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1、第三讲,组织 是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。,2022/12/21,主要内容,第九章 人力资源管理,第十章组织变革与组织文化,第八章组织设计,组织设计（就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。）,2022/12/21,8.1 组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责,2022/12/21,8.1.2 组织设计的任务和原则 1.组织设计的任务;设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职
2、权、参谋职权、 直线职权的活动范围编制职务说明书,2022/12/21,组织结构的特点复杂性：组织内部在分工程度、组织层级、管理幅度以及人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系上存在着巨大的差别； 规范性：组织需要规章制度以及程序化、标准化的工作来规范员工的行为；集权性：组织需要处理好集权与分权关系。指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,2022/12/21,2022/12/21,组织设计思路 根据组织宗旨、目标、内外环境 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责根据每位职务人员所从
3、事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照职能相似或关系紧密的原则 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 形成组织体系,2022/12/21,2.组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则（既精简又高效）,2022/12/21,组织设计原则,分工协作原则,指挥统一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应结合原则,集分权原则,补：,2022/12/21,8.1.3 组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构，综合而言为五个：环境、战略、
4、技术、规模和生命周期 1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性,2022/12/21,组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性,2022/12/21,2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专
5、业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段,2022/12/21,研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构,2022/12/21,3.技术的影响 生产批量 技术复杂程度,2022/12/21,技术的影响,2022/12/21,4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 生命周期 创业阶段（初创期） 集合阶段（成长期） 规范化阶段（成熟期） 精细阶段（衰退期）,2022/12/21,8.2 组织部门化 8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化
6、是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,2022/12/21,8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。,2022/12/21,b.职能式组织结构的优势： 在
7、部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； 高层主管难于协调； 员工为专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。,2022/12/21,d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。,2022/12/21,2022/12/21,2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活
8、动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,2022/12/21,产品部门化组织结构图,2022/12/21,优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。 主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； 管理成本上升。,2022/12/21,3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。
9、许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,2022/12/21,2022/12/21,优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。,2022/12/21,4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,2022/12/21,顾客部门化组织结构
10、图,2022/12/21,优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位，提高顾客满意度； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 能不断创造顾客的需求，建立持久性竞争优势； 缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。,2022/12/21,5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,2022/12/21,流程部门化组织结构图,2022/12/21,优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要
11、求 协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。,2022/12/21,补充： 几种常见的组织形式,直 线 制 职 能 制 直线职能制 矩 阵 制 事 业 部 制 集团控股型组织结构 网络型组织结构 多维立体形组织结构其他（任务小组、委员会）,2022/12/21,直 线 制,特 点：一切经营活动由各级主管人员直接指挥优 点：管理结构简单，管理费用低指挥关系清晰、统一，责任明确决 策 迅 速 ，反 应 灵 活 缺 点：对管理工作没有专业化分工对管理人员的技能要求高管 理 粗 放,易 于 忙 乱成 员 之 间 横 向 联 系 少,2022/12/21,直线制,
12、厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,2022/12/21,职 能 制,特 点：从“泰勒”理论而来。根据组织职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系，由直线系统直接下达命令和指示的组织结构。优 点： - 有利于专业人才发挥职能专业化优势作用 - 管理工作分工明确、深入、细致 - 可以弥补行政人员管理能力的不足缺 点： - 多头领导，“千线一针”，下级往往无所适从 - 责任不清及过分强调专业部门重要性，而忽略组织整体要求的问题。,2022/12/21,职 能 制,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,职能班组,职能班组,班组长,班组长,2022/
13、12/21,直线职能制,特 点：以直线制为基础，增加参谋部门配合。优 点：既有利于保证统一指挥，又可以发挥专 家的作用。缺 点： - 各职能部门不重视横向信息沟通，容易发生 矛盾，影响效率。 - 对职能部门授权过大时易干扰直线指挥系统。 - 按职能分工的组织对环境变化反应慢。 - 不利于培养综合性管理人才。,2022/12/21,直线职能制,2022/12/21,矩 阵 制,特 点： - 在直线职能制垂直指挥系统的基础上，增设横向 指挥链系统。 - 非 长 期 固 定 性 、双 重 职 权 性 组 织 。优 点： - 克 服 了 各 部 门 各 自 为 政 的 现 象 。 - 灵活机动，专业人
14、员和设备调动方面，利用率高。 - 易 培 养 全 局 观 念 和 合 作 精 神 。缺 点： - 人员临时观点强，组织关系复杂，稳定性差。 - 不易分清责任，双重领导，权责不清。,2022/12/21,矩阵式组织结构（中兴通讯）,系统集成部,开发一部,开发二部,测试部,财务,人事,项目A,项目B,项目C,开发三部,2022/12/21,事 业 部 制,定 义： 在一个企业内部对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织形式。 20年代美国许多大企业传统的集权式组织结构不能适应内外环境的高速变化，由通用汽车公司副总裁斯隆指导下建立的分权制的组织结构。故又称“斯隆
15、模式 ”“M型”。,2022/12/21,事业部制组织结构,2022/12/21,事 业 部 制（斯隆模式）,优 点： - 总公司和事业部的责、 权、利关系明确。 - 有利于调动中层经营 管理人员的积极性。 - 有利于培养综合性管 理人才。,缺 点 ： - 要求拥有众多综合性管 理人才。 - 管 理 费 用 上 升 。 - 总公司协调任务重。 - 难以处理集权分权关系。,2022/12/21,事业部制的组成特点,1、一个标准的事业部制组织由高层管理、 职能管理和事业部门三个部门组成。 - 总公司是投资决策中心。 - 事业部是利润中心。 - 生产单位则是成本中心。2、 集 中 政 策 下 的 分
16、 散 经 营。,2022/12/21,多维立体型组织结构,它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,2022/12/21,关联公司,集团控股性组织结构,母公司,子公司,2022/12/21,委 员 会 组 织,优 点 ： 集 思 广 益 防止权力过大 协调各方矛盾 反映听取各方要求,缺 点 ： 决 策 迟 缓 折 衷 调 和 职 责 不 清 费 时 费 力,为补充和加强直线组织，形式各异：,2022/12/21,采用委员会组织结构的原则,1、 明确委员会的职权和职责。 2、 挑选合格的委员会成员。3、 确定合适的委员会规模。 4、 确定称
17、职的委员会负责人。5、 及时检查委员会的工作。,2022/12/21,各种组织结构的适用,直 线 制 家 长 制 式 企 业。直线职能制 大企业中的事业部，分公司 及一些小企业。事业部制式 产品品种多样化及市场环境 变化较快的大型企业。矩阵式结构 某些需要集中各方面专业人 员参加完成的工作项目。咨询、广告公司。,2022/12/21,网络型组织结构 （P167-168）,2022/12/21,组 织 设 计,8.1 组织与组织设计8.2 组织部门化补充：各种组织结构形式8.3 组织的层级化,2022/12/21,8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的
18、互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,2022/12/21, 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,2022/12/21,两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信
19、息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。,2022/12/21,锥形组织(高耸型组织) 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。,2022/12/21,2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力,2022/12/
20、21,（3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。（4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利,2022/12/21,8.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 个人能有效激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,2022/12/21,职权的三种形式,直线职权管理者直接指挥下属工作的职权。拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权管理者拥有某种特定的建
21、议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议。职能职权由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的职能范围内行使的某种职权。,2022/12/21,2.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散,2022/12/21,集权与分权,衡量分权程度的标志,A、低层决策者的决策频度 B、低层决策者的决策幅度 C、低层决策者决策问题的重要性 D、上级对下级决策的审查和控制程度,分权的实现途径,A、制度分权B、工作授权,2022/12/2
22、1,影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段,2022/12/21,3. 组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，把某些权力或职权授予下级。但下级负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。,授权含义（方式）： 分派任务授予权力或职权明确责任,有效授权的要素，即组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 充分放权 对绩效的奖励,2022/12/21,（2）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原
23、则,2022/12/21,补：非正式组织,2022/12/21,非正式组织,组 织,正式组织,在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。,企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。,2022/12/21,非正式组织,1、非正式组织的形成,（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。,（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）,（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行
24、为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。,（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。,（5）接受并遵循共同的行为规则。,2022/12/21,非正式组织,2、正式组织与非正式组织的比较,类型,产生,目的,特征,奉行原则,正式组织,非正式 组织,组织设计结果,自发形成,以任务目标为中心,满足感情需要,目的性,正规性,稳定性,自发性,内聚性,不稳定性,成本,效率,理性,感情,接受与孤立,欢迎与排斥,2022/12/21,非正式组织,3、非正式组织的影响,积极作用：,（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。,（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式
25、组织的稳定。,（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。,（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。,2022/12/21,非正式组织,消极作用：,（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。,（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。,（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。,（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。,（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。,2022/12/21,非正式组织,4、有效利用非正式组织,承认 引导 改变 规范
26、,（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。,（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,2022/12/21,、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真、决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；、上层领导和基层
27、群众相距甚远，不便交流，不易沟通。,补：管理层次过多的弊端,2022/12/21,扁平组织利大于弊,、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低管理费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；,2022/12/21,、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举
28、多得；、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。,2022/12/21,授权的好处： A、得到下属的尊敬和信任 B、有利于发挥下属的聪明才智 C、可以减轻上司的工作负担,授权,2022/12/21,授权,授权的障碍,A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）,B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）,C、害怕失去权威性,D、强烈的被奖赏的欲望,E、需要工作的感觉,2022/12/21,授权与分权有何不同？,授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将
29、权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。,2022/12/21,第九章 人力资源管理,人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效评估,2022/12/21,9.1 员工的招聘与解聘 9.1.1 管理人员的招聘标准 1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于创新的精神 4.较高的决策的能力 5.沟通的技能,2022/12/21,9.1.2 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源 a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： 具有“外部竞争优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； 能够为组织
30、输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。附：外部招聘渠道（广告、职业介绍机构、校园招聘、员工推荐、人才市场）,2022/12/21,b.内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。,2022/12/
31、21,c.外部招聘与内部晋升的选择： 所需选择人才的层次； 高层人才内部优先 企业经营环境稳定程度； 经营环境变化剧烈外部优先 企业所处发展阶段； 成长期外部优先成熟期内部优先 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。（企业战略调整：外部）,2022/12/21,9.2 人员的培训 9.2.1 人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作,2022/12/21,9.2.2 管理人员培训方法： 专业知识与技能培训； 职务轮换培训； 提升培训； 设置助理职务培训； 设置临时职务： 防止彼得现象（英：劳伦斯彼得）： 在实行
32、等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次，因此可能给企业带来经济效益滑坡。,2022/12/21,9.3 绩效评估 9.4.1 绩效评估的定义和作用 1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2.作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据,2022/12/21,第十章 组织变革与组织文化,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展,2022/12/21,10.1 组织变革的一般规律 1
33、0.1.1 概述 1.组织变革的含义 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。,2022/12/21,2.组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。,2022/12/21,3.组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息
34、畅通的需要、克服组织低效率的需要、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求等。,2022/12/21,10.1.2 组织变革的类型和目标 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革,2022/12/21,2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行
35、为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等,2022/12/21,10.2 管理组织变革 10.2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程,2022/12/21,组织变革过程,1.解冻：改变原有观念，激发危机感,这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。,2022/12/21,2.改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构 发现问题认清改革的必要性诊断问题选择变革的方法分析变革的限制条件正确选择
36、改革方式和策略实施变革计划评估变革效果,组织变革过程,2022/12/21,3.冻结：结果的加强和巩固,利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。,组织变革过程,2022/12/21,2. 组织变革的程序 （1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈,2022/12/21,10.2.2 组织变革的阻力及其管理 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力
37、从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,2022/12/21,组织变革的动力与阻力,动力：发动、赞成和支持变革并主动去实施变革的驱动力。（动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识）,阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。（变革的阻力既是坏事，也有积极的一面）,2022/12/21,1.个体阻力 a.利益上的影响 b.心理上的影响,2022/12/21,2.团体阻力 a.组织结构变动 b.人际关系调整,2022/12/21,3.
38、消除组织变革阻力的管理对策 a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段,2022/12/21,10.2.3 组织冲突及其管理 1.组织冲突的影响 所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。,2022/12/21,竞争胜利对组织的影响是： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，组织
39、更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求 （4）成员以往的自信心受到极大的打击，过去的固执和偏见也不得不进行检讨和反思。这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。,2022/12/21,2.组织冲突的类型 a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突 b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突3.组织冲突的避免 a.承认非正式组织存在的合理
40、性 b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合 理的规章制度 d. 理性区别建设性冲突和破坏性冲突,2022/12/21,10.3 组织文化 10.3.1 组织文化的概念与特征 概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式，从而实现组织目标。 特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性,2022/12/21,10.3.2 组织文化的三个层次,潜层次的精神层这是组织文化中的核
41、心和主体，包括价值观、敬业精神等。表层的制度系统（制度层）指体现组织文化特色的各种规章制度，包括道德规范和员工行为准则；显现层的组织文化载体（物质层）指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在表现，既包括整个物质和精神的活动过程、组织行为等，也包括组织实体性的文化设施设备，如工作环境、俱乐部等。,2022/12/21,10.3.3 组织文化的核心内容,组织的价值观是 组织内部管理层和员工对该组织的生产经营活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的价值取向和主导意识。它是组织文化的核心，是组织凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。伦理规范指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理制度的补充和完善。,2022/12/21,10.3.4 组织文化的塑造途径,选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善。,
