，另一个能擅长沟通协调更好。 （2）建设一个具有凝聚力，团结的项目团队：项目团队一般属于临时组建，所以如何在短期内创造一个融洽的轻松的工作氛围至观重要。尽量少用行政考核、命令，多进行沟通说服。在紧张的工作之余，多创造业余的集体活动机会。 （3）授权与信任：通过充分的授权，并给予项目成员更多的信任，调动项目团队成员每个人的工作热情与积极性，主动性。 （4）包容与尊重：包容项目团队成员存在的不足，尊重每个人的人格，工作能力，工作成果。 （5）多奖励慎惩罚：对于项目团队成员做的好的方面多表扬多奖励，对于做的不足的地方，通过沟通达到让成员认识到不足，慎用惩罚。 （6

18、）有意识的培训人、锻炼人：在不影响工作任务完成的前提下，给项目团队每个人更多的表现的机会，展现各自能力的机会。 （7）关注与关心团队的需求与感受：项目管理工作比较辛苦与紧张，又远离家人，朋友。所以在平时的工作中，大家多关心，遇到困难多帮助，让每一个人感觉到家的温暖。8、三标一体体系运行管理： （1）加强项目部的学习、培训：管理体系代表着公司的管理要求，有目标，有流程，有制度，涉及方方面面。要想把我们的工作做好，而且符合公司的管理要求，就得熟悉、理解体系，并按照体系的要求执行。为此，在公司组织的培训的基础之上，利用项目上空余时间，组织大家多学习，每次以一人主讲，大家参与讨论的方式进行培训学习。重点讨论对体系的理解，如何与实际工作结合并践行之。（2）一人负责，全员参与：体系的运行指定一人专门负责，其他成员全员参与。即执行过程中，体系的运行依靠每一个人按照体系的要求开展自己的工作，并做好相应的记录工作，在这个过程当中同时规范了自己的工作；专人负责主要是指负责整理，归档，并给予指导监督，以及负责与公司相关部门的联系沟通。 邬德江 2011.3.5