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1、第8讲 组织设计,主要内容,管理幅度与管理层次组织设计组织结构的基本类型部门化集权与分权,组织的提出,组织的定义动词意义上：管理的一项基本职能，根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门与岗位的职、责、权以及相互之间的关系名词意义上：按照一定目的、任务和正式结构建立起来的社会实体（企业单位、政府机关、大学、医院等）,管理幅度与管理层次,管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度、管理层次与组织规模的关系 组织规模一定：管
2、理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比,管理幅度与管理层次,两种基本的组织结构形态 锥型管理幅度小、管理层次多 扁平型管理幅度大、管理层次少,较宽的管理幅度有利于降低管理成本,锥型组织结构 VS 扁平型组织结构,锥型组织结构优点：上级可以对下级进行更具体的指导和更严密的监督；使每位主管仔细研究从下属所获得的有限信息缺点：层次太多，指令失真；消息上传速度太慢；使各层主管觉得自己作用太过渺小扁平型组织结构优点：层次少，缩短了基层与高层的行政层次距离，信息传播速度快、失真可能性小；可以使高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施；而且由于较大的管理幅度，使得主管人员无法对下
3、属控制的较死，有利于下属发挥主动性和创造性局限：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导；主管从众多下属那里获取信息，大量的信息可能淹没有价值的信息,管理幅度的实践,一个企业的管理幅度到底应该是多少？管理者管理多少人最适宜？20世纪初期，美国将军伊恩.汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理36个人时将处于最佳的工作状态。他建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6人越好亨利.法约尔指出：合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，一般管理人员管理24名工长，工长管理2030名工人不等。美国管理学会的研究报
4、告(1952)介绍了当时141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查报告，调查主题是这些公司的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为124人不等。,管理幅度与管理层次,如何确定管理幅度？努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的适宜性、有效性影响管理幅度的因素工作能力（管理者、下属）工作内容和性质工作条件组织环境,组织结构的“扁平化”,传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势,GE公司的组织结构改革,美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其中经理头衔的就达2
5、.5万人，高层经理500多人，副总裁130多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”从1981年开始，GE公司砍掉了350多个部门，公司职工裁减为27万，管理结构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名 “扁平化”的结果：12年里公司销售收入增长2.5倍，税后净利翻3番。98年GE在财富“全球最受推崇的公司”评选中名列榜首，比位居第二的微软得票高50%。金融世界将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。,组织设
6、计,组织设计的概念对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以确保组织目标的有效实现实质是对组织人员进行横向和纵向分工组织设计的任务确定组织结构图,编制职务说明书组织设计的步骤职务设计与分析部门划分结构的形成,某企业组织结构图,组织设计的原则,目标可行原则因事设职与因职用人相结合的原则分工合理原则统一指挥原则权责对等原则精简效能原则有效管理幅度原则,案例：护士长的烦恼(典型的“多头领导”),10月份的某一天，产科护士长王娜来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我
7、只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(王娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回
8、到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院这样运作还能正常工作吗？”,组织设计的影响因素分析,外部环境的影响外部环境（任务环境：主要作用于对组织实现目标有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、政府等；一般环境：指对企业日常经营没有直接影响，但对任务环境产生影响的经济、政治、法律、文化等）外部环境对企业组织的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响,环境复杂性,环境稳定性,组织设计的影响因素分析,经营战略对企业组织设计的影响战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称经营战略保守型战略：在组织设计上强
9、调提高生产和管理的规范化程度，并用严密的控制来保证生产和工作的效率（刚性结构）风险型战略：在组织设计上不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而是以保证企业的创新需要和部门的协调为目标，增大组织的柔性（柔性结构） 分析型战略：企业的组织结构则介于上述两种组织之间,组织设计的影响因素分析,技术对企业组织设计的影响Eg：企业技术类型（伍德沃德：小批生产具有柔性组织结构，大批量生产具有刚性组织结构）企业发展阶段对企业组织设计的影响（美国学者Thomas Cannon）创业阶段（组织结构不正规，管理者也是执行者）职能发展阶段（职能专业化组织结构，协调需要增加）分权阶段（分权应对职能结构的问题）参谋激增阶
10、段（增加参谋助手，加强对“小集团”的控制）再集权阶段（再度高度集权）规模对企业组织设计的影响规范化（大型企业需要更高的规范化程度，小型松散的组织更多是自发偶然性行为）分权化（组织规模越大越需要分权化）复杂性（大型组织的结构、管理层级、部门越复杂）专职管理人员的数量（大型组织的一个特点是管理人员、办事人员数量激增）,组织结构的基本类型,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构,组织结构的基本类型：直线制组织结构,特点：产生于手工作坊，企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有
11、直接的一切职权，组织中每一个下属只向一个直接上级报告,直线制组织结构,优点结构简单、权力集中、责任分明、命令统一缺点缺乏弹性、容易导致专制、不利于组织总体管理水平的提高、所有的管理职能都集中一个人承担，往往由于个人能力、精力有限而难于应付、顾此失彼适用范围生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯、没有必要实行专业化管理的小型组织或现场作业管理,职能制组织结构,特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指标，即下级除了要服从直接上级行政领导的指挥以外，还要接受上级各职能部门的指挥,职能制组织结构,优点：每个管理者只负责一方面的工作
12、，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：违背了组织设计的统一指挥原则，容易导致多头领导不利于明确各级管理者和职能机构的职责权限，造成管理混乱适用范围：适用于复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的组织。 实际生活中没有纯粹的职能制组织结构。,直线职能制组织结构,一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门。 只有经理、主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职
13、能机构（参谋机构）只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。,直线职能制组织结构,实线表示直接领导关系（领导权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）,直线职能制组织结构,优点既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点由于各职能部门分管业务不同，观察处理问题角度不同，彼此之间往往产生矛盾，妨碍管理工作顺利进行。适用范围是目前大中型企业和各级组织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的企业。,事业部制组织结构,20世纪20年代，美国通用首创特点：实行分权化管理的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售渠
14、道或顾客分设若干事业部或分公司，按照“统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下放。,事业部制组织结构,优点有利于发挥各事业部的积极性、主动性，而总部人员更专心致志于长远的战略规划，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才缺点对事业部经理要求高各事业部经理职能重复，管理费用上升各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性适
15、用范围主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。,矩阵制组织结构,矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成，如下图所示。在这种结构中，为了完成某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门的小组，并指定专人领导。任务完成后，小组撤销，成员回到原来的部门。小组成员受职能部门和小组负责人的双重领导。,矩阵制组织结构,优点专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念,且容易互相激发,取得创新性成果。缺点工作位置不稳
16、定,容易产生临时观念,也不易树立责任心双重职权关系,难以分清责任。适应范围经营涉及面广、产品品种多，临时性的、复杂的重大工程项目组织。,部门化,是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。,职能部门化,按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,职能部门化,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，避免了重叠
17、，有利于管理目标的实现缺点：不利于区分各产品对企业带来的贡献，不利于指导企业产品结构的调整各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于管理人才的培养，也不利于“多面手”式的人才成长可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现,产品部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,产品部门化,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同
18、样有可能存在本位主义倾向，缺乏大局观和全局意识，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,区域部门化,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,区域部门化,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠
19、而导致管理成本过高,集权与分权,组织不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而组织结构不同。,集权与分权,“权力” 通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 产生影响力的权力主要包括三种类型： 专长权 个人影响力 制度权（法定权力）,权力的性质与特性,集权与分权的相对性,子贱放权的故事,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政务，却时常探亲自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官
20、吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”现代企业中的领导人，喜欢把一切事情揽在身上，事必躬亲，从来不放心交给手下人去做，使得他整天忙忙碌碌不说，还被公司的事物弄得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该学会放权，利用下属的力量，发挥团队协作精神。,集权与分权,组织中的集权倾向及其弊端 集权倾向产生的原因:历史惯性、领导个性、政策统一与行政效率。 过度集权的弊端:降低决策的质量、降低组织的适应能力和应变能力、降低组织成员的工作热情、防碍后
21、备管理队伍的培养。,集权与分权,分权的标志与实现途径分权的标志 决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。分权的途径 制度分权 在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。 授权 领导者将部分权力委托给某个或某些下属。授权有随机性、弹性控制的特征，是一种领导艺术。,王石的管理三原则,王石是中国企业家的个性化代表，地产业大亨，中国第一房产品牌万科的缔造人和掌门人，中国人登顶珠峰的最大年龄纪录创造者。王石对自己董事长的角色是这么界定的“作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你（管理者自己）承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则”王石对自己的原则这么理解的：“很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以有两种态度，一是他辜负了我的信任，他把事情做砸了（这不是我的态度），我的态度是他做错了是我的责任，原因是我让他做不适合的事情”。,谢谢你的阅读,知识就是财富丰富你的人生,
